羅杰·馬丁

如何管理知識(shí)型員工？這是全球企業(yè)共同面臨的難題。各路企業(yè)都在為招賢納士激烈拼殺，常常會(huì)聘來(lái)上千名管理人員。然而好景不長(zhǎng)，一旦這些員工的貢獻(xiàn)與他們的高收入不匹配，管理層就會(huì)為削減成本大幅裁員，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳時(shí)更是如此。不久之后，又將故態(tài)復(fù)萌，開始新一輪人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

這種惡性循環(huán)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p害。且不論為此付出的人力和社會(huì)成本，在人才早已被公認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)引擎的當(dāng)代，這種資源管理方式本身就極其低效。尤其讓人不解的是，一些備受推崇的美國(guó)標(biāo)桿公司同樣未能幸免。

為什么這些公司用不好人才這種最具活力和創(chuàng)造力的資產(chǎn)？根本原因是，相比體力勞動(dòng)，我們對(duì)知識(shí)型工作仍然知之甚少，對(duì)二者的異同也有很大誤解。具體來(lái)說(shuō)，大部分公司在知識(shí)型員工管理中有兩類常見錯(cuò)誤。其一，參照體力勞動(dòng)，為每一位知識(shí)型員工設(shè)置日復(fù)一日的工作結(jié)構(gòu)。這類錯(cuò)誤部分導(dǎo)致了第二類錯(cuò)誤，即認(rèn)為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)只是知識(shí)型員工的個(gè)人財(cái)富，不像體力勞動(dòng)技能可以歸納總結(jié)、傳授給他人。

這兩種看法有其合理因素，但它們會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大危害。本文將介紹寶潔公司試行的一種知識(shí)型員工管理方法。這種新方法目前已初見成效，如果它能得到推廣，我們或許將徹底告別人才管理怪圈。

知識(shí)型工作

知識(shí)型員工的工作職責(zé)究竟是什么？他們顯然既不生產(chǎn)產(chǎn)品，也不提供任何具體服務(wù)。但他們的確制造出某些東西——“決策”，那些關(guān)于商品品種、價(jià)格、銷售地域、目標(biāo)消費(fèi)者的決策，以及關(guān)于廣告策略、物流、人員編制的決策。

由于白領(lǐng)的工資水平遠(yuǎn)高于藍(lán)領(lǐng)，決策工廠或已成為美國(guó)公司最大的一項(xiàng)成本，即使是寶潔這樣的大型制造企業(yè)也如此。20世紀(jì)下半葉，為兼顧效率和增長(zhǎng)，企業(yè)不斷加大對(duì)研發(fā)、品牌推廣、信息技術(shù)和自動(dòng)化的投入，這使雇用一支知識(shí)工人大軍成為必然。

隨著中國(guó)等國(guó)不斷輸出廉價(jià)勞動(dòng)力，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體對(duì)知識(shí)型員工的依賴有增無(wú)減。因此知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率問(wèn)題，或許是當(dāng)代管理學(xué)的頭號(hào)難題。

自弗雷德里克·泰勒的科學(xué)管理之后，體力勞動(dòng)者明白，為實(shí)現(xiàn)效率最大化，管理者正仔細(xì)觀察他們的一舉一動(dòng)。然而這套做法對(duì)知識(shí)型員工卻行不通：他們的工作只在大腦中進(jìn)行。企業(yè)管理者感到他們并不需要這么多知識(shí)工人，卻找不出冗員的原因。當(dāng)企業(yè)面臨銷售業(yè)績(jī)下滑等短期困難時(shí)，管理者常常盲目裁掉一部分知識(shí)型員工，認(rèn)為這能在不損害企業(yè)經(jīng)營(yíng)的前提下改善冗員狀況。

管理成本高昂的決策工廠還有更好的方法。這種新方法有兩個(gè)核心特征：其一，采納了成功專業(yè)服務(wù)公司的人力資源管理方法；其二，引入了全球最優(yōu)秀制造企業(yè)的知識(shí)進(jìn)步理念。

重新定義工作契約

改善知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵是：重塑決策工廠的任務(wù)結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目而非職位作為管理的基本單元。在這種模式中，員工不會(huì)拴在固定職位上，而是根據(jù)自身能力特長(zhǎng)參與不同項(xiàng)目。通過(guò)靈活利用現(xiàn)有員工的能力，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)，大大減少“產(chǎn)能閑置”和因人設(shè)事的情況。

1998年，寶潔公司進(jìn)行了重大運(yùn)營(yíng)改制，核心是將四大區(qū)域利潤(rùn)中心重組為包括嬰幼護(hù)理、衣物護(hù)理、美容護(hù)理在內(nèi)的七大全球業(yè)務(wù)單元。這次改制的一大創(chuàng)新就是成立了全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（GBS），負(fù)責(zé)信息技術(shù)和員工服務(wù)的共享。企業(yè)內(nèi)的服務(wù)共享已很普遍，因此這個(gè)部門的成立本身并不值得大書特書，但寶潔GBS的運(yùn)作方式值得特別關(guān)注。

在現(xiàn)任GBS總裁費(fèi)禮博的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔于2003年啟動(dòng)了公司歷史上規(guī)模最大的外包計(jì)劃，將約3300個(gè)崗位外包給IBM、惠普和仲量聯(lián)行。費(fèi)禮博將承擔(dān)重復(fù)性、非項(xiàng)目導(dǎo)向職責(zé)的員工派往其他公司，為GBS的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新留出空間。他決定將留在GBS的這部分業(yè)務(wù)的項(xiàng)目導(dǎo)向特質(zhì)發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造出一個(gè)由他命名為“流向任務(wù)”（Flow-To-The-Work）的部門。有些員工當(dāng)然還有固定職責(zé)，但一大部分員工則靈活地流向時(shí)間緊、回報(bào)高的項(xiàng)目。這些知識(shí)型員工很清楚，自己不會(huì)長(zhǎng)期在同一區(qū)域的同一業(yè)務(wù)單元工作，而會(huì)在不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中完成不同的任務(wù)。

合并吉列公司就是這樣一項(xiàng)任務(wù)。此次合并中最大的困難在于，如何整合涵蓋財(cái)務(wù)、銷售、后勤、生產(chǎn)和營(yíng)銷信息的后臺(tái)系統(tǒng)。但GBS靈活的任務(wù)結(jié)構(gòu)使費(fèi)禮博得以把大量資源調(diào)配給整合任務(wù)，結(jié)果合并工作僅用15個(gè)月便告完成，不到這種規(guī)模的并購(gòu)整合通常所需時(shí)間的一半。以整合后的協(xié)同效應(yīng)（每天節(jié)省開支400萬(wàn)美元）計(jì)算，這共為公司節(jié)省近20億美元。

寶潔正在全公司推廣項(xiàng)目導(dǎo)向的管理方式。2012年，寶潔宣布了一項(xiàng)白領(lǐng)削減計(jì)劃，旨在降低成本、更有效地管理知識(shí)型員工。每個(gè)部門都須確定知識(shí)型員工中固定職責(zé)和“流向任務(wù)”二者的比例。各部門可以因地制宜確定后者的比例，但這個(gè)比例至少要大于零。

創(chuàng)建知識(shí)法則

項(xiàng)目導(dǎo)向的任務(wù)結(jié)構(gòu)有助于提升知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率、清除企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識(shí)分享的障礙。但為實(shí)現(xiàn)知識(shí)進(jìn)步，管理者還必須主動(dòng)有所作為。

寶潔的主要高管在這方面做出了表率，他們親自負(fù)責(zé)知識(shí)系統(tǒng)化工作。自1837年創(chuàng)建以來(lái)，寶潔一直以善于塑造品牌著稱，但寶潔的品牌塑造一直依賴資深高管的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)分享一般以類似秘傳的方式進(jìn)行。

但寶潔下決心改變這種知識(shí)傳遞方式。1999年，時(shí)任衣物護(hù)理部總經(jīng)理的戴碧涵推行了一項(xiàng)知識(shí)分享計(jì)劃，旨在將公司的品牌構(gòu)建經(jīng)驗(yàn)整理成文，并最終確立為規(guī)范。由此產(chǎn)生的品牌管理框架BBF1.0，旨在幫助剛?cè)胄械臓I(yíng)銷人員快速學(xué)習(xí)品牌構(gòu)建技巧，降低公司的人才培養(yǎng)成本。BBF隨后顯示了價(jià)值，于是寶潔相繼推出了升級(jí)版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同樣積極地向這個(gè)方向推進(jìn)。在制定年度戰(zhàn)略前，寶潔全公司20多個(gè)品類的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)都必須進(jìn)行高強(qiáng)度的準(zhǔn)備工作。傳統(tǒng)上，財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷團(tuán)隊(duì)將需要什么信息，然后從不同渠道獲得這些信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞綄⑵浣M織起來(lái)。GBS的信息系統(tǒng)是其中一個(gè)重要的信息來(lái)源。GBS注意到，在部門、時(shí)段和需要的信息類別間存在某種規(guī)律，并最終確認(rèn)，不同部門財(cái)務(wù)經(jīng)理所需的準(zhǔn)備材料內(nèi)容非常相似，可由GBS統(tǒng)一提供。實(shí)際上，GBS開發(fā)的一款軟件就可以收集、反饋這些信息。財(cái)務(wù)經(jīng)理只需發(fā)封郵件，就能收到需要的數(shù)據(jù)包，這可為他們節(jié)省數(shù)百小時(shí)的時(shí)間。

當(dāng)然，并非所有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都可以總結(jié)為法則，但知識(shí)系統(tǒng)化的可操作性比大多數(shù)公司預(yù)想的高。歐洲工商管理學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授菲利普？帕克（Philip Parker）的成果就讓我們大開眼界：他開發(fā)了一項(xiàng)專利程序，能使計(jì)算機(jī)自動(dòng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)搜索、引用數(shù)據(jù)，撰寫關(guān)于幾乎任何題目的研究報(bào)告。據(jù)帕克說(shuō)，這套程序?qū)懙臅呀?jīng)賣出20多萬(wàn)本。最近他又開始研發(fā)“詩(shī)歌機(jī)”和“小說(shuō)機(jī)”。

寶潔這樣規(guī)模的企業(yè)不可能一夜之間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，也無(wú)法把所有經(jīng)營(yíng)智慧化簡(jiǎn)為條文。這樣做也會(huì)過(guò)猶不及，干擾企業(yè)的正常發(fā)展。但將職位100%固定的企業(yè)基本已經(jīng)過(guò)時(shí)。同樣，現(xiàn)代企業(yè)中知識(shí)進(jìn)步的速度有限，企業(yè)仍需要相當(dāng)數(shù)量有經(jīng)驗(yàn)的員工。但當(dāng)新問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，外部聘用似乎是唯一的出路。作為對(duì)策，企業(yè)應(yīng)把重要的知識(shí)人才資源投入到能夠促進(jìn)知識(shí)共享的項(xiàng)目中。惟其如此，企業(yè)才能走出知識(shí)型員工管理的怪圈，提高“決策工廠”的生產(chǎn)力。