肖瑤 劉瀟瀟

摘要：本文以精細(xì)化和績效管理理論為基礎(chǔ)，通過梳理國內(nèi)外精細(xì)化與績效管理相關(guān)概念，從兩者之間的緊密關(guān)系入手，提出精細(xì)化績效管理的本質(zhì)內(nèi)涵及基本特征，并詳細(xì)闡述國有企業(yè)實行精細(xì)化績效管理的必要性及可行性分析。同時，根據(jù)本文研究需要，重點列舉目前我國國有企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，并對問題進行了深入細(xì)致的分析。為了提高理論的指導(dǎo)作用，本文在簡要介紹國有企業(yè)精細(xì)化績效管理策略的原則和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，著重從精細(xì)化績效管理的過程闡述國有企業(yè)的實踐管理活動，從而有助于增強本文研究的說服力。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化；績效管理；精細(xì)化績效管理一、精細(xì)化績效管理的基本理論

1.精細(xì)化績效管理的本質(zhì)內(nèi)涵

精細(xì)化績效管理，是以精細(xì)化管理理念為指導(dǎo)，以追求高質(zhì)量、高效率與高效益為經(jīng)營發(fā)展目的，全面對績效計劃、考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核過程、考核結(jié)果等環(huán)節(jié)進行分解、細(xì)化、落實和評價的過程，即對績效管理流程進行科學(xué)細(xì)化、層級量化和合理優(yōu)化的過程。

績效管理包括績效目標(biāo)分解、績效計劃制定與實施、績效評價、績效考核面談與改進、績效考核結(jié)果運用等五個運行體系。精細(xì)化績效管理就是運用精細(xì)化的管理方法，將績效考核與每個員工的切身利益相掛鉤，通過建立一套科學(xué)合理、持續(xù)改進的績效考核體系，明確企業(yè)、部門、個人三級工作職能職責(zé)，打造以績效為導(dǎo)向、創(chuàng)新為動力的企業(yè)文化，健全企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理機制，全面提升企業(yè)整體經(jīng)濟運行質(zhì)量。

2.精細(xì)化績效管理的基本特征

在企業(yè)日常管理實踐中，如何有效運用精細(xì)化管理思想將績效管理落到實處并發(fā)揮作用，這是精細(xì)化績效管理的關(guān)鍵所在。結(jié)合其本質(zhì)內(nèi)涵，精細(xì)化績效管理的基本特征主要體現(xiàn)在：

首先，注重績效管理的精準(zhǔn)化、可操作性，促使績效管理成為企業(yè)管理者的有效管理的工具。精細(xì)化績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過細(xì)化、量化以及標(biāo)準(zhǔn)化，形成上下目標(biāo)一致、職能職責(zé)清晰的管理模式，進而取代以往較為模糊、籠統(tǒng)的管理理念，將企業(yè)的各個環(huán)節(jié)緊密捆綁在一起，使各項工作都能夠看得見、摸得著，具有較強的操作性。

其次，注重兼顧管理過程與績效結(jié)果，強化績效管理實效性。精細(xì)化績效管理強調(diào)企業(yè)績效、部門績效與個人績效三者的有效對接與整合，形成上下聯(lián)動的持續(xù)改進和績效提升機制，并根據(jù)工作目標(biāo)量化績效考核指標(biāo)，結(jié)合指標(biāo)制定考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，強化管理過程監(jiān)督、溝通與指導(dǎo)，嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果兌現(xiàn)員工薪酬，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的功能。

二、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題分析

1.績效導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍不夠濃厚

由于受國有體制的影響，公司上至領(lǐng)導(dǎo)、下至員工缺乏績效導(dǎo)向的管理理念和工作意識。主要表現(xiàn)在：首先，領(lǐng)導(dǎo)時常將績效考核看成“得罪人”的苦差事，從而在企業(yè)中扮演“好好先生”的角色，不愿意對員工做出負(fù)面評價，因此在績效考核時難免出現(xiàn)情感上的主觀評價，大多數(shù)可能是“多栽花，少栽刺”，無法對員工產(chǎn)生正面的引導(dǎo)。其次，國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成一種“重資歷、輕能力”的獨特文化，即使是工作業(yè)績欠佳的老員工，也會因領(lǐng)導(dǎo)的特殊照顧而順利通過績效考核，這就會給優(yōu)秀績效員工的工作積極性造成很大的傷害，難以達到績效考核的預(yù)期效果。

2.績效考核評價的依據(jù)缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)

由于國有企業(yè)缺乏規(guī)范的職位說明書，導(dǎo)致部門職能和崗位職責(zé)不清，從而造成部分績效考核指標(biāo)的設(shè)計沒有真正落實到員工崗位職責(zé)，顯得比較粗放、量化與細(xì)化不夠（尤其是各單位的職能科室管理人員崗位），比如，對于員工的“工作主動性”指標(biāo)的考核，如果只采用主觀尺度，可能有這樣幾種標(biāo)準(zhǔn)：很好、較好、一般、較差和很差。

3.績效管理工作的根本目的存在錯位

績效管理的根本目的是通過實際管理活動中的績效溝通與反饋，持續(xù)不斷地改進員工的工作績效水平，進而提升和改善企業(yè)的績效。但是國有企業(yè)目前也很少對其工作業(yè)績展開充分的溝通與反饋，即使有績效反饋，也只是簡單的績效評價，比如，“你的工作表現(xiàn)很好，符合企業(yè)的發(fā)展需要”等，缺乏對員工績效考核后工作改進的指導(dǎo)與輔助，造成員工無法真正了解自身的優(yōu)勢與不足，同時不能及時修正工作方式和工作行為，并未充分體現(xiàn)績效評價幫助員工職業(yè)成長的發(fā)展理念，存在明顯的管理錯位（走偏）現(xiàn)象，容易造成員工感到職業(yè)生涯發(fā)展迷茫，不利于專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)、激勵、留用等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的良性循環(huán)，難以達到績效管理的根本目的。

4.員工績效考核結(jié)果運用機制不完善

國有企業(yè)目前績效考核結(jié)果運用較單一，主要集中在年度考核結(jié)果與職工崗位薪點工資薪等的調(diào)整方面，而對崗位晉升與調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展、評先評優(yōu)、勞動關(guān)系等管理環(huán)節(jié)沒有進行很好的結(jié)合與運用，即使部分國有企業(yè)應(yīng)用了績效考核結(jié)果，也是以團隊和氣為主旋律，對于工作業(yè)績較差的員工沒有起到很好的制約作用，從而形成一種“干好干壞一個樣”的工作環(huán)境氛圍，這樣就難以形成健全的能進能出、能上能下的用人機制，從而無法真正達到績效考核“獎優(yōu)罰劣”的預(yù)期效果，在某種程度上打擊了大部分員工的工作積極性和進取心，甚至導(dǎo)致員工無視或抵觸績效考核結(jié)果，造成績效考核工作失去原有的價值。

三、國有企業(yè)精細(xì)化績效管理的策略實踐

1.完善職位說明書，健全各方職能職責(zé)

《職位說明書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成績效管理的前提條件。根據(jù)國有企業(yè)改革改制的工作需要，完成崗位分類及崗位目錄的修訂工作，并對相關(guān)部門和單位的崗位進行了調(diào)整與更新。同時，在開展定員定編及崗位分析的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)需進一步健全完善了部門（崗位）職能職責(zé)，并指導(dǎo)各單位有針對性地對各項職能職責(zé)進行細(xì)化，明確各自具體工作任務(wù)，修訂與完善職位說明書，建立自上而下的績效管理組織機構(gòu)及分管領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行負(fù)責(zé)人，進一步健全績效管理責(zé)任體系，形成目標(biāo)一致、責(zé)任明確的績效管理模式，促使績效管理各項工作順利實施。

2.設(shè)計績效考核指標(biāo)，強化管理工作重點

為科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)，國有企業(yè)需針對不同層次的員工群體，采用不同的績效考核理念與方法，以有效保障年度績效考核工作的順利實現(xiàn)。國有企業(yè)需實行全員績效考核，并從公司、職能部門（經(jīng)營單位）、崗位三個方面綜合設(shè)計績效考核指標(biāo)。其中，高層管理人員的績效考核指標(biāo)主要包括經(jīng)營指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)兩個方面，職能部門負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)借鑒平衡計分卡的理念，主要包括財務(wù)指標(biāo)、部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)、客戶評價以及重大項目四個方面，經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)包括基本考核指標(biāo)與輔助考核指標(biāo)（含重點工作）兩個方面，中層以下員工的績效考核指標(biāo)主要借助關(guān)鍵績效指標(biāo)法，根據(jù)各自工作崗位職責(zé)進行確定，主要從工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力三個方面設(shè)計。國有企業(yè)需對所有的員工績效考核指標(biāo)進行具體量化、細(xì)化，從而使員工能夠?qū)ψ陨砉ぷ髯龅揭荒苛巳?，逐步實現(xiàn)用事實數(shù)據(jù)對工作績效進行評價。

3.開展績效業(yè)務(wù)培訓(xùn)，增強績效管理意識

國有企業(yè)需始終堅持以實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理需要為重要出發(fā)點和落腳點，全面將員工的工作業(yè)績水平與企業(yè)整體經(jīng)濟效益緊密捆綁在一起，積極推行過程、結(jié)果、利潤三位一體的績效管理模式。不定期組織人力資源線專業(yè)人員開展績效管理知識培訓(xùn)，重點傳達公司最新績效管理工作要求、解讀新的績效管理制度等，并結(jié)合課程內(nèi)容開展培訓(xùn)考試，做到學(xué)以致用。這樣可以進一步增強其績效管理理念和意識，提升績效管理業(yè)務(wù)水平，從而妥善處理員工日?？冃Ч芾砉ぷ?，努力創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境。

4.加強績效溝通與反饋，改進員工績效水平

積極探索以人為本的績效管理模式，目的就是建立一種“以人為中心”的績效管理模式，將員工置于績效管理的核心位置，在績效管理的過程中充分體現(xiàn)重視員工、尊重員工、培養(yǎng)員工以及發(fā)展員工的理念?；谏鲜隼砟?，國有企業(yè)需逐步將促進員工發(fā)展作為員工績效考評工作的出發(fā)點和落腳點，建立健全員工績效改進的管理手段和運作機制，積極倡導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)干部與員工有效開展績效溝通與反饋，靈活運用各種途徑和形式不斷幫助員工進行科學(xué)有效的工作指導(dǎo)，提出績效改進的建議和意見，重點提升工作創(chuàng)新意識及問題解決能力，促使其進一步明確努力方向和發(fā)展目標(biāo)，加快員工個人職業(yè)成長。

5.嚴(yán)格績效考核結(jié)果運用，發(fā)揮激勵約束功能

健全完善員工績效管理體系，在修訂原有的《員工績效考核管理辦法》中除調(diào)整崗位薪點工資外，還重點加強了崗位晉升與調(diào)整、獎優(yōu)評先、培訓(xùn)開發(fā)及勞動關(guān)系等管理模塊的設(shè)計與運用。比如，結(jié)合人才隊伍建設(shè)與發(fā)展目標(biāo)，國有企業(yè)正著手加大對績效考核“優(yōu)秀”職工的培養(yǎng)力度，積極提供崗位輪換、職務(wù)調(diào)整等發(fā)展機會；同時，按照國有企業(yè)改革改制工作要求，逐步對績效考核“待提高”的職工實行退出機制，尤其是連續(xù)2年績效考核“待提高”的職工。此外，對于各單位連續(xù)3年績效考核“基本合格”及以下職工人數(shù)與比例未達到國有企業(yè)規(guī)定要求，將在第三年末降低所在單位“優(yōu)良”及以上職工人數(shù)指標(biāo)，并考慮其負(fù)責(zé)人任期結(jié)束后工作職務(wù)的調(diào)整事宜。這些舉措的實施，逐步將物質(zhì)手段與精神手段進行有相結(jié)合，重點強化績效考核結(jié)果與其他管理模塊在員工激勵約束機制方面的聯(lián)動作用，有效形成良好的管理循環(huán)，發(fā)揮其“獎優(yōu)罰劣、獎罰分明”的功能。

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