白萬(wàn)綱

對(duì)很多企業(yè)來(lái)講，平常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行盤剝，要求供應(yīng)商提供條件更優(yōu)厚，產(chǎn)品規(guī)格更高、品質(zhì)更好，更便宜。配合零庫(kù)存供應(yīng)策略等服務(wù)，這種盤剝一旦等到有另外的廠商以更優(yōu)惠的價(jià)格和進(jìn)行合作，你的供應(yīng)商立即會(huì)拋棄你。所以，很多廠商通過(guò)盤剝所形成的供應(yīng)鏈體系并不穩(wěn)定。企業(yè)如何與上下游共存共榮打造新型的供應(yīng)商關(guān)系，顯得尤為重要，而在新型關(guān)系里面，最核心的就是存量管制。

在大生產(chǎn)時(shí)代，安全庫(kù)存這個(gè)概念是很恒定的，主要看供應(yīng)商如何供應(yīng)，但新型供應(yīng)商管理使得安全庫(kù)存的概念蕩然無(wú)存。比如很多實(shí)力很強(qiáng)大、砍價(jià)能力很強(qiáng)的主廠商會(huì)讓供應(yīng)商把貨放到自家的倉(cāng)庫(kù)里來(lái)，你的貨全部放在我的倉(cāng)庫(kù)里，貨物仍然是你的，只不過(guò)是放在我的倉(cāng)庫(kù)里，當(dāng)我需要的時(shí)候我來(lái)領(lǐng)，把你的貨搬走，這時(shí)候才算你出庫(kù)了。

日本豐田的做法是“just in time”，即恰恰好，也就是所謂的及時(shí)制生產(chǎn)。供應(yīng)商按照主廠商的生產(chǎn)節(jié)奏，把原材料送到工廠里面。不僅實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，而且供應(yīng)商的物流節(jié)奏要能夠配合主廠商的生產(chǎn)節(jié)奏，如果能夠做到這個(gè)程度，那么企業(yè)的存量管制就達(dá)到了最低，存貨對(duì)于資金的占用幾乎為零，那么企業(yè)的周轉(zhuǎn)率之高幾乎可以到達(dá)一個(gè)極限的數(shù)字。

大部分主廠商沒有這么厲害，而是必須保證原材料供應(yīng)不斷來(lái)進(jìn)行所謂的存量管制。

存量管制的出發(fā)點(diǎn)就是保證生產(chǎn)不斷料，圍繞著保證生產(chǎn)不斷料，還要做一些革命性的工作，比如減少生產(chǎn)系統(tǒng)上復(fù)雜的環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)減少本身就意味著存量管制更清晰。

比如很多大的汽車廠商，只和一級(jí)供應(yīng)商打交道，一級(jí)供應(yīng)商專門供應(yīng)部件的，比如座椅系統(tǒng)、電動(dòng)系統(tǒng)、制動(dòng)系統(tǒng)、電路系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)。對(duì)汽車主廠商來(lái)說(shuō)，只要跟系統(tǒng)供應(yīng)商、部件供應(yīng)商來(lái)打交道就可以了，由部件供應(yīng)商和大量的二級(jí)供應(yīng)商、三級(jí)供應(yīng)商去打交道，這樣就減輕了主廠商的工作，存量管制就更加清晰。

不然，一個(gè)汽車廠商就需要和兩三萬(wàn)種零配件打交道，這樣一來(lái)，主廠商的管理工作就會(huì)十分復(fù)雜，哪怕是運(yùn)用ER、哪怕存量管制非常到位、預(yù)測(cè)非常到位，這項(xiàng)工作依然十分復(fù)雜，所以決不能以復(fù)雜去對(duì)付復(fù)雜，而是應(yīng)該用結(jié)構(gòu)性的創(chuàng)新去減輕復(fù)雜。

存量管制的幾個(gè)步驟：

第一步，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)所需要的原材料或物料進(jìn)行分類。生產(chǎn)所需要的原材料或物料可分為四種：第一種是戰(zhàn)略性物料，是主材料也是最重要的一種物料，比如生產(chǎn)鋼鐵、鐵礦石，往往供應(yīng)量比較充足；第二種是瓶頸物料，比如鎳，鎳的價(jià)錢從幾萬(wàn)元，一下漲到十幾萬(wàn)元，又一下跌到幾萬(wàn)元，這種物料用量雖然不大，但是若供應(yīng)不上來(lái)，就會(huì)卡住企業(yè)的脖子；第三種是重要物料，與戰(zhàn)略性物料比起來(lái)沒那么重要，相對(duì)比較重要，比如生產(chǎn)鋼鐵的焦炭，就屬于一個(gè)重要物料；第四種是一般物料，是一般的消耗品，就像生產(chǎn)純凈水過(guò)程中的水，一般都是自來(lái)水經(jīng)過(guò)加工后變成純凈水，所以水在此時(shí)就是一個(gè)一般物料。除非當(dāng)?shù)厮浅０嘿F，比如在中東，水才會(huì)成為一個(gè)瓶頸物料，否則就是一般物料。

第二步，依據(jù)四種類型的物料確定與供應(yīng)商的關(guān)系。戰(zhàn)略性物料——建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。如果是戰(zhàn)略性物料，就要和供應(yīng)商形成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，否則供應(yīng)商有可能在非常緊急的時(shí)刻抬高價(jià)格，而在原材料過(guò)剩的時(shí)候，你想要拼命砍價(jià)。這樣關(guān)系搞得很惡劣，所以應(yīng)該與之建立一個(gè)長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系，保證穩(wěn)定的供給。

瓶頸物料——形成靈活性合作關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該隨時(shí)準(zhǔn)備采購(gòu)緊缺物料，以備不時(shí)之需。日本曾大批采購(gòu)各種稀缺原材料，然后把這些原料砌在一個(gè)大的水泥塊里沉到海底，從而形成大量的物資儲(chǔ)備，為日本崛起奠定基礎(chǔ)，這就是瓶頸物料的管理。

重要物料——達(dá)成一般合作關(guān)系。對(duì)于重要物料，企業(yè)應(yīng)和供應(yīng)商之間構(gòu)筑為一般合作關(guān)系就可以了，既有情感的來(lái)往，又有文化上的認(rèn)同就可以。

一般物料——組成一般交易關(guān)系。如果是最基本的一般物料，那么只要跟原材料廠商之間構(gòu)筑一個(gè)一般交易關(guān)系即可。

第三步，確定與不同類型物料供應(yīng)商之間的策略。對(duì)于戰(zhàn)略性物料的供應(yīng)商，我們期望與之構(gòu)建一個(gè)雙贏的關(guān)系，即雙贏策略；對(duì)瓶頸物料供應(yīng)商，我們盡可能與之構(gòu)筑一個(gè)靈活策略，在瓶頸物料供應(yīng)相對(duì)充足的時(shí)候怎樣，瓶頸物料不充足的時(shí)候怎樣，瓶頸物料供應(yīng)商少的時(shí)候怎樣，多的時(shí)候怎樣；對(duì)重要物料，我們的策略是最低成本；對(duì)一般物料我們的策略是綜合成本最小化。

第四步，確定不同類型物料供應(yīng)商的管理重點(diǎn)。戰(zhàn)略性物料，我們的管理重點(diǎn)是詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和詳細(xì)的需求預(yù)測(cè)，嚴(yán)格的庫(kù)存監(jiān)控，嚴(yán)格的物流控制，嚴(yán)格的后期保障，以及對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)；對(duì)于瓶頸物料，我們的管理重點(diǎn)是詳細(xì)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)和長(zhǎng)期供需關(guān)系的趨勢(shì)把握，必須把握住這個(gè)趨勢(shì)，另外我們必須著眼于長(zhǎng)期，一刻也不放棄尋找替代方案、備用計(jì)劃，另外要對(duì)供貨的數(shù)量和時(shí)間的嚴(yán)格控制；若能有效管理好戰(zhàn)略性物料和瓶頸物料，那么對(duì)于重要物料和一般物料的管理則相對(duì)比較容易。

第五步，不同類型物料存量管制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)戰(zhàn)略性物料，我們?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是長(zhǎng)期可獲得性、質(zhì)量可靠性，因?yàn)樗挠昧恳话愫艽螅粚?duì)瓶頸物料，關(guān)鍵是來(lái)源的可靠性；對(duì)重要物料，要保證我們的采購(gòu)成本和庫(kù)存成本最小化；對(duì)一般物料，我們就是要追求業(yè)務(wù)效率最大化，最快、最便宜、以最低綜合成本把原材料采購(gòu)進(jìn)來(lái)。

通過(guò)上述幾個(gè)步驟，我們的整個(gè)存量管制，就能實(shí)現(xiàn)一個(gè)較穩(wěn)定的狀態(tài)，我們的整個(gè)供應(yīng)鏈管理就非常穩(wěn)定，同時(shí)基于存量管制，將會(huì)進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。