王中敏

【摘 要】當前，石油產業(yè)已成為我國重要的國民經濟支撐產業(yè)之一。石油企業(yè)本身具有成本高、投入多、消耗高、風險大的特點，目前中國所處的金融環(huán)境缺少有效的金融政策扶持，成本控制已成為石油企業(yè)關注的焦點。對石油企業(yè)而言，成本控制與財務管理兩者的融合，能為其有進行效的資源整合、促進生產發(fā)展。本文就石油企業(yè)的成本控制與其財務管理的融合模式的構建進行分析，以期使石油企業(yè)成本控制與財務管理的工作得到健全和完善，從而實現石油企業(yè)高產、高效的經濟目標，并促進其經濟價值的可持續(xù)發(fā)展。

【關鍵詞】石油企業(yè)；成本控制；財務管理

近幾年，有關于石油企業(yè)中成本控制方面的文獻資料很少，加之企業(yè)自身沒有足夠的成本控制措施，使得企業(yè)成本控制單一、缺乏整體性模式，造成石油企業(yè)成本控制的效果不理想。石油企業(yè)中財務管理和成本控制兩者之間的有效結合，是解決這一問題關鍵而有效的途徑，建立成本控制及財務管理的合理融合模式能幫助石油企業(yè)實現最大化的經濟效益目標，并有助企業(yè)快速穩(wěn)健的發(fā)展。

一、石油企業(yè)中成本控制及財務管理的方向

1.合理管理企業(yè)財務資金

石油企業(yè)財務資金的管理應放在優(yōu)化企業(yè)內部的資本結構，保障和健全內部機制上，進而確保投資的最大化，最終實現經濟及社會效益。同時，還應積極發(fā)揮財務管理中監(jiān)管的職能，優(yōu)化分配內部資金，調整最佳的資本結構及產品結構，實現企業(yè)資金集中的管理、調控、核算。此外，石油企業(yè)還應嚴把相關手續(xù)的審批，對支出資金做到專人負責制，按進度操控降低資金沉淀，確保企業(yè)的投資收益。

2.選用先進設備

石油企業(yè)生存及發(fā)展的立足點和趨勢是自主創(chuàng)新，企業(yè)務必要把握好現有資源，積極探尋未知領域，再進行資源的整合、創(chuàng)新，變被動模仿為主動創(chuàng)造。與此同時，石油企業(yè)的自身跨越，要結合先進的設備和技術以及先進的生產工藝和流程，方能節(jié)約成本、減少消耗以及增加生產率，從而把企業(yè)的經濟效益最大化。

3.引進先進科學技術

對于石油企業(yè)而言，引進先進科學技術不僅是革新技術，同時也是在原有模型中加入新的科技，并對其進行有效的消化吸收。企業(yè)要設立專門的技術指導小組，組織員工進行學術分析和研究，開發(fā)具有實際操作性的技能方案。石油企業(yè)重點開發(fā)的科學技術要落在稠油熱采，垂直、復合、空氣鉆井的新興工藝上，以便提高生產上的效率。

二、石油企業(yè)財務管理及成本控制融合的目標

1.實行反向成本的分析及分解

石油企業(yè)財務管理的方式之一是反向的成本分析，此方法能推動企業(yè)員工采取有效積極方法來進行成本控制。有效地進行反向的成本分析，可以在生產模式和作業(yè)模式中達到控制成本的效果。石油企業(yè)應將成本控制實際落實到成員個體上來管理，在此基礎上評價原有的績效，這將增強企業(yè)員工自身對成本控制的意識，同時，此辦法還能成為員工積極生產的驅動力。

2.實施分層式監(jiān)管

分層式監(jiān)管制度是對員工工作能力進行的考核，從而有效監(jiān)管各層次機構員工的成本控制。石油企業(yè)的財務管理可以利用技術和管理方面的創(chuàng)新來降低成本，使財務管理用其引導性的監(jiān)管職權將成本控制依層分撥到各部門、各企業(yè)員工身上，以完成細化的財務管理，從而達到成本控制的目的。

3.提升資金使用效率

石油企業(yè)財務管理最終目的是協(xié)調成本控制與財務管理兩者之間的資金分配，強化質量監(jiān)督，有效控制成本會計，監(jiān)控資金流動方向，構建成本控制的意識。財務管理和成本控制兩者的效果定位，取決于石油企業(yè)財務管理組織及財務制度的建設，也取決于信息化平臺的建設，而實現終極目標及提升資金使用效率，是成本控制及財務管理融合的基礎。

三、石油企業(yè)目標定位下成本控制及財務管理融合模式的構建

1.實施預算管理與成本控制

石油企業(yè)的預算管理要為成本控制提供路徑，依靠對投入和產出的比例進行管理來提高生產效益，把立足點放在銷售的環(huán)節(jié)來實現企業(yè)的經濟效益。石油企業(yè)成本控制中的重要環(huán)節(jié)是生產過程當中對產品進行控制，其人工成本的控制要建立資本預算。石油企業(yè)的成本控制要從技術層面及資金的組織形式等方面來考慮，以達到生產流程集約化的管理水平。

2.加強公司各部門成本控制聯(lián)動

就目前我國石油企業(yè)而言，構建成本控制及財務管理融合模式時，需以財務管理作為主導，強化部門間成本控制的聯(lián)動性。各業(yè)務部門一起運作構成向中心運動圓周模式，使各部門的資金和能量互通，并在其基礎上引進資金監(jiān)督管理機制，實現各部門資金約束體制。此外，石油企業(yè)還應對個部門成本控制進行考核，并制定一套合理、完善的成本控制績效評估體系，以強化各部門的成本控制觀念。

3.提升財務人員的職業(yè)意識

石油企業(yè)應不定期對財務人員進行在職的崗位培訓，促進其創(chuàng)新工作方式，并強化成本控制及財務管理兩者融合模式的互動開展，積極對崗位人員進行部門的調研培訓。此外，還應建立部門調研長期有效的機制，對各業(yè)務部進行及時的資金信息狀況獲取，以適應企業(yè)財務管理及成本控制策略的需要。

4.建立完善的財務管理績效評價體系

石油企業(yè)要建立并完善一套符合企業(yè)經營要求、用于財務專業(yè)人員的績效考評體系，并把體系中的考核指標作為該考核體系的關鍵。例如：把整體財務部門的員工作為考核對象，依據總年度的資本預算準確性、目標固定資產使用的效率及預算的資金指標，來開展員工的記分和量化考核，并依其考核結果，進行年終的懲罰或獎勵。

四、石油企業(yè)成本控制及財務管理融合模式的整改策略

1.加強策略性的成本控制比重

石油企業(yè)應根據經營開發(fā)目標，來判定自身成本控制能力，加強策略性的成本其投入的比重，用銷售業(yè)績來開展成本控制。這樣，不僅可以控制企業(yè)的成本，而且還能增加企業(yè)的利潤，但需要注意的是，要把策略性成本和非策略性的成本區(qū)分開來。

2.落實全方位成本控制的周期管理

石油企業(yè)的成本控制過程需要兼顧到各方面成本控制的全員性、全過程性及全面性。全員性是指對全體企業(yè)人員的控制，因為企業(yè)的財務管理方面的成本控制依賴于各部門的配合，單靠財務管理一個部門很難操作，效果勢必不理想，所以構建一套自上而下的貫穿體系，才能適應石油企業(yè)的發(fā)展。全面性是指成本會在各項經濟活動中產生影響，所以生產經營的過程中需要加強成本控制，強化資金的管理和籌劃，使現有的資金在每一個環(huán)節(jié)中都能得到充分的利用。全過程性是指在整個管理過程中，石油企業(yè)成本控制應該建立一套全方位周期性的財務管理系統(tǒng)，以實現整個過程中成本控制的目標。

3.革新企業(yè)中財務管理的方法和手段

石油企業(yè)在財務管理工作進行的時候，要將構造部門間跨界協(xié)作管理機制的工作落到實處，積極鼓勵專業(yè)技術性人員參與和管理財務工作，為財務管理與成本控制提供有針對性的資金預算和技術、學術支持。

綜上所述，石油產業(yè)作為國民經濟中的重要支柱，其發(fā)展和進步依賴于石油企業(yè)的發(fā)展和完善。成本控制及財務管理兩大體系融合模式的建立和健全，對石油企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，其融合模式的構建應符合石油企業(yè)成本控制設定的目標。在融合模式構建過程中，可以使用融資人信息管理技術、更新企業(yè)人員的成本控制思想和加強策略性的成本控制體系等方法，來實現全方位的周期性成本控制管理，確保石油企業(yè)的財務體系實現時代化，從而推進石油企業(yè)價值的最大化增長。

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