鮑勃·塞爾登

鮑勃的故事

有一次，我應(yīng)聘一家公司的培訓(xùn)經(jīng)理職位，這家公司當(dāng)時正處于迅速發(fā)展時期。最后，我被錄取了。我發(fā)現(xiàn)自己原來公司的一名同事和我同時進(jìn)入這家公司。我們在工作中一直相處愉快，而且我們私底下關(guān)系也不錯——我們有時候還會到對方家里烤肉。雖然試圖隱藏這個事實(shí)，但是我們還是知道對方也應(yīng)聘了培訓(xùn)經(jīng)理這個職位，這是顯而易見的事情。

這家企業(yè)對我們兩個人都非常中意。因?yàn)楣驹谘杆賶汛?，他們最終決定聘請我們兩個人。因?yàn)楝F(xiàn)在要把原本指定給一個人的工作分給兩個人做，他們就把我定為“高級培訓(xùn)經(jīng)理”，把我的同事定為“培訓(xùn)經(jīng)理”。也就是說，他成了我的下屬。在正式走上工作崗位之前，我們一起吃了一次烤肉。在交談過程中，我們都真誠地表示了自己在新環(huán)境中希望和對方協(xié)作的愿望。

上任兩個星期后，我和這位朋友就開始分歧不斷。到了第三個月，這種分歧已經(jīng)上升到了沖突的程度。為什么會這樣呢？我們原來對彼此的印象一直不錯，我們在原來公司的合作也很愉快，我們私下還是不錯的朋友。對于培訓(xùn)應(yīng)該發(fā)揮的作用，我們也沒有任何意見相左的地方。

但是問題不是出在我們的關(guān)系上，而是出在培訓(xùn)的實(shí)施方式上。談到這個問題，我們兩個都固執(zhí)己見。雖然新的公司為我們兩個人制定了職位描述，但是職位描述的方式是建立在“投入”基礎(chǔ)上的（我們應(yīng)該做些什么工作，我們應(yīng)該如何完成這些工作），而不是建立在“產(chǎn)出”的基礎(chǔ)上（我們每個人需要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)）。因?yàn)槲覀兊穆氊?zé)描述中有很多重合的地方，所有我們之間的不同意見都成了“角色沖突”。

我個人的經(jīng)歷聽起來好像是個比較極端的例子。但是，我可以向你保證，這絕對不是一種極端現(xiàn)象。有些時候，人們即使深陷其中也沒有意識到“角色沖突”的存在。很多情況下，我們錯誤地認(rèn)為，這是我們性格之間的沖突，我可以明確地告訴你，絕對不是。

第一步：明確定義每個團(tuán)隊(duì)成員需要扮演的角色

作為一名管理新人，你一定要非常明確地確定自己團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)角色；明確你對每個團(tuán)隊(duì)成員在工作上有什么期望。否則，誤解就會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)差強(qiáng)人意，甚至和你的期望背道而馳。如果事情發(fā)展到更糟，這些誤解最終可能會造成大規(guī)模的“角色沖突”。

（1）明確每個團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)角色時，采取“產(chǎn)出型”，而不是“投入型”的方式。

職位描述存在的最大問題之一就是，很多描述經(jīng)常是建立在“投入”而不是“產(chǎn)出”的基礎(chǔ)上?！巴度搿敝傅氖菃T工需要完成什么工作，而“產(chǎn)出”指的是員工需要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。例如，“監(jiān)督、指導(dǎo)銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作”就屬于前者，而“確?？蛻魸M意”就屬于后者。如果職位描述是以“投入型”的方式規(guī)范的，那么就可能造成以下3 個結(jié)果：

首先，不同團(tuán)隊(duì)成員的角色職責(zé)可能會出現(xiàn)重合的地方，或者有些團(tuán)隊(duì)職責(zé)無人負(fù)責(zé)，出現(xiàn)這種情況的概率很大。因?yàn)橄胍研枰瓿傻乃泄ぷ饕灰涣信e出來幾乎是不可能的。

其次，團(tuán)隊(duì)成員可能會刻板地完全專注于自己的工作職責(zé)，這就意味著，他們會變得思維狹隘，看問題的時候無法縱觀全局——也就是說，他們會忘記為了整個團(tuán)隊(duì)甚至整個企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

再次，立足于“投入型”的職位描述可能會被員工拿來為自己辯護(hù)。例如，在規(guī)模較大的企業(yè)中，尤其是在那些等級分明的公司，如果使用“投入型”的職位描述，就會無可避免地導(dǎo)致沖突。如果出現(xiàn)了目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的情況，員工們就會把自己的職位描述拿來當(dāng)成“免死金牌”。他們可能會理直氣壯地為自己的辯護(hù)：“我的職位描述上根本沒有這部分工作?！辈还苈毼幻枋鰧懙糜卸嗝丛敿?xì)、具體，沒有任何職位描述可以涵蓋所有事情。正是因?yàn)檫@個原因，重視“產(chǎn)出”才顯得如此重要。在規(guī)模較小的企業(yè)，使用“投入型”職位描述會讓員工覺得工作強(qiáng)度過大。如果分配某個員工去做他的職位描述中沒有具體指明的事情，他就會以“這不是我的職責(zé)所在”作為托詞。

（2）在制定職位描述的時候征求團(tuán)隊(duì)成員的意見，從而讓他們?nèi)娜獾赝度牍ぷ鳟?dāng)中去。

在制定職位描述的時候，應(yīng)該就這個職位預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和自己的團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。

作為一名管理新人，制定職位描述的過程是一個通過不斷討論，努力達(dá)成一致的過程。就職位的“產(chǎn)出”和自己的團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識，這是一件至關(guān)重要的大事。這件事對團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系、工作設(shè)定，以及最終的企業(yè)架構(gòu)，都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。職位描述存在的價值絕不僅僅停留在一頁紙上。

職位描述的制定不能靠某個人獨(dú)斷專權(quán)，同時也不能交到人力資源部門的手中就放任不管。如果人力資源部門也要參與職位描述的制定過程當(dāng)中來的話，他們發(fā)揮的作用應(yīng)該是對執(zhí)筆者進(jìn)行培訓(xùn)，或者提供某些輔助性服務(wù)。但是真正的執(zhí)筆者應(yīng)該是管理者和管理者的團(tuán)隊(duì)成員。最重要的是，職位描述不應(yīng)該是按現(xiàn)成的相關(guān)書籍照貓畫虎，也不應(yīng)該按模板生搬硬套。負(fù)責(zé)制定職位描述的人員應(yīng)該考慮清楚，他們想讓這個工作崗位上的員工完成什么目標(biāo)。

（3）通過添加適當(dāng)內(nèi)容將“投入型”方式轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)出型”方式。

那么應(yīng)該如何寫出有效的以“產(chǎn)出”為基礎(chǔ)的職位描述？其中一個辦法就是在現(xiàn)有職位描述的基礎(chǔ)上加以修改。例如，下面列舉的工作職責(zé)是從一個大型中央處理器中心主管的職位描述中摘抄出來的：

·在大規(guī)模、多主機(jī)的運(yùn)作環(huán)境中監(jiān)督、指導(dǎo)計(jì)算機(jī)控制室的運(yùn)作情況；

·為操作人員提供現(xiàn)場培訓(xùn)支持，確保他們遵守標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程；

·在系統(tǒng)軟件、硬件分析和修正的過程中和運(yùn)行出現(xiàn)問題的情況下提供幫助，或者選擇合適人選來完成這些工作；

·維護(hù)計(jì)算機(jī)使用記錄和運(yùn)作日志；

·擔(dān)任值班經(jīng)理的副手。

以上這些描述都是以“投入”為基礎(chǔ)，而不是以“產(chǎn)出”為基礎(chǔ)的。如果要把這些崗位描述改寫成“產(chǎn)出型”的，我們應(yīng)該按照表5-1進(jìn)行如下改動。

所以，正如大家所見，將“投入型”職位描述轉(zhuǎn)化成“產(chǎn)出型”，實(shí)際上是一件非常簡單的事情?；蛘?，我們也可以采取另外一個簡單方法，就是針對每條“投入型”職位描述提出問題，問問為什么。如果不停地問為什么，最終就會得到關(guān)于“產(chǎn)出”的答案。

講到這里，有些讀者就已經(jīng)有些躍躍欲試，想要重新改寫表5-1中剩余的3個“投入型”職位描述了。

在改寫的過程中，你會注意到，一些關(guān)于“產(chǎn)出”的描述會不斷地重復(fù)出現(xiàn)。這是因?yàn)椤爱a(chǎn)出”關(guān)注的是事情的結(jié)果，而不是工作完成的方式。通常情況下，為了實(shí)現(xiàn)某個“產(chǎn)出”，可能要進(jìn)行多個“投入”。立足于“產(chǎn)出”的職位描述經(jīng)常會比相關(guān)“投入”的職位描述要短很多。雖然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后對其做出描述，也就是在管理者和自己的團(tuán)隊(duì)成員共同完成了“制定績效標(biāo)準(zhǔn)和衡量辦法”這個步驟之后，再重新回到這個話題?，F(xiàn)在，在明確角色職責(zé)的階段，我們應(yīng)該把重點(diǎn)放在確定“產(chǎn)出”上面。

大多數(shù)“產(chǎn)出型”的職位描述最后列出的“產(chǎn)出”也就5～6 條。如果職位較低，這個數(shù)量可能會上升到8～10 條（一定要注意，對于“產(chǎn)出”的職位描述不要混入任何關(guān)于“投入”的成分）。

按照我們的經(jīng)驗(yàn)法則：職位越高，管理者的“產(chǎn)出”數(shù)量應(yīng)該越低。也就是說，如果你已經(jīng)做到了首席執(zhí)行官的位置，你的“產(chǎn)出”可能只有1條，那就是“實(shí)現(xiàn)高效管理，從而達(dá)到股東們的期望值”。

一定要記住，針對“產(chǎn)出”的問題和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行協(xié)商，最終達(dá)成共識的過程才是至關(guān)重要的。這個過程對于建立良好的工作關(guān)系、工作設(shè)計(jì)及最終的企業(yè)構(gòu)架都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。職位描述絕對不僅僅是紙上功夫。所以，一定要保證工作人員也要參與到職位描述的制定過程中來。

如果你的團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)在還沒有任何職位描述，那么你就可以使用這樣的方法。讓每個團(tuán)隊(duì)成員將自己的工作職責(zé)進(jìn)行羅列，然后將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)出”。大家在短時間內(nèi)就會學(xué)會這種方法，快速的程度可能會讓你大吃一驚。

為了每個團(tuán)隊(duì)成員的工作崗位確定“產(chǎn)出”還有一個積極的副產(chǎn)品。那就是，管理者可以以此為基礎(chǔ)，制定立足于結(jié)果的培訓(xùn)項(xiàng)目。也就是說，一個名叫“保證客戶滿意度”（“產(chǎn)出型”）的培訓(xùn)項(xiàng)目可能會和“為客戶提供服務(wù)”（“投入型”）的培訓(xùn)項(xiàng)目截然不同，前者的高效程度會勝出后者很多。

講到這里，我要順便說一句，本文開頭提到的故事結(jié)局，是我的同事最終在企業(yè)的其他部門擔(dān)任職務(wù)——他原來的職位一直空缺。此時，企業(yè)和我本人都知道了“產(chǎn)出”的重要性。

第二步：制定考核標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法，就這兩點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致

現(xiàn)在，你已經(jīng)為每個團(tuán)隊(duì)成員都規(guī)定了預(yù)計(jì)“產(chǎn)出”，參考這些“產(chǎn)出”是制定考核辦法最簡單的方法。

（1）在制定考核辦法的過程中，一定要團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來制定考核辦法，對于績效管理來說是一個舉足輕重的環(huán)節(jié)，至關(guān)重要的。如果他們從一開始就參與進(jìn)來，實(shí)際上就減輕了管理者的工作量。你會發(fā)現(xiàn)，如果團(tuán)隊(duì)成員在制定考核辦法的階段中能夠貢獻(xiàn)自己的力量，那么他們在實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中會表現(xiàn)得更加負(fù)責(zé)。

（2）和每個團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行單獨(dú)會談，一起討論考核辦法管理者應(yīng)該和自己的每個團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行單獨(dú)會談，制定考核辦法，同時就考核辦法和相關(guān)成員達(dá)成共識。

讓所有團(tuán)隊(duì)成員制定自己的“產(chǎn)出型”職位描述，然后在每一條產(chǎn)出后面加上衡量方法。制定“產(chǎn)出型”職位描述很簡單，團(tuán)隊(duì)成員只要回答這樣的問題就可以了：“如果我們實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，預(yù)計(jì)會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果？”或者 “我怎樣才能知道自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)？”這些問題的答案通常情況下會包含關(guān)于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

數(shù)量，也就是“多少”；

質(zhì)量，也就是“達(dá)到了什么標(biāo)準(zhǔn)”；

時間，也就是“到什么時候?yàn)橹埂保?/p>

成本或收入，也就是“多少錢”。

例如，在表1的基礎(chǔ)上繪制表2。

明確每個團(tuán)隊(duì)成員的角色職責(zé)，然后和成員一起設(shè)定考核辦法，同時就考核辦法達(dá)成共識，會讓管理者的工作更加輕松。使用這種方法可以調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性，讓他們可以以更大的熱情投入工作中，全力以赴地去完成規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。如果管理者在制定考核辦法的過程中，不采取這種合作式的辦法，充其量也只能讓團(tuán)隊(duì)成員一味服從而已。

作為一名管理者，我希望我的下屬能夠積極主動地為工作不懈努力，而不是簡單地唯我馬首是瞻，你呢？