電商！電商！電商！

京東商城、一號店、唯品會、三只松鼠……新型電商企業(yè)迅速崛起，越來越多的消費者習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)購物，傳統(tǒng)零售受到?jīng)_擊。

趨勢不可阻擋，要么死于趨勢，要么擁抱趨勢。擁有線下銷售體系的傳統(tǒng)企業(yè)，強如地產(chǎn)帝國中的萬達(dá)，家電零售業(yè)的蘇寧，都投入了電商平臺的打造中，欲以O(shè)2O模式重新贏得自己的競爭優(yōu)勢。

但是，線上與線下不是簡單的1+1，線上訂單，線下交貨。雖然都是為更適應(yīng)新的消費潮流，讓購買更方便、更實惠，但線上線下融合不是容易的事。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)O2O，將面臨幾大問題：

一是體系兼容問題。線上是電商思維，線下是實體店思維，不同的運營思路、運營體系，如何兼容？實體店又如何配合企業(yè)實施O2O？

二是線上線下引流問題。從線下到線上的第一道難關(guān)，就是要吸引人氣，培養(yǎng)顧客的線上購買習(xí)慣。而最終是要線上線下相互促進(jìn)，共同成長。

三是產(chǎn)品與價格設(shè)計問題。即線上的產(chǎn)品品類、款型、價格，要不要與線下保持一致？

四是提升顧客體驗，增強顧客粘性的問題。

對于以上問題，《銷售與管理》雜志本期產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)月度沙龍，給出了相應(yīng)回答。

本期嘉賓：

張堅 ：思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司中國區(qū)副總裁、公共事業(yè)部總經(jīng)理王崇陽： 八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人、教官

付丹輝 ：奧維云網(wǎng)（AVC）戰(zhàn)略及運營咨詢事業(yè)部高級研究經(jīng)理

嘉賓主持：

曹夏菁：八八眾籌投資管理有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人

一、線上和線下的兼容

外化于形，內(nèi)化于心

傳統(tǒng)企業(yè)最標(biāo)配的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，其實就是O2O，那么線上和線下如何兼容？在我看來，其實就是線下的傳統(tǒng)企業(yè)如何實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)化”。“互連網(wǎng)化”是什么意思呢？“化”這個字可不是簡單的做一個加法，比如線下企業(yè)做電子商務(wù)渠道，或者在線上做一些宣傳，那只是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個工具或者渠道，并沒有實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。

互連網(wǎng)化我們簡單總結(jié)了八個字——外化于形，內(nèi)化于心。

外化于形表現(xiàn)在兩個方面，一是商業(yè)模式的改變。每個企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計應(yīng)該更具自己的創(chuàng)意、創(chuàng)新，有不同的商業(yè)模式。但是，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化方面，商業(yè)模式設(shè)計上，我們認(rèn)為O2O就是標(biāo)配，更高級的就是C2B。二是在組織結(jié)構(gòu)要實現(xiàn)扁平化，像阿米巴模式一樣。

內(nèi)化于心，就是現(xiàn)在做企業(yè)要有互聯(lián)網(wǎng)思維。許多專家在這方面論述已經(jīng)很多了，比如說周鴻祎經(jīng)常說的口碑、速度、極致等等，還有互聯(lián)網(wǎng)的開放、包容、協(xié)作等等精神。內(nèi)化于心就是要用這些互聯(lián)網(wǎng)思維來改變線下企業(yè)。

如果你運用互聯(lián)網(wǎng)的思維，又用這八個字的精髓去設(shè)計你的商業(yè)模式，去設(shè)計你的組織結(jié)構(gòu)，這本身就是一種“化”?；褪且环N融合，就很好的實現(xiàn)了融合。

好些企業(yè)做了多年線下，如何做線上，確實非常有挑戰(zhàn)。百麗是一家做鞋的企業(yè)，它的線下銷售非常成功，2012年的利潤有43個億。它的商業(yè)模式是品牌族群模式加龐大終端的壟斷。百麗定位在中高端鞋市場，它到一個地方以后，當(dāng)?shù)刂懈叨松虉鲆粚淤u鞋的幾乎全是它的品牌——百麗自有的品牌加代理及收購的品牌大概有三十多個，原來只做女鞋，后來又收購了男鞋。線下除了這些品牌族群，百麗現(xiàn)在全國大概有9000多家自建門店。這么一家大企業(yè)，也看到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢，要做線上。它做的是優(yōu)購網(wǎng)。

現(xiàn)在我們看到，優(yōu)購網(wǎng)做了大概五年，非常失敗，前一段時間幾個核心高管都辭職了。幾個高管中，一個是從凡客挖的，一個是從京東挖的，都是把非常有知名度的電商公司的人才挖來。然后，百麗除了品牌族群加龐大終端的模式，還引進(jìn)了大量的資本。這些資本方跟它原來就有合作，所以百麗要做線上，他們也進(jìn)行投資，投資額度非常大。大家以為又一個京東誕生了，但是沒想到現(xiàn)在已經(jīng)陷入困境。

百麗為什么會陷入困境？有人，有錢，還有那么強大的線下資源。在我看來，百麗的商業(yè)模式選錯了，它在線上做的是全百貨電商模式，等于復(fù)制了一個京東。我們88眾籌經(jīng)常說，你不能用競爭對手的方法超越競爭對手。凡客現(xiàn)在都奄奄一息，京東雖然一路走到了美國上市，但是在這個過程中要不是資本支持，差點掛了。在消費互聯(lián)網(wǎng)時代，以BAT為代表的大企業(yè)已經(jīng)形成了固定的格局，京東殺出來非常不容易。像百麗這樣的鞋商做O2O，仍然延續(xù)全百貨模式，這是它走不下去的核心原因。我認(rèn)為，百麗應(yīng)該做的是重度垂直電商，這才是它未來的方向。

什么叫垂直？垂直就是一些專業(yè)的網(wǎng)站，不光在自己的領(lǐng)域有非常豐富的經(jīng)驗，而且還能提供很專業(yè)的服務(wù)。所謂重度，就是企業(yè)資產(chǎn)足夠重，或者線下其它的領(lǐng)域有明顯優(yōu)勢，總之是一個傳統(tǒng)企業(yè)擁有強大資源，這種業(yè)態(tài)才能夠成為“重度”。

所以，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化要想成功，大部分的企業(yè)要走重度垂直的路。其實重度垂直也等于“互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)+本質(zhì)上也是重度垂直。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，途徑是一樣的。在這個過程中，不管多么牛的企業(yè)，如果方向、模式選擇不對，照樣沒有明天。

首先關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的思維要變

我是屬于傳統(tǒng)企業(yè)的，因為我的成長經(jīng)歷都在傳統(tǒng)企業(yè)，大學(xué)畢業(yè)在中石化，然后去了惠普干了十多年，后來又在思科。這些企業(yè)其實都是挺傳統(tǒng)的。其實從我看來，大企業(yè)轉(zhuǎn)到O2O模式是非常困難的。比如海爾、萬達(dá)想擁抱互聯(lián)網(wǎng)，他們想做，但怎么做？所以我覺得這種關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，可能不是一個小的轉(zhuǎn)變，從領(lǐng)導(dǎo)觀念的整個轉(zhuǎn)變，從管理方式到領(lǐng)導(dǎo)的思維，都要有很大的顛覆。

我跟海爾一直有來往，給它上一些課。海爾在改變，但我覺得改變也挺難的。海爾過去的管理模式叫正三角：老大在上面，普通員工在下頭，老大說什么下頭就聽，然后執(zhí)行。后來想去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，改成倒三角，但是改倒三角非常不容易，老大要在下面支撐大家，讓大家更好自我發(fā)揮?，F(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是這樣的，下面員工是可以說話的，而且允許他犯錯。我每年去硅谷，看到那些公司，很多事情大家可以爭吵，都不是老板說了算。這種思維，可能真的不是一般就能實現(xiàn)的。像我還是傳統(tǒng)企業(yè)來的，我在惠普的時候，惠普當(dāng)時的總裁，三十萬員工的總裁，辦公就坐在一個隔斷里，跟員工的隔斷一樣。我在惠普做到事業(yè)部總經(jīng)理，干了那么多年，我是沒有座位的，我上班要找座位。其實當(dāng)時已經(jīng)覺得惠普挺open的，挺現(xiàn)代化的，但要跟互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)比，好像又落后了，這一代代進(jìn)步非?？?。

所以，我覺得領(lǐng)導(dǎo)的觀念首先關(guān)鍵是不是有互聯(lián)網(wǎng)的思維或者文化在里頭，沒有這個，為了做O2O而做O2O，可能不會成功。比如蘇寧它就要實體店，我覺得這樣的O2O沒有什么真正的意義，所有的實體店跟線上線下都關(guān)聯(lián)以后，實體店將來還會不會存在，都是一個問題。現(xiàn)在都是你要么融入這個生態(tài)，要么做一個新的生態(tài)，但是新的生態(tài)里將來可能沒有你的存在價值。包括我在思科，每次跟我們的代理商接觸的時候我都在談，我們與每一個代理商關(guān)系都非常好，但是你們要找出路，因為在互聯(lián)網(wǎng)這個時代，將來你們真的沒有價值。未來的信息越來越對稱，互聯(lián)網(wǎng)上價格都透明了，代理商就必須去做服務(wù)商。所以大家肯定要有這種危機意識，特別是領(lǐng)導(dǎo)，有沒有這種思維特別重要，千萬別成為“數(shù)字難民”。

我老說將來有三種人，一種是數(shù)字原住民，很多的小孩都是數(shù)字原住民；像我們很多人是數(shù)字移民了，就是要跟上形勢，互聯(lián)網(wǎng)的東西我也要接受；還有一種就是數(shù)字難民，很大一部分人將來有可能就是數(shù)字難民，連出門打車也不會了，買東西的話必須帶錢包，還得拿現(xiàn)金。是數(shù)字移民還是數(shù)字難民，其實關(guān)鍵還是思想要轉(zhuǎn)變。

有服務(wù)的O2O才是關(guān)鍵

具有實體店的實戰(zhàn)經(jīng)驗，又具有互聯(lián)網(wǎng)思維，然后能把這兩種東西結(jié)合起來，然后有一些創(chuàng)新的想法，能做到這四點的人才應(yīng)該很少，所以現(xiàn)在會說，傳統(tǒng)企業(yè)O2O，線上和線下需不需要兼容？

其實，傳統(tǒng)企業(yè)做O2O并不是很成功，因為它之前的產(chǎn)品是一些比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，有服務(wù)的概念在里面，無法黏住一些用戶。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它的產(chǎn)品形態(tài)現(xiàn)在慢慢發(fā)生了變化，一些產(chǎn)品已經(jīng)智能化了，硬件的產(chǎn)品會加入一些應(yīng)用的場景或者內(nèi)容的東西，這就相當(dāng)于產(chǎn)品加入了一些服務(wù)的屬性。產(chǎn)品屬性的一些變化，導(dǎo)致了它能承載一些新的模式，比如O2O。

O2O是從哪里來的？是從團(tuán)購這一塊來的，在網(wǎng)上交易以后，在線下可以交付，必須這種才能做得好。如果一個服務(wù)的屬性能加入產(chǎn)品，這個服務(wù)能在線上交易，然后在線下交付，這樣用戶的黏性也有了，這是傳統(tǒng)企業(yè)可以O(shè)2O的一個方式。

現(xiàn)在線上線下的一些O2O，可能僅僅是基于渠道層面的O2O，就是為了在線上線下引流。如果僅僅是這樣，那線下成交也可以，線上成交也可以，沒有必要做O2O。但產(chǎn)品有了服務(wù)的存在，O2O就有了一個可實現(xiàn)的基礎(chǔ)。有服務(wù)的O2O才是關(guān)鍵。

曹夏菁：

首先，要清晰的去判斷自身，企業(yè)創(chuàng)始人以及企業(yè)團(tuán)隊高管骨子里有沒有互聯(lián)網(wǎng)的思維或精神，這個很重要，否則的話你就是在左手打右手，會很別扭。O2O很容易形成兩層皮，甚至?xí)霈F(xiàn)一些風(fēng)險；

第二，要從你的系統(tǒng)上面去判斷，你的線下以前都是做大眾的、從眾的消費，那線下現(xiàn)在更多關(guān)注的是個性的、獨特的需求，那么你的系統(tǒng)是不是能夠通過線上的這個平臺，去解決一些比如信息不對稱的問題，或者是效率過低的問題，以及實體的組織機構(gòu)太過冗長的問題，等等，這需要你去衡量你的系統(tǒng)是否配套。

第三，要去衡量你的行業(yè)屬性。有的行業(yè)可能適合去用O2O的方式去做，可能有一些行業(yè)更專注做線下的一些體驗，你的行業(yè)屬性決定了O2O如何去開展。

二、如何向線上引流

三點做好線上導(dǎo)流

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司導(dǎo)流的成本都非常高，那傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，如何在線上導(dǎo)流？我說三點：

第一，關(guān)系性導(dǎo)流。傳統(tǒng)企業(yè)有著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不可替代的資源，比如有大批的客戶?，F(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代來了，那么如何將這些線下的原來的客戶導(dǎo)到線上？導(dǎo)到線上以后，有更方便的交流，更方便的支付，那么這個導(dǎo)流正是你資源優(yōu)勢的發(fā)揮。這叫“傳統(tǒng)關(guān)系互聯(lián)網(wǎng)化”，是實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的第一步。

第二，要找到入口。你的入口是什么？入口的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？找不到入口是導(dǎo)不上去的。比如我們之所以建立一個基于移動端的眾籌平臺“風(fēng)口會”，是因為《風(fēng)口》這本書，它就是我們的入口。傳統(tǒng)的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們導(dǎo)流的時候要花好些錢，而我們通過眾籌模式實現(xiàn)了導(dǎo)流，不光沒有花錢，還引來了大量的眾籌資金，還賺錢了。這就是說，你的思維方式變了，用了互連網(wǎng)思維，找到了入口，流量也就有了。

第三，有了入口，還要設(shè)計出令人尖叫的回報。大部分來說，你舍棄了你的利益，客戶才能尖叫，你付出了更多，客戶才能尖叫。更重要的是你要有后續(xù)動作，如果沒有連續(xù)性的動作，在后面沒有更大的想象空間，那么對小企業(yè)來說，引流后可能很難持續(xù)，除非有資本在支持你。

要快捷方便，也要有價格吸引力

我在思科也是負(fù)責(zé)政府、教育、醫(yī)療領(lǐng)域，我們也希望客戶更快、更多的了解我們。我們也在做公眾號，吸引客戶更快地獲取我們的信息，但是把他們導(dǎo)上來不那么容易。

我覺得，導(dǎo)流第一個要快捷方便。比如我要去見一個客戶，在手機上就了解客戶的許多情況，那手機對我來說真的很重要。這種快捷方便肯定是大家都需要的。

第二個，要價格不太一樣。確實。比如出國，我去滑雪，要買門票，它都明確告訴你網(wǎng)上買票是什么價錢，到窗口買票是什么價錢，所以你可以選擇提前在網(wǎng)上買，也可以到窗口買。像我都在線上買，特別方便，而且網(wǎng)上價格確實有優(yōu)惠。比如我們平常請客吃飯，現(xiàn)在可能都是大眾點評先看一下，然后馬上訂個團(tuán)購，然后就去吃飯了。慢慢形成一種習(xí)慣了。數(shù)字原住民肯定是這樣的，像90后很習(xí)慣這樣；像我們這種數(shù)字移民，也能夠吸引到這兒；數(shù)字難民就算了，由實體店服務(wù)他們，但實體店也在縮小。

不能為引流而引流

從企業(yè)這個角度而言，為什么要引流？如果僅僅是為了獲取用戶信息，其實沒有這個必要，因為我們可以從其它環(huán)節(jié)獲得，比如顧客買東西了，那我們可以讓他掃個碼，由此獲取他的信息。我們沒必要為了獲取他的信息而引流。

如果只是為了讓顧客到線上去購買，那更沒有必要引流——他在線下沒有買你的東西，導(dǎo)到線上，他就一定會買嗎？如果你從線上把顧客引到線下，他在線上沒有買，他到線下也未必會買。所以說，不能為引流而引流，沒有必要。

為什么要引流？是因為線下有什么東西吸引顧客，比如我的服務(wù)、體驗，這些東西能夠為用戶提供一些價值，才需要去引流。

從哪些維度去引流？是從我前端的營銷去引流，還是從我后端的服務(wù)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、配送等等維度去引流？引流的渠道有很多，在引流的時候大家要想好，引流是為了干什么？你線下能夠提供哪些服務(wù)或者體驗的東西，顧客才愿意過來。

曹夏菁：

我覺得這也特別重要，就是你引來的流量，你獲取這些數(shù)據(jù)，到底要干什么？消費者在線上消費還是在線下消費，這個并不重要，重要的就是你的消費者是否能夠通過你的線上服務(wù)，對你線下的一些延伸的服務(wù)或者增值服務(wù)感興趣。

三、如何向?qū)嶓w店引流

讓顧客永遠(yuǎn)的黏在你的平臺上

為什么把消費者引到線下？是因為體驗極具黏性。O2O模式，線上完成交易，線下體驗是為了獲得黏性，讓客戶永遠(yuǎn)的黏在你的平臺上。

所以，如果你想把線上的消費者吸引到你的實體店來，首先，你所倡導(dǎo)的興趣愛好、價值觀，要跟線上的消費者吻合。在這個過程中，你建立了企業(yè)與客戶的關(guān)系，但關(guān)鍵是企業(yè)要幫助客戶與客戶建立關(guān)系，這樣客戶才愿意來你線下的平臺。如果你能夠把客戶的線下體驗變成客戶與客戶建立關(guān)系的紐帶，那么客戶到線下的消費、體驗，黏性更高。

其次，要運用“品牌有染”的方法。比如說“名人有染”，就是與高勢能的一些人物搭上甚至融為一點，叫做“有染”。像小米經(jīng)常搞線下活動，是因為雷軍有號召力；羅永浩一年搞一次大會，好些人都掏錢去參加他的大會。也可以用“活動有染”，比如剛才講的宜家，它通過嘉年華的活動把許多人吸引到店來體驗。

線上往線下導(dǎo)流，核心點第一個是體驗，第二個就是有染，第三個要為用戶與用戶之間的關(guān)系創(chuàng)造體驗價值。

看重客戶的終身價值

第一是要以客戶為中心。無論線上線下，最主要的還是要去了解客戶。因為互聯(lián)網(wǎng)思維有一點特別重要，叫客戶思維，就是要以客戶為中心，即客戶要不要這種活動，在實體店需要一些什么體驗，他們更關(guān)心什么，我們就可以去設(shè)計這樣的產(chǎn)品和服務(wù)。包括宜家做嘉年華也好，小米米粉的活動也好，其實他們肯定研究過，只要顧客是喜歡這樣的，那就要做。肯定不是為開一個實體店而開實體店，它一定要符合客戶的需求。

第二是客戶的終身價值很重要，更要關(guān)心這個客戶他終身給我們帶來什么。你要關(guān)心客戶的終身價值的時候，往往實體店能給他一些更好的感受。比如雷克薩斯這車一直在強調(diào)客戶的終身價值，買它一輛車其實就幾萬美金，但客戶的終身價值是36萬到60萬美金。所以，雷克薩斯的店里真的非常好。我知道一個老師，他買了雷克薩斯，終身享受免費洗車。在美國，雷克薩斯店里甚至有美甲的，而且提供免費的星巴克咖啡。提供這些體驗，是因為一個客戶將來帶來的終身價值是什么，雷克薩斯都估算得很清楚。

四、線上線下要不要保持產(chǎn)品與價格一致

線上線下價格應(yīng)該有一些區(qū)別

我從2003年在清華一直講課，什么學(xué)生都有。有一個學(xué)生是做高檔沙發(fā)的，幾個家具城都有專柜，在網(wǎng)上也有賣的。在實體店當(dāng)時可能三萬三，在網(wǎng)上可能是兩萬九千九百多，好像是這個價錢。那是不是在網(wǎng)上買更好？因為差價挺大的。但他就說，在網(wǎng)上賣的款式與店里的是完全一樣的，不過用的皮子不一樣。所以，很多商家其實在做的時候，產(chǎn)品是不一樣的，對行業(yè)來說也是如此。比如說聯(lián)想、惠普，賣行業(yè)的機器是不同的，給教育行業(yè)的機器肯定要便宜，但怕沖擊市場，這些機器都是特殊包裝的。而且，像聯(lián)想，什么機型賣什么行業(yè)，它分得特別清楚。

價格保護(hù)，我想商家都會有這種想法，不能因為線上線下就不做產(chǎn)品種類區(qū)分。像機票，我每周都坐飛機，我去國航的網(wǎng)站訂票跟打國航的電話訂票，其實是有差價的。我在網(wǎng)上看的是這個價，為了方便我打電話訂，那邊回復(fù)說打電話就是另一個價，要不你就自己上網(wǎng)上買，上網(wǎng)買就是網(wǎng)上的價。包括我剛才說去國外滑雪，在網(wǎng)上買票跟在店里買票價格也是不一樣，所以我覺得線上線下價格不一樣是存在的。我們也可以理解，因為實體店確實有人工服務(wù)成本，線上線下價格肯定是應(yīng)該有一些區(qū)別的。

價格設(shè)置要尊重戰(zhàn)略

這個沖突在許多企業(yè)還存在，它其實是傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的沖突。在我看來，如果一家實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，這些沖突將不再存在。當(dāng)企業(yè)沒有實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，把互聯(lián)網(wǎng)作為一個工具或者銷售渠道的時候，將與傳統(tǒng)終端出現(xiàn)沖突。比如蘇寧，如果線上線下保持一致，線下會很慘。在我看來，蘇寧線下的門店將來都會關(guān)閉，現(xiàn)在它在過渡階段，那些線下的成本不容易輕易甩掉，所以才出現(xiàn)了沖突。

假如出現(xiàn)了沖突，企業(yè)該怎么辦？在我看來，企業(yè)要到戰(zhàn)略高度來看——要順應(yīng)時代發(fā)展，把互聯(lián)網(wǎng)化作為戰(zhàn)略，那么企業(yè)的資源就要往互聯(lián)網(wǎng)化上傾斜，那企業(yè)可能暫時做出一些犧牲。

另外在價格設(shè)置上，你的產(chǎn)品是爆款產(chǎn)品還是盈利產(chǎn)品，或者入口產(chǎn)品，要根據(jù)你的策略來定價格。其實，一個企業(yè)的成功，核心點還是它的競爭力或者創(chuàng)造能力。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，爆款產(chǎn)品都是價格非常低。優(yōu)衣庫這家企業(yè)多年來有一個爆款產(chǎn)品，叫搖粒絨；同樣是爆款產(chǎn)品，優(yōu)衣庫這款搖粒絨產(chǎn)品跟同類產(chǎn)品比，它賣到最低價的時候還有50%的利潤。這是因為，優(yōu)衣庫在搖粒絨的技術(shù)上創(chuàng)新了，所以它既是爆款，也獲得了高盈利。我們的企業(yè)有時候只是在做一個價格游戲，卻沒有內(nèi)容支撐。所以，價格設(shè)置其實不是問題，它來源于策略，而策略的力量還是來源于創(chuàng)新。

線上線下面對的是同一個用戶

電商的發(fā)展經(jīng)過了三個階段。第一個階段是把電商當(dāng)成一個新興的市場來發(fā)展，當(dāng)時可能會覺得它的前景和規(guī)模比較小。當(dāng)電商發(fā)展到一定程度的時候，市場越來越透明了，它會對線下渠道帶來沖擊。然后大家怎么做呢？就是把產(chǎn)品分成線上產(chǎn)品和線下產(chǎn)品，然后企業(yè)自己相應(yīng)的把用戶歸結(jié)為

兩類，一個是線上的，一個是線下渠道的。這種歸結(jié)其實出現(xiàn)了一個問題，就是這種產(chǎn)品的區(qū)隔并沒有起到一定的效果，反而失效了。因為互聯(lián)網(wǎng)來了，線上線下面對的是同一個用戶了，不是線上的用戶一定是線上的，線下的用戶一定是線下的。

那面對這個問題，怎么解決呢？O2O過來了。那O2O過來了以后，產(chǎn)品和價格應(yīng)該怎么做？在用戶為王的時代里，線上線下用戶都是同一個，要做好用戶，核心的是把用戶分成不同類型，產(chǎn)品和價格定位針對其中一類用戶來做。也針對的不同的人群，來規(guī)劃自己的產(chǎn)品體系；針對不同的用戶，用產(chǎn)品的手段而不是用價格的手段來做，最終線上和線下是同一個產(chǎn)品，一個款號，一個價格。

我們要做的就是把服務(wù)給做好。一個用戶，他的需求可能是這個，可能是那個，我們把產(chǎn)品分好就OK，沒必要用價格手段。線上線下如果僅僅用產(chǎn)品型號來區(qū)隔，是區(qū)隔不了的，把價格體系做全了，針對所有的市場的用戶，線上線下一個用戶就OK了。

五、實體店如何配合做O2O

沒有店鋪，只有體驗

這兩三年來，沃爾瑪、蘇寧的店鋪關(guān)閉潮，好些上市的百貨公司業(yè)績大面積下滑，不是因為他們的經(jīng)營能力差，是因為時代變了。我們經(jīng)常說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。如果你的企業(yè)發(fā)展不符合趨勢，無論你做得多么好，都沒有未來。那么，線下的實體店如何生存，如何配合線上做O2O？兩個字：體驗。

在移動互連網(wǎng)時代，那些站著的生意——比如去超市購物，推個車就能把要的貨都買了，這種購物的交易方式——都會被移動互聯(lián)網(wǎng)端的交易取代掉；只有坐著的、躺著的生意才能夠生存（坐著的生意比如飯店了，躺著的生意比如說賓館，一些SPA），原因就是這樣的生意線上很難替代。所以，線下配合線上，關(guān)鍵一點就是如何做好體驗。對此我們也總結(jié)了八個字：沒有店鋪，只有體驗。

線下的店鋪如果體驗感不強，那么它倒閉是必然的。百麗有9000家終端，原來是它的獨特資源，在我看來，未來就是它的龐大包袱。但是也有一些企業(yè)，線下做得好的，比如宜家。宜家也是一個O2O模式的典型，但是它是線上做交易，線下做體驗。為吸引人氣，宜家經(jīng)常搞嘉年華，一期一期的搞，一個店一個店的搞，主題多。還引進(jìn)了餐飲，增加人氣。但是時代變了，僅僅這樣的創(chuàng)新還是不夠，宜家進(jìn)一步發(fā)展它的商業(yè)模式，不斷強化終端體驗。它的布置都是家庭化的，讓你感覺到這就是你家一樣，你到了宜家，沙發(fā)、床可以隨便坐，服務(wù)人員絕對不批評你，因為你在體驗。

所以我們經(jīng)常強調(diào)，你要想做互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，那你的思想、精神必須要改變。從宜家的實體店運營出發(fā)，對比其它的一些國際的家具城，你就會發(fā)現(xiàn)，一個是互聯(lián)網(wǎng)化的思維，一個是傳統(tǒng)思維；一個是重體驗，一個幾乎沒體驗。在O2O模式下，線下門店之所以會做出體驗方面的調(diào)整，是因為價值創(chuàng)造的方式發(fā)生了改變。所以，你圍繞著商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新的時候，標(biāo)配的模式是線上交易、線下體驗，你要圍繞整個商業(yè)模式重新進(jìn)行價值創(chuàng)造，而不是做一個加法或減法就能夠?qū)崿F(xiàn)O2O的。如果沒有更新的價值創(chuàng)造出來，你去生搬硬套這種體驗，不能給你帶來大量的客源的話，那這個成本你是受不了的。因為交易在線上，所以線下的創(chuàng)新才更重要。O2O模式的關(guān)鍵點，在我看來，是你價值創(chuàng)造的方式要發(fā)生改變，你要重新找你的價值力。

未來是體驗經(jīng)濟(jì)

傳統(tǒng)企業(yè)的O2O，很多方面都是要改變的。我在500強企業(yè)工作的時間比較長，我先談它的培訓(xùn)。其實現(xiàn)在公司內(nèi)部的培訓(xùn)也在做線上線下。過去培訓(xùn)都是線下的，現(xiàn)在大量的標(biāo)準(zhǔn)課程已經(jīng)在線上了，可以大量節(jié)約成本，而且現(xiàn)在搞的都是互動，有考題，不要求你在多少時間內(nèi)完成，晚上深夜去完成都可以。但是它必須有線下的，線下的比如定期組織大家交流。所以這種線上線下的結(jié)合，促進(jìn)了整個培訓(xùn)的發(fā)展。

另外，政府的會議現(xiàn)在已經(jīng)開始線上線上了。像我們幫一些市政府建的視頻云系統(tǒng)，政府辦公人員現(xiàn)在很多的時候就不用集中在一起開會了，市長一有急事就點一下這個云系統(tǒng)，整個系統(tǒng)都通了，通了以后就可以跟面對面一樣交流。而且現(xiàn)在的新技術(shù)都是視頻全跟蹤的，比如我講課，我一邊說話一邊走動，那個鏡頭就對著我，跟著我走，技術(shù)非常成熟。

那傳統(tǒng)企業(yè)要做什么呢？就是要提供服務(wù)。像我們其實也是傳統(tǒng)企業(yè)，我們并沒有把設(shè)備全賣給政府，讓政府買很多設(shè)備，我們都是給政府提供一種服務(wù)，一個設(shè)備都不用政府花錢買；我們給你做好了，你只要定期買服務(wù)就行了，每年有服務(wù)費，你要不買服務(wù)，就把設(shè)備郵回來。

其實新的做法特別多，醫(yī)療衛(wèi)生也是線上線下的趨勢。所以我發(fā)現(xiàn)，線上線下是一個很廣泛的概念，你將來根本就躲不開。這互聯(lián)網(wǎng)根本不是一個產(chǎn)業(yè)，而是跟空氣、水一樣你離不開它。所以我特別同意剛才王院長說的“體驗”。線上線下，其實最后都是要讓它有很好的體驗，因為未來的經(jīng)濟(jì)是體驗經(jīng)濟(jì)。我們從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)走到工業(yè)經(jīng)濟(jì)，再走到服務(wù)經(jīng)濟(jì)，然后是體驗經(jīng)濟(jì)，這肯定是這樣走的。

做好服務(wù)，更在后端

O2O模式下，實物的交付可能會在門店，或者線上，它可能就是一次性的，一錘子的買賣，購物的體驗這樣就完成了。那后期一些服務(wù)的交付，一般是在哪里實現(xiàn)的呢？最主要是在實體店。如果線上已經(jīng)交付了，那線下可能就是一個最終的體驗點。企業(yè)能給用戶帶來什么樣的體驗，服務(wù)點能做得多好，這才是最重要的。

那你的服務(wù)，點在哪？這是企業(yè)需要找的。服務(wù)這一塊兒，不僅是在門店，線上，更應(yīng)該是在后端，在我們的產(chǎn)品上，我們的物流上，我們的大供應(yīng)鏈上。

現(xiàn)在也有一些傳統(tǒng)企業(yè)O2O的例子，比如美的。美的O2O是它自己渠道、門店和線上的O2O，它成立了自己的電商公司，這是它前端的一些部分，就是O2O中營銷的部分。那美的的后端是怎么做的呢？剛才張老師也提到了，電商出現(xiàn)以后，代理商存在的價值在哪里？美的做了一個非常大的改變，就是把代理商還有一些門店的網(wǎng)點集中起來，搭建一個大的物流平臺，把它的供應(yīng)商全部輸進(jìn)去，把一些大的代理商拉進(jìn)來做它的物流服務(wù)商，然后成立一個研發(fā)智能家居的研究所，來整體支撐前端的營銷，門店和線上線下的互動。物流，產(chǎn)品的交付與安裝，和用戶發(fā)生關(guān)系的這種交互平臺，所有為用戶所提供的服務(wù)，都是未來提高用戶體驗、真正黏住用戶的關(guān)鍵所在。美的做的事，不是說O2O僅僅是渠道之間的O2O，未來的O2O應(yīng)該是一個體系，不僅是營銷端的，還有后臺供應(yīng)端的，所有的“O”應(yīng)該連在一塊。

曹夏菁：

我認(rèn)為O2O模式有三個基本的屬性：

第一個是宣傳的屬性。傳統(tǒng)企業(yè)做線下，更多的是針對所鎖定的目標(biāo)消費者去做推廣，但現(xiàn)在線上平臺，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠讓你更大范圍的找到一些核心、精準(zhǔn)的族群去開展宣傳推廣，它會讓我們大大降低溝通成本，提高知名度。

第二個是社交的屬性。就是你能夠24小時，時時都能夠去跟用戶溝通，這樣能夠創(chuàng)造更高的體驗感，因為你在關(guān)注他們和尊重他們，重視他們。

第三個是交易的屬性。以前我們要買一個什么東西，可能會到線下的店里面去看；現(xiàn)在想要買，立馬在線上就能夠買，所以現(xiàn)在移動終端才發(fā)展這么迅猛。所以，你的線上必須有這種交易的屬性。

這三個屬性，能夠幫我們在O2O模式下面去構(gòu)建全新的平臺。

六、如何增強客戶黏性

最原始的那個點就是族群合謀

關(guān)于增強客戶黏性，第一點要超預(yù)期。周鴻祎說過這么一句話，說你打開一瓶礦泉水，喝到嘴里的是53度的茅臺，你當(dāng)然會尖叫，以為它是礦泉水，因為它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了你的預(yù)期。

第二個要做可感知。舉例來說，你打個雞蛋，打開后發(fā)現(xiàn)是雙黃蛋，感覺賺了一個一樣，這就是可感知。

第三個要與你的族群合謀。不是說企業(yè)認(rèn)為客戶需要什么，而是從客戶的角度出發(fā)，客戶需要什么，聽客戶的建議。從你的族群的興趣、愛好、價值觀出發(fā)，不是說企業(yè)能夠提供什么就給消費者提供什么，而是消費者需要什么我們給他提供什么。

商業(yè)模式創(chuàng)新中，最低級是價值鏈模式，它從企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)、原料采購到制造，到物流、銷售，整個一個價值鏈模式。在這種模式當(dāng)中，服務(wù)是售前、售后、售中這樣的傳統(tǒng)服務(wù)。商業(yè)模式再往上，出現(xiàn)了價值網(wǎng)模式，價值網(wǎng)與價值鏈相比，它出現(xiàn)了互補者，即企業(yè)沒有能力提供客戶需要的東西時，通過引入互補者來增加你的價值供應(yīng)能力，這時候你的價值才能夠升級。商業(yè)模式再往上還有價值平臺模式，價值平臺往上還有價值生態(tài)模式，價值生態(tài)模式往上還有價值信息模式，這是商業(yè)模式迭代的路徑。在這個路徑中可以看到，如果客戶的需求你滿足不了，其實正好引入合作伙伴幫你一起實現(xiàn)客戶的需求。

一個完整的交易其實還是圍繞著三點：一個是你提供的價值，一個是客戶需求，中間就是信任。無論哪個商業(yè)模式，都圍繞著這個簡單的基本商業(yè)邏輯。在這個邏輯當(dāng)中，增強客戶黏性，最原始的那個點就是運用族群合謀。

曹夏菁：

可能未來這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家，想去轉(zhuǎn)型做O2O的時候，公司里面需要有這樣一個職位——首席溝通官。我覺得這相當(dāng)重要。首席溝通官就是要跟你的族群溝通，讓你的族群合謀，讓他們有參與感，最終去滿足他們的追求。

七、O2O模式如何應(yīng)用移動互聯(lián)網(wǎng)

有技術(shù)，做族群體驗更好

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)時代給他打開了一個出口。首先，這些企業(yè)所擁有的資金資源也好，政府資源也好，技術(shù)資源也好，土地資源也好，這些資源在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，價值都不高。現(xiàn)在我們說“沒有企業(yè)，只有族群”，族群就是你的消費端，如果將來哪個企業(yè)的族群越多，越龐大，這個企業(yè)才越有價值。

傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的時候，一是要圍繞自己的興趣、愛好、價值觀，建立自己的族群。二是要熟練運用互聯(lián)網(wǎng)工具，不斷升級迭代技術(shù)，讓體驗更加美妙，可能這樣就容易打開入口。

比如我們的會員有一個郭總，做黃酒的。如果按傳統(tǒng)思維去做黃酒，首先整個品牌規(guī)劃和包裝出來后要招商，要建渠道，然后要打廣告、做促銷。但一個新品牌花多少錢能做起來，一點底都沒有。但我們把這個黃酒做成了一家互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)：首先給它做了眾籌，兩個小時籌了一百多萬賣出了大概十萬瓶酒，籌出了十大夢想合伙人，籌出了許多體驗官；而且這個產(chǎn)品本身就是廣告載體，上面有二維碼，掃一掃，它的移動店鋪就出來了，上面有促銷，有廣告，消費者掃了二維碼，只要認(rèn)同它的價值觀，可能就是它的族群了。一開始交易體驗不是太好，經(jīng)過技術(shù)改進(jìn)，現(xiàn)在挺流暢了，越做越順。