趙俊

[摘要]項目的成本管理作為項目管理的一大要素，是衡量項目成敗和團隊績效的重要依據，是承建方、建設方雙方最關心的指標之一。承建方希望盡量降低成本以獲取更高利潤，建設方希望項目的造價控制在項目合同規(guī)定的范圍內，避免超支。文章通過項目管理的知識，結合實踐經驗，探討做好項目成本管理和降低項目成本的方法。

[關鍵詞]項目管理；成本管理；成本控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550096

項目成本管理是指在項目實施過程中，為保證完成項目所花費的實際成本不超過原計劃的預算成本而進行的一系列管理活動。它包括項目的成本估算、成本預算、成本控制等。

1成本估算

成本估算是對完成項目活動所需要資金進行近似估算的過程，估值越近似越好。成本估算大致有以下幾種方法。

11類比估算法

類比估算法是指用過去類似項目的實際成本作為現(xiàn)在項目估算的基礎。這種估算方法較為粗略，需根據項目之間的差別進行調整。當項目僅有少量信息可供參考時（例如在項目初期），可采用此估算方法。該方法的特點是花費低，耗時少，準確度也相對較低。既可用于項目整體，也可針對項目的某個局部?？梢越Y合其他的估算方法協(xié)同使用。該方法在以下情況進行估算較為準確：以往的項目無論在表面抑或實質上與當前項目是類同的；從事估算的項目團隊或個人的專業(yè)知識水平和經驗所具備的程度。

12參數(shù)建模估算法

參數(shù)建模是把項目的某些特征作為參數(shù)，結合歷史數(shù)據之間的統(tǒng)計關系及其他變量，建立一個數(shù)學模型預測項目成本。

參數(shù)建模的成本和可靠程度各不相同。以下情況是較為可靠的：①用于建模的歷史數(shù)據是精確的；②用于建模的參數(shù)容易定量化；③模型易于擴展，對大、小項目均適用。

13專家判斷

影響成本估算的要素眾多，如材料成本、人工費率、風險問題等。通過參照相關的歷史經驗數(shù)據，這些數(shù)據包括項目團隊成員的內部數(shù)據、企業(yè)的歷史數(shù)據、市場調查的數(shù)據等，結合企業(yè)的相關策略，邀請專家判斷，對當前項目進行估值分析，確定項目所需的大概資源數(shù)量。

14累加估算法

累加估算法又稱自下而上估算法。該方法通過WBS（Work Breakown Structure，工作分解結構），對WBS最低層的工作包進行成本計算，將計算結果自下而上逐級累加，從而得出項目的總估算成本。該方法的特點是比較耗時，相對比較精準。單個工作劃分得越細小，精準性越高，成本估算的費用相應提高。

2成本預算

成本預算是把總的成本估算分配到項目各個具體細分的條目上，結合WBS、項目進度歷時等，確定項目各項具體工作的成本和定額，建立起項目的成本基準。具體方法是：項目總的估算成本自上而下地分配到WBS的各個工作包上，再細分到各工作包所包括的各項活動上，從而確認各項成本支出的計劃額度和支出時間。確保各項工作的預算累加不會超過總預算。

成本預算往往與成本估算出現(xiàn)偏差，一般是偏高。成本預算一旦確立，便形成成本控制的基線，同時衡量項目績效的執(zhí)行情況。

設立應急儲備：

用三點估算法計算項目所需的應急儲備預算，即最樂觀成本Co，最有可能成本Cm，最悲觀成本Cp。將三個數(shù)值加權平均，即期望成本Ce=Co+4Cm+Cp6 。這三個數(shù)值體現(xiàn)了項目成本的變化范圍和近似區(qū)間，是界定應急儲備的重要參考依據，應急儲備一般是預算成本的10%。建立應急儲備的目的在于防范應對項目的突發(fā)事件，加強項目的抗風險能力。

3成本控制

成本控制是指以成本預算為依歸，為使項目按照預定計劃和基準的范圍內去實現(xiàn)，而在項目執(zhí)行的過程中所進行的管理活動。成本控制可秉持以下原則和方法：①識別和監(jiān)控影響成本的因素，對這些要素施加影響使其朝項目有利的方向發(fā)展；②嚴格控制成本變更，當發(fā)生實際變更時，管理這些變更，確保所有成本變更必須遵循項目變更控制流程來處理；當變更金額超過某個規(guī)定的額度時，可上報高層決策；③定期定時（例如，每周或每月）或在項目進行到某個里程碑時，對項目實施績效評估，檢查當前項目成本是超支還是結余，進度是領先還是滯后，質量是否達標，是否在項目既定的范圍內進行等。當發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)偏差時，應及時查找和分析出現(xiàn)偏差的原因，采取相對應的措施予以糾正，防止偏差擴大對項目造成的影響。

31掙值管理法（Earned Value Management，EMV）

掙值管理法是成本控制的一種方法，它結合了成本、進度、范圍的數(shù)據，通過之間的比對計算，判斷當前項目所處的狀態(tài)。

EMV分析法主要包括以下幾個數(shù)據：

（1）PV（Planned Value）：計劃中的預算成本。

（2）AC（Actual Cost）：在限定的時間所完成工作的實際支出成本。

（3）EV（Earned Value）：掙值。指實際已完成工作的預算估值。

（4）SV（Schedule Variance）：進度偏差。SV=EV-PV，掙值減去預算成本，得出進度偏差。當SV>0時，說明項目進度超前；當SV<0時，說明項目進度滯后。

（5）CV（Cost Variance）：成本偏差。CV=EV-AC，掙值減去實際支出，得出成本偏差。當CV>0時，說明項目成本有結余；當CV<0時，說明項目成本超支。

（6）SPI（Schedule Performance Index）：進度績效指數(shù)。SPI=EV/PV，掙值除以預算成本，得出進度績效指數(shù)。當SPI>1時，說明項目進度比計劃超前，進度效率較高；當SPI<1時，說明項目進度比計劃落后，進度效率低下。

（7）CPI（Cost Performance Index）：成本績效指數(shù)。CPI=EV/AC，掙值除以實際實際支出，得出成本績效指數(shù)。當CPI>1時，說明項目成本支出比計劃結余，成本使用效率較高；當CPI<1時，說明項目成本支出比計劃超支，成本使用效率較低。

以上幾個參數(shù)應盡量聯(lián)合起來作參考對比，才能整體客觀地反映當前項目所處的狀態(tài)，并作出正確的對應措施。

當SPI<1，CPI>1（SV<0，CV>0）時，項目進度滯后，成本結余。相對應的措施是適度地增大資源投放，趕工（加班）等，加大人力物力的投入，以加快項目的進度。

當SPI>1，CPI<1（SV>0，CV<0）時，可能原因是項目為了追趕進度（超前），導致成本上升（超支）。相對應的措施是適當放緩項目進度，調整和降低成本支出。例如，減少工作人員的數(shù)量，既可以節(jié)省成本開支，又可以起到放緩項目進度的作用。

當SPI>1，CPI>1（SV>0，CV>0）時，項目進展良好，同時成本出現(xiàn)結余。相對應的措施是保持和鞏固項目當前的績效，加強項目的質量檢查和范圍監(jiān)控。警惕“不被勝利沖昏頭腦”，確保項目健康良好的發(fā)展態(tài)勢。

當SPI<1，CPI<1（SV<0，CV<0）時，項目進度滯后，同時成本超支。若按照這樣的趨勢項目將出現(xiàn)失控的可能性。相對應的措施是檢查項目出現(xiàn)這種情況的原因；調派有經驗的工作人員加入到項目團隊中，以提高工作效率；趕工，加快項目的進度；檢討成本管理計劃，查找漏洞，必要時調整成本基準，加強成本支出管理等。

32完工估算（Estimate at Completion，EAC）

完工估算是指隨著項目進展到某一個階段，根據當前的項目績效和風險分析得出項目的總估算成本的預測技術。預測技術根據情況判定的不同有以下不同的方式：

當偏差被判定為典型時，即未來會再度發(fā)生的情況，這種情況下是EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。其中，BAC（Budget at Completion）是完工預算，EV是項目階段性的掙值累計總和及相對應的CPI累計總和。

當偏差被判定為非典型時，即未來不會再度發(fā)生的情況，這種情況下是EAC=AC+BAC-EV。其中，AC是項目階段性的實際支出累計總和及相對應的EV累計總和。

除了做好項目成本管理的基本工作，還可以從采購、需求管理等其他方面著手，影響和降低項目的成本。例如，采購相同的商品或相同的服務，通過差價對比選擇價格較低的商品供應商、服務商，從而降低成本支出；做好需要管理工作，例如需求定義、需求驗證、需求的雙向追溯等，防止因需求變更引發(fā)的“范圍蔓延”，“范圍蔓延”導致進度延遲、工作量増大，而進度延遲和工作量增大又勢必會引起成本的上升。

4結論

總之，成本與進度、質量等項目管理的其他要素，是相互影響、一脈相承的關系。項目管理是一個整體的管理，并隨著項目的發(fā)展，不斷深化明細的過程。因此，做好項目的成本管理，既需要扎實的理論基礎，同時具有豐富的項目管理實戰(zhàn)經驗。結合每個項目本身的客觀實際情況，因地制宜，作整體全面的管理思維。具備這些條件，才能使項目的管理更加趨于完美。

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