祁麟 衣冠勇

摘 要：技術并購作為企業(yè)技術快速提升的路徑已經(jīng)受到眾多企業(yè)的認可，目前技術并購活動仍愈演愈烈。研究了技術并購與技術能力提升之間的關系，分析了技術并購對企業(yè)的利與弊。以三一重工并購德國普茨邁斯特為例進行分析，認為在并購中明確戰(zhàn)略目標、注意整合、建立合作信任關系以及使用低風險的并購方式能提高并購成功的幾率。

關鍵詞：技術并購；技術提升；利弊

引言

進入21世紀以來，全球發(fā)生了“第六次”并購浪潮，國內(nèi)外并購活動日益頻繁，各大經(jīng)濟體之間的資本流動更是迅速，企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)系也更加密切，技術并購作為一種提升自身企業(yè)技術能力的“優(yōu)質(zhì)”方式，正被越來越多的企業(yè)管理者所接受。中國海外技術并購是在最近20年逐漸興起的，特別是近10年以來，為了響應國家“走出去”號召，越來越多的企業(yè)參與到了技術并購的浪潮中去，中國海外技術并購案例迅猛增加，但是這種“入虎穴”的勇敢行為卻極少得到“虎子”，中國海外技術并購失敗率高得驚人，那么到底是什么原因?qū)е氯绱烁叩氖÷?？技術并購和技術能力提升之間存在怎樣的關系？本文將在已有研究的基礎之上，結(jié)合三一重工并購普茨邁斯特公司這一案例，對我國海外技術并購作進一步的研究。

1.技術并購現(xiàn)狀

1.1文獻綜述

1.1.1技術并購的定義與特征。一般認為技術并購（Technology M&A）是指以獲取技術能力為主要動機對技術型中、小企業(yè)的并購行為。技術并購具有獨特的特點，王玉等（2007）認為通過技術并購能夠迅速實現(xiàn)核心技術的整體導入，降低成本，改進效率，而且技術并購具有“整批交易”的特征，即不僅是導入所需的技術資源，而且是對目標公司全部資源的整體接收，往往要支付收購溢價，所需投資較大。

1.1.2技術并購與技術能力提升的研究。學術界也對技術并購與技術能力提升之間的關系進行了研究。王宛秋等（2009）的研究發(fā)現(xiàn)應該以兩個企業(yè)真正做到相互融合并發(fā)揮優(yōu)勢互補作用作為并購成功標志。王宗光等（2009）也對整合過程中存在的一些問題進行分析，認為技術甄選階段、技術轉(zhuǎn)移階段和技術重構(gòu)階段都存在一定的問題。Benjamin Schon（2009）分析表明，并購整合程度對并購后技術能力提升具有重要影響。

1.2中國企業(yè)海外技術并購現(xiàn)狀

進入21世紀以來，并購浪潮不斷興起，此起彼伏，企業(yè)之間的并購主要集中在互聯(lián)網(wǎng)、IT、金融和化工產(chǎn)業(yè)，且并購涉及金額巨大。

2.技術并購與技術能力提升的關系

技術并購一定能夠帶來企業(yè)的技術能力提升嗎？通過閱讀相關文獻，尤其是案例文獻的研究之后不難發(fā)現(xiàn)，答案是否定的，那么技術并購和技術能力提升之間存在什么關系？哪些因素有利于技術并購引起技術能力提升，哪些因素不利于技術能力提升呢？

2.1技術并購有利于技術能力提升的機理

技術并購能夠給企業(yè)帶來技術能力提升的機會，究竟技術并購能夠給企業(yè)帶來哪些方面的益處，從而使得技術并購有利于技術能力提升呢？本文認為可以從三個大的方面進行討論，即技術人員的引進、企業(yè)專利的增加和并購企業(yè)工作人員的工作熱情增長三個方面①。

2.1.1技術并購能夠給企業(yè)帶來新的技術人員。技術并購是以獲取對方技術能力為主要目的的商業(yè)活動，因此在并購中雙方在技術能力上客觀存在差距。Hedlund將知識劃分為顯性知識和隱性知識，其中顯性知識指能夠用系統(tǒng)的語言表達的知識，而隱性知識是高度專業(yè)化和個人化的，不易用語言文字表達出來的知識。

2.1.2技術并購有望增加企業(yè)專利數(shù)量。專利體現(xiàn)了主要憑借科技技術發(fā)展的公司的技術能力，而企業(yè)并購則有利于專利的增加和創(chuàng)新。而在并購過程中，并購企業(yè)都能掌握對方的專利，從而大大提高自己企業(yè)的創(chuàng)新能力，創(chuàng)新是新技術的源泉，所以專利數(shù)量的提升也有利于技術能力的提升。

2.1.3技術并購提高并購企業(yè)研究人員士氣和積極性。一方面在并購企業(yè)，員工會有一種優(yōu)越感，因此在工作上會顯得更加靈活積極，更加懷有激情，這種氛圍將會大大提高企業(yè)員工的士氣，有利于企業(yè)的發(fā)展。而作為獲取技術為主要目的的技術并購則會在一定程度上使得企業(yè)的技術人員更易產(chǎn)生上述心態(tài)，在研究方面會有更大的突破，從而提高企業(yè)的技術水平。

2.2技術并購可能阻礙技術能力提升的因素

用“蛇吞象”的說法來形容中國企業(yè)海外技術并購不足為過，“吃得下”卻“消化不了”是眾多并購失敗案例的通病，那么究竟有哪些因素阻礙了企業(yè)技術能力的提升？本文認為，可以從下面幾個角度進行探討：

技術并購目標是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在技術并購過程中最重要的一個方面是要將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標放在首位；技術適配性程度的考察不周增加并購風險。技術作為企業(yè)重要的生產(chǎn)力，給企業(yè)帶來的績效是很顯著的；技術并購后的整合困難重重，人員的整合也很重要，人是企業(yè)最關鍵的組成元素之一；技術并購可能降低企業(yè)對技術研究的資金投入。

3.中國企業(yè)海外技術并購案例分析——三一重工并購普茨邁斯特

中國企業(yè)海外技術并購的案例很多，包括失敗的和部分成功的，本文采用三一重工并購普茨邁斯特的案例進行分析，主要原因有兩個，第一是相對于其他案例來說，三一重工企業(yè)和德國普茨邁斯特公司無論是在其國內(nèi)還是在國際上都享有聲譽，知名度很高，這次并購引起了國內(nèi)外社會各界的廣泛關注，作為案例研究起來會很方便。第二是在并購過程中三一重工的種種作為是很值得其他失敗的企業(yè)借鑒的，主要包括并購前期的對目標企業(yè)的細致考察和并購中采用聯(lián)合投資基金以降低并購風險的方法，因此具有很高的研究價值。

3.1成功并購

3.1.1案例背景。三一集團有限公司創(chuàng)建于上世紀80年代末，且發(fā)展迅猛，是湖南省具有代表性的民營企業(yè)。而成立于上世紀50年代，比三一早成立30年的德國普茨邁斯特有限公司是一家國際化程度很高的集團公司。

3.1.2并購契機出現(xiàn)與“大象”閃婚

（1）并購契機。促成這次重大跨國并購事件的原因很多，主要是以下幾個方面：

首先是2008年以來的金融危機及當前歐債危機對“大象”造成重創(chuàng)?！按笙蟆痹谏鲜兰o80年代到世紀末一直創(chuàng)造著銷售的傳奇，但是進入21世紀之后，由于戰(zhàn)略上的失誤導致其銷售業(yè)績大幅度下滑，甚至面臨破產(chǎn)的風險。

另外這次并購也是國內(nèi)機構(gòu)工程企業(yè)自2008年以來迅速成長的結(jié)果。在徐工機械、三一、中聯(lián)重科等中國公司的競爭下，國外工程機械在國內(nèi)的份額不斷減少，而占據(jù)“大象”原有市場的正是來自中國的三一。

（2）與“大象”閃婚。出乎意料的是，這樁重大的跨國收購，只用了半個月時間。三一董事長梁穩(wěn)根在當天的發(fā)布會上表示，雖然三一暗戀“大象”18年，但雙方洽談并購事宜僅花了半個多月時間。2012年，三一與“大象”正式簽訂并購協(xié)議，三一重工并不是全額并購，而是聯(lián)合了中信產(chǎn)業(yè)基金共同收購普茨邁斯特100%股權。據(jù)消息稱三一董事長梁穩(wěn)根早期曾親臨普茨邁斯特工地現(xiàn)場進行考察學習，而且三一和普茨邁斯特公司競爭多年，對其產(chǎn)品很是了解，所以也不會出現(xiàn)技術適配性不佳的問題。

3.2并購后的整合

在全球工程機械行業(yè)，流傳著“得大象者得天下”的說法，三一收購“大象”無疑獲得了擴大全球市場的先機，盡管總裁向文波用“價值連城”和“無法估量”來形容此次并購，但如何最大限度發(fā)揮雙效用才是并購能否取得最后成功的關鍵。

3.2.1 市場的整合。盡管“大象”的產(chǎn)品市場國際化程度很高，但是其銷售規(guī)模與三一相差很遠，“大象”是提高三一產(chǎn)品質(zhì)量和技術從而提高整體競爭力的有力“武器”：其技術可靠性和穩(wěn)定性以及質(zhì)量控制標準和流程等方面明顯優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)。良好的規(guī)模加上先進的技術將使得三一贏得更大的勝利。

3.2.2人員的整合。充分利用本企業(yè)技術人員的積極性，安撫被并購企業(yè)的員工。這樣一方面利用了本企業(yè)員工的積極性，又使得被并購企業(yè)員工增加了不少安全感。并購后雙方通過溝通交流，大大增加了信任感和親切感，除此之外，還建立了共同的目標，即建立盟友，共御外敵。

3.2.3文化的整合。企業(yè)文化是一種催化劑，它能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量，在技術并購后的企業(yè)重組中必然會帶來企業(yè)文化的摩擦與碰撞，要想取得1+1>2的成果，管理者們必須重視文化的整合。

3.3并購后的技術提升

三一重工對技術、知識產(chǎn)權的重視使得其成為了一個具有創(chuàng)新性的高科技企業(yè)，近幾年來，三一重工每年提交專利申請保持在50%左右的增長速度，位居行業(yè)第一。

從以上內(nèi)容可以看出，三一并購普茨邁斯特是個明智的選擇，完全符合三一長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，這種把握長遠目標的能力和對企業(yè)戰(zhàn)略的堅守性是值得很多并購企業(yè)學習的?；仡櫿麄€案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，三一重工既充分利用了技術并購帶來的優(yōu)勢，又規(guī)避了技術并購可能帶來的風險，目前三一重工經(jīng)營狀況良好，可以說此次并購得到了預期想達到的結(jié)果。

3.4案例分析結(jié)論

3.4.1并購中始終將企業(yè)戰(zhàn)略放在首位。技術并購首先要明確企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，企業(yè)管理者要始終明確自己的責任，要為企業(yè)的未來負責。在并購前要對并購企業(yè)進行細致調(diào)查，調(diào)查的目的是為了驗證即將并購的企業(yè)是否符合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是否有利于自己的能力和市場地位提升。對目標企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其有關產(chǎn)品、技術、資金以及文化情況，對規(guī)避并購的風險有著重大的意義。

3.4.2并購后的整合是關鍵。整合的確是參與并購的企業(yè)需要慎重考慮的主要問題，整合的效果直接反映了并購的成敗。在這個問題上，分兩種情況。第一是只有并購沒有整合，即并購后的結(jié)果只是企業(yè)的規(guī)模增加了，但是其產(chǎn)品技術、企業(yè)實力并沒有增強。第二種是企業(yè)試圖進行整合，但是整合的難度很大，超出了企業(yè)的能力，最終導致失敗，這種例子很多，如戴姆勒-奔馳收購克萊斯勒，TCL收購湯姆遜等。

3.4.3企業(yè)之間要加強合作、增強信任感。技術并購主要是為了獲取對方的技術，因此在技術并購結(jié)束后，要加強合作、增強互相的信任感，這樣才能最大限度的獲得對方的隱性技術，三一重工便是這樣做的。然而通過互相緊密親切的訪問、觀察活動，增強互相之間的了解，建立友誼，則更容易達到技術并購的目標。

3.4.4采取低風險模式進行并購。值得一提的是，本文三一并購“大象”的案例中，三一并不是僅僅通過自己并購了大象，而是聯(lián)合了中信產(chǎn)業(yè)投資基金，這樣做不僅節(jié)約了并購發(fā)生的金額，而且在很大程度上降低了并購的風險，這一做法值得很多并購企業(yè)進行學習。

4.本文的研究結(jié)論

我國在生產(chǎn)制造技術方面和世界上其他發(fā)達國家相比還存在一定的差距，面對競爭如此激烈的市場，要想占據(jù)有利位置并不被競爭對手擊敗，掌握行業(yè)先進技術增強自身競爭力是企業(yè)管理者們的不二選擇。如今在走出去的戰(zhàn)略指引下，國內(nèi)很多企業(yè)通過海外技術并購以獲取對方先進技術，三一重工并購德國普茨邁斯特公司的案例也著實證明這種方法的確可行且有效。但是技術并購的成功，即企業(yè)技術能力的提升并不是完成并購就可以實現(xiàn)的，還需要在很多方面做出努力。

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