茅氏家族及方太傳承給中國家族企業(yè)最大的啟示是，培養(yǎng)下一代不能培養(yǎng)成依附的一代，不能培養(yǎng)成除了財富就不能生存的一代，不能把傳承看成是上一代對下一代的恩惠與授予

茅理翔、茅忠群的方太傳承故事已成為大眾媒體的寵兒，大學課堂講授的經(jīng)典案例。

茅氏家族及方太傳承的核心首先是兩個獨立主體之間的傳承博弈。一般家族企業(yè)傳承更多的是創(chuàng)一代把財富與企業(yè)交給下一代，是恩賜，是授予，是上對下的不平等，而茅氏家族及方太傳承中更為重要的意義是茅忠群由于有多種選擇而形成獨立的人格。茅忠群畢業(yè)于上海交大，電子電力技術(shù)專業(yè)碩士學位，他可以選擇留校任教、去國企，更可以選擇到美國攻讀博士學位，而這三種選擇都與當時中國社會主流價值觀相符。家里的“小產(chǎn)業(yè)”，對他沒有十足的誘惑力。茅理翔召開了家庭會議，意在向兒子施壓。茅忠群感念父母辛勞，終于表態(tài)：回來幫忙可以，但有三個條件—放棄點火槍，研發(fā)新產(chǎn)品；不用舊人，打造新團隊；離開鄉(xiāng)下老廠，到城里籌建新廠。茅理翔一一認可。

媒體報道茅理翔老先生說自己是“求”二代接班，實際上，不是“求”，是父子兩代人的博弈。由于茅忠群可以獨立地選擇自己的事業(yè)、實現(xiàn)自己的價值，茅氏家族及方太傳承才成為創(chuàng)二代傳承的典范。茅氏家族及方太傳承給中國家族企業(yè)最大的啟示是，培養(yǎng)下一代不能培養(yǎng)成依附的一代，不能培養(yǎng)成除了財富就不能生存的一代，不能把傳承看成是上一代對下一代的恩惠與授予。

茅氏家族及方太傳承的最大特征是傳承過程中的實物資本與知識資本的博弈，本質(zhì)上是實物資本與知識資本結(jié)合的傳承，是知識資本在實物資本的發(fā)酵中通過知識資本升值的傳承。傳承過程中雖然有親情、家族的作用，但根本的模式是實物資本與知識資本的合作、整合、互補而優(yōu)化了方太。這可以從“廠品”到“企品”的改變中，從“飛翔”品牌到“方太”品牌的改變中，從傳統(tǒng)的市內(nèi)工廠到開發(fā)區(qū)的現(xiàn)代企業(yè)搬遷中，從“點火槍”到“抽油煙機”的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型中，從第一代家族企業(yè)管理模式向第二代家族企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變中看出。這表明，只有一個具有現(xiàn)代知識結(jié)構(gòu)的企業(yè)家，一個具有自有技術(shù)的技術(shù)專家，一個具有自有創(chuàng)新團隊的創(chuàng)業(yè)家，一個對文化、品牌有深刻感悟并有獨特的文化視角的思想者才能作出真正的改變。沒有茅忠群的知識資本，沒有與他同時代的年輕人組建的團隊，傳承不會是創(chuàng)二代的傳承，依然是富不過三代的傳承。

茅理翔與茅忠群傳承過程中關(guān)于產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇的博弈是從零和走向雙贏的博弈。據(jù)媒體報道，關(guān)于生產(chǎn)何種產(chǎn)品，父子倆大方向一致—廚房電器，但分歧也不小。父親想做微波爐，兒子要做抽油煙機。最后茅理翔接受了兒子的建議，媒體認為茅理翔知道這次自己輸了。我認為，媒體這種評價是傳統(tǒng)零和博弈的思維，不是你對就是我錯，這不是茅理翔老先生認輸，而是他認識到讓步就是雙贏，堅持就是撕裂家族與企業(yè)。

茅氏家族及方太傳承過程中的品牌選擇是家族與企業(yè)雙贏的博弈。產(chǎn)品確定后，父子倆就企業(yè)名稱與產(chǎn)品品牌不能達成共識。父親想沿用“飛翔”一名，兒子想采用“方太”，媒體曾多次用輸贏來表述品牌的轉(zhuǎn)換，這顯然是不夠的。父親啟用“飛翔”自有道理，除“飛翔”已有一定知名度，另外一個更重要的理由是父親與女兒茅雪飛攜手創(chuàng)業(yè)的家族情懷：“飛翔”既有女兒雪飛的“飛”，也有理翔的“翔”。兒子則想啟用“方太”新名。吸油煙機是廚房電器，廚房多由女人掌管，“方太”即是“方便太太”，指向精準且更具親和力。用“方太”，企業(yè)、產(chǎn)品、品牌完美統(tǒng)一，還有了很好的傳播基礎(chǔ)。其實，“飛翔”與“方太”品牌的博弈，實質(zhì)是感性與理性的博弈，是家族與企業(yè)的博弈?！帮w翔”與“方太”品牌的博弈是一次雙贏的博弈，贏就贏在家族企業(yè)首先是企業(yè)，然后才是家族，沒有企業(yè)就無家族企業(yè)。更可以說，是家族與企業(yè)的雙贏，是感性與理性的雙贏。

茅氏家族及方太傳承過程中茅老先生提出了“三三制”，實質(zhì)是老一代與新一代的三階段的動態(tài)博弈。第一階段是看三年，實質(zhì)是老一代能否把涉及企業(yè)生存的產(chǎn)品開發(fā)權(quán)交出來。產(chǎn)品開發(fā)不放不行，放又不放心，老一代又不擅長，第一階段博弈就開始了。創(chuàng)始人授予開發(fā)新產(chǎn)品之權(quán)，創(chuàng)二代接受授予并通過開發(fā)新產(chǎn)品、打造新團隊，獲得更多的利潤。這里不僅是放權(quán)的問題，也是授權(quán)與是否接受授權(quán)的博弈，以及授權(quán)后得益是否大于不授權(quán)得益的博弈。實踐證明，第一階段博弈是一個雙贏的博弈。第二階段的博弈是經(jīng)銷權(quán)授予與是否接受授予及接受后的得益是否大于不授權(quán)與不接受授權(quán)的博弈。從邏輯上說，新技術(shù)、新產(chǎn)品必然要求新的營銷手段、新的營銷理念與新的營銷隊伍。在營銷權(quán)授予的過程中，茅理翔老先生仍不放心，他找到兒子交流。茅忠群說不打價格戰(zhàn)、只打價值戰(zhàn)，這是兩代人對營銷理解的區(qū)別。三個月后，方太新產(chǎn)品問世，銷售勢頭徹底回升。第二階段的授權(quán)與接受授權(quán)及博弈過程也是雙贏的過程。第三個階段則是管理權(quán)授予與接受。技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、團隊都變了，授予管理權(quán)與接受管理權(quán)也就順理成章。方太總經(jīng)理以下所有的中高層干部均為非家族職業(yè)經(jīng)理人，很多都是從跨國公司過來的頂級人才。傳統(tǒng)管理就是人治，老板的話就是制度。而現(xiàn)代家族制管理模式的治理以法治為主，輔以家族文化的模式；這是西方企業(yè)制度與中國家族文化的融合。

改革開放以來，中國的創(chuàng)業(yè)家，要么自己買來國外產(chǎn)品進行仿造，要么由國外客戶拿來樣品仿造。方太傳承成功一個很重要的原因就是產(chǎn)品從仿造向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。問題是這個創(chuàng)造是自主創(chuàng)造還是模仿創(chuàng)造？是在大業(yè)態(tài)的小改進，還是生產(chǎn)了革命性產(chǎn)品并產(chǎn)生新業(yè)態(tài)？如同IBM創(chuàng)造的PC產(chǎn)業(yè)，蘋果創(chuàng)造的微機產(chǎn)業(yè)，英特爾與微軟創(chuàng)造的軟件產(chǎn)業(yè)，雅虎、谷歌創(chuàng)造的搜索產(chǎn)業(yè)，臉譜創(chuàng)造的社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)等。

據(jù)考證，世界第一臺歐式吸油煙機是瑞士弗蘭卡（Franke）在二戰(zhàn)時期生產(chǎn)的。1984年，上海桅燈廠根據(jù)掌握的實物情報（臺灣產(chǎn)吸油煙機樣機）試制成功了我國第一臺外排式吸油煙機。1996年1月18日，寧波方太廚具有限公司成立，并斥資2000萬建立第一條抽油煙機生產(chǎn)線，年產(chǎn)30萬臺。從二戰(zhàn)以來看，我們的眾多創(chuàng)新，包括技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、管理不過是從北美、歐洲、日本逐步向臺灣、韓國轉(zhuǎn)移，最終到達中國大陸等地的過程?？梢姡覀兩a(chǎn)的高端吸油煙機還是一種漸進的、連續(xù)的創(chuàng)新，而不是革命性的創(chuàng)新，不是原創(chuàng)性的創(chuàng)新。我們的創(chuàng)新似乎還是全球化的產(chǎn)物，似乎還是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，似乎還是模仿創(chuàng)新的結(jié)果。雖然這些是漸進性創(chuàng)新，但對中國經(jīng)濟從計劃走向市場、從稀缺走向過剩產(chǎn)生了不可低估的重要性。

家族企業(yè)傳承的博弈不僅是第一代與第二代的博弈，不僅是兄弟姐妹之間財產(chǎn)權(quán)的博弈，也不僅僅是家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人的博弈，更是中國制造業(yè)與美國、德國、日本制造業(yè)的博弈，是傳統(tǒng)制造業(yè)與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)背景下的企業(yè)之間的博弈。傳承過程中不能只關(guān)注內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)與治理，更要關(guān)注全球的技術(shù)創(chuàng)新與全球化進程。

中國家族企業(yè)傳承的第二個要素就是不能還在家族企業(yè)的第二階段徘徊。家族企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)主要由家族成員控制?？纯垂韫葎?chuàng)業(yè)團隊的神話，創(chuàng)造了多少富翁。不是一個家族致富，而是大家共同致富。硅谷的創(chuàng)業(yè)模式對中國家族企業(yè)傳承具有極大的挑戰(zhàn)性。不論是喬布斯與沃茲共同創(chuàng)辦蘋果，還是佩奇與布林共同創(chuàng)辦谷歌，還是楊致遠與費羅共同創(chuàng)辦全球第一入口網(wǎng)站雅虎Yahoo，都是共同致富，這是硅谷創(chuàng)業(yè)的基本模式，也是全球追捧的模式，也是老一代創(chuàng)業(yè)者沒有的、可能會對家企傳承帶來毀滅性沖擊的模式。 甘德安，北京工業(yè)大學耿丹學院院長、二級教授，著有《中國家族企業(yè)研究》《復雜性家族企業(yè)演化理論》等著作。