宋明華

【摘要】資金管控是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心之一，資金集中管理正是集團(tuán)企業(yè)對(duì)控股公司實(shí)行監(jiān)控、提高使用效率、降低成本的一種重要手段，其對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

【關(guān)鍵詞】資金 管理 措施

一、引言

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域也快速拓展。但是，隨之而來(lái)的則是企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理的配套與適應(yīng)性問題。在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，資金管理盡管也在不斷的完善之中，但其還存在著諸多問題。

二、資金集中管理的現(xiàn)狀

（一）資金管理太過分散

現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最特別的問題就是集團(tuán)公司資金集中管理的急切的要求與內(nèi)部資金分散的實(shí)際沖突。主要表現(xiàn)為：首先，在資金分散化管理的情況下，無(wú)資金內(nèi)部配置機(jī)制，造成部分單位資金結(jié)余，另一部分單位融資困難，這樣從整個(gè)集團(tuán)角度來(lái)看，勢(shì)必降低了資金的使用效率，并且對(duì)集團(tuán)整體利益未達(dá)到最優(yōu)化；其次，在資金分散化管理的情況下，子公司如果有盈余資金，必然有動(dòng)力運(yùn)用盈余資金去追求利益，在增加了子公司的資金風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也削弱了集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略實(shí)施過程中的集中資金的優(yōu)勢(shì)；再者，從具體操作層面，資金分散化管理造成成員企業(yè)多頭開戶的多賬戶管理、增加集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算成本、集團(tuán)對(duì)下屬成員單位的資金總量及使用情況無(wú)法掌握、資金全面預(yù)算管理缺乏實(shí)施效果等。

（二）缺乏監(jiān)督與考核

目前集團(tuán)公司的資金管理過程中，監(jiān)控不力的情況通常在母公司對(duì)成員單位、公司管理層對(duì)各資金運(yùn)動(dòng)程序中存在著，突出表現(xiàn)在：不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，造成損失嚴(yán)重；信息不實(shí)，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)；擅自挪用轉(zhuǎn)移資金問題突出；監(jiān)督管理的技術(shù)手段和方式落后；沒有明確的信用和考核體系，成員企業(yè)缺乏資金有效利用的積極性。

（三）預(yù)算制度不完善

很多的單位還沒有建立健全資金預(yù)算管理制度，盡管資金預(yù)算制度在有的企業(yè)存在著，但資金預(yù)算并沒有變成其生產(chǎn)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根據(jù)，在經(jīng)營(yíng)過程中有章不循，隨便更改，讓預(yù)算形同擺設(shè)。其關(guān)鍵體現(xiàn)在：缺少整體性規(guī)劃的資金收支，隨意性大，混亂運(yùn)用，導(dǎo)致企業(yè)支付能力不足，現(xiàn)金流量不平衡；預(yù)算的編制內(nèi)容不合實(shí)際，不科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)，嚴(yán)密的計(jì)量規(guī)范與考核根據(jù)缺少，成本費(fèi)用支出限制形同擺設(shè)；有的企業(yè)年末有較高的賬面利潤(rùn)，但應(yīng)收賬款居高不下，資金周轉(zhuǎn)緩慢，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。

三、資金集中管理的必要性

（一）資金集中管理是增強(qiáng)內(nèi)部管控的需要

資金集中管理不僅是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)資金管控的要求，更是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，降低成本、提高效益的有效途徑。經(jīng)過集團(tuán)公司的資金統(tǒng)籌調(diào)控，使沉淀資金集中運(yùn)用，把沒必要的對(duì)外融資減少，存貸雙高情況消除。經(jīng)過資金的集中管理，籌集統(tǒng)一、適當(dāng)分配、調(diào)度有序，保障集團(tuán)戰(zhàn)略的完成，達(dá)成利益最大化。

（二）資金集中管理是實(shí)行資金監(jiān)督、降低資金風(fēng)險(xiǎn)的需要

進(jìn)行資金集中管理時(shí)，經(jīng)過對(duì)資金流入、流出的總控制，實(shí)時(shí)認(rèn)識(shí)下屬企業(yè)資金存量與流量，其經(jīng)營(yíng)狀況隨時(shí)控制，有效預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；其次是經(jīng)過對(duì)下屬企業(yè)收支行為、特別是大額支付行為的有效監(jiān)控，完成對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)掌控，保障資金安全穩(wěn)定運(yùn)作，預(yù)防企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金集中管理是落實(shí)資金預(yù)算管理的有效抓手

實(shí)施資金集中管理是全面發(fā)揮資金預(yù)算管理優(yōu)勢(shì)的前提，通過對(duì)資金集中管理，可以根據(jù)總預(yù)算對(duì)資金需要，制定整體資金預(yù)算，通過落實(shí)資金預(yù)算在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部統(tǒng)籌配置安排資金，從而滿足各方面資金需求，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。

四、加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理的建議和措施

（一）加強(qiáng)資金賬戶管理，避免資金體外循環(huán)

清理控股企業(yè)賬戶，實(shí)行資金全面歸集。為了保證控股企業(yè)的資金全面實(shí)現(xiàn)歸集，集團(tuán)首先組織集中對(duì)控股企業(yè)閑置賬戶進(jìn)行清理，除保留日常的必備基本賬戶、專用賬戶和貸款戶外，其他賬戶原則全部清理銷戶，多頭開戶和資金系統(tǒng)外循環(huán)要嚴(yán)格控制，控股企業(yè)資金管理的集中統(tǒng)一要從根源上來(lái)保證。

（二）建立并理順相應(yīng)的資金管理體制

“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)作集中、管理分級(jí)、負(fù)責(zé)分級(jí)”的資金管理體制要建設(shè)，是完成資金集中管理的條件與前提。要建設(shè)健全資金管理結(jié)構(gòu)體制，集團(tuán)以及控股企業(yè)都要建設(shè)資金管理的分級(jí)負(fù)責(zé)制以及崗位責(zé)任制，確定有關(guān)部門與人員在資金管理經(jīng)過中的職責(zé)，使其各司其職、各盡其責(zé)。

（三）建立健全相關(guān)的資金管理配套制度

要建立完善資金管理制度，為資金集中管理供應(yīng)操作根據(jù)以及制度保證。要主要改善下面的制度：首先要主要建設(shè)資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理制度，特別是環(huán)繞企業(yè)投資、費(fèi)用、購(gòu)買“三項(xiàng)預(yù)算”，改善申請(qǐng)資金、落實(shí)責(zé)任、審批資金“3個(gè)步驟”的制度建設(shè)和實(shí)施；其次要加強(qiáng)資金安全和控制制度，經(jīng)過建設(shè)資金網(wǎng)絡(luò)安全管理制度、資金運(yùn)營(yíng)解析評(píng)價(jià)制度、重大事件報(bào)告制度、追究責(zé)任制度等，通過制度執(zhí)行使資金運(yùn)行中存在的問題及時(shí)被發(fā)覺，資金風(fēng)險(xiǎn)有效提前預(yù)防控股，確保資金收支的良好循環(huán)以及安全運(yùn)作。

（四）不斷引進(jìn)和應(yīng)用先進(jìn)的資金管理理念和管理技術(shù)

工欲善其事，必先利其器，資金集中管理是在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代專業(yè)化金融服務(wù)的支持下逐步開展起來(lái)的。隨著逐漸完善的政策環(huán)境，還有不斷引入優(yōu)秀管理技術(shù)，資金集中管理的方法與方案也一定會(huì)繼續(xù)地創(chuàng)新以及發(fā)展。所以，一定要以開放的姿態(tài)，引入與使用優(yōu)秀的資金管理理念以及技術(shù)，同時(shí)資金管理平臺(tái)體系要不斷改進(jìn)與發(fā)展，從而推動(dòng)資金集中管理水平的持續(xù)提升。

（五）需要注意風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

資金集中管理在為集團(tuán)帶來(lái)管理收益的同時(shí)也存在著一定風(fēng)險(xiǎn)。一是由于資金池內(nèi)資金在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑余缺，一旦某個(gè)控股企業(yè)的內(nèi)部借款不能履行還款義務(wù)，將波及資金池內(nèi)資金鏈條；二是存在其個(gè)體利益的控股企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)和集團(tuán)整體目標(biāo)相背離，這時(shí)控股企業(yè)就試圖脫離總部的掌控，對(duì)集團(tuán)的資金集中管理政策不予以配合；三是假如集團(tuán)內(nèi)部缺少?gòu)?qiáng)制性方法，會(huì)產(chǎn)生拖欠本息的狀況，造成母子公司中間的沖突與集團(tuán)公司的資金很難運(yùn)轉(zhuǎn)正常，所以，現(xiàn)金的全面預(yù)算管理制度要增強(qiáng)，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防體系，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部資金運(yùn)用的監(jiān)控。

（六）需要集團(tuán)總部把資金籌劃和服務(wù)能力提高

資金規(guī)劃作用包含怎樣以最低的成本統(tǒng)一對(duì)外融資以保證資金的充足供應(yīng)和如何在控股企業(yè)之間調(diào)劑資金余缺從而最大限度降低資金沉淀兩方面。集團(tuán)要將對(duì)控股企業(yè)的資金管理和服務(wù)有機(jī)聯(lián)合起來(lái)，寓服務(wù)于管理之中，在管理中加強(qiáng)服務(wù)。集團(tuán)總部要適時(shí)對(duì)控股企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)和咨詢服務(wù)，除了提供資金服務(wù)外，還應(yīng)對(duì)企業(yè)提供市場(chǎng)、金融等其他方面的信息服務(wù)。服務(wù)的提升將極大調(diào)動(dòng)控股企業(yè)對(duì)資金集中管理的理解和支持，從而使之發(fā)揮更大作用。

五、結(jié)語(yǔ)

大型企業(yè)集團(tuán)，通過資金集中管理，可以完成集團(tuán)區(qū)域內(nèi)資金的整合以及調(diào)控，盤活資金存量充足，有效的把資金運(yùn)用效率和效益提高，把財(cái)務(wù)成本以及資金風(fēng)險(xiǎn)有效降低，同時(shí)把集團(tuán)對(duì)控股企業(yè)管控能力和資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力增強(qiáng)了，因此其在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著愈來(lái)愈關(guān)鍵的功能。

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