井衛(wèi)東 錢立鋒 董麗娟 田政

(1. 中海石油(中國)有限公司天津分公司工程建設(shè)中心，天津 300452;2. 中海油能源發(fā)展安全環(huán)保公司，天津 300452)

0 引言

采辦是做好項目費用、工期、質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于業(yè)主方的項目管理而言，采辦在項目管理成分中所占的比重相當(dāng)大。因此，一個項目能否獲得成功，與該項目的依法合規(guī)流程、設(shè)備國產(chǎn)化的比重、承包商/供應(yīng)商的招標策略及施工前、后期的溝通交流會有至關(guān)重要的關(guān)系。

1 依法合規(guī)是保障項目采辦管理得以順暢的基礎(chǔ)

1.1 項目制度必須與國家及地方的法律、法規(guī)、規(guī)定一致

國內(nèi)外大型、特大型項目的采辦，往往涉及國外、國內(nèi)跨省、市、區(qū)的采辦。但由于國外、國內(nèi)、跨省市區(qū)的采辦要受到當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和政策的約束，以及項目所屬上級公司的采辦規(guī)定的管理，為使項目采辦順利推進，項目制度必須符合法律、法規(guī)、規(guī)定的要求。此項工作不事先理順，必將嚴重影響項目采辦的進程，甚至還可能存在違規(guī)的后果。為此，有必要在項目采辦之前做好各種采辦規(guī)定的梳理工作。做法是“法規(guī)收集—歸納整理—辨識提煉—專家評審—形成路徑”等步驟，具體原則是“按照本公司的采辦流程與之對應(yīng)，實現(xiàn)全覆蓋;先國家后地方，分級管理和執(zhí)行;突出量化數(shù)據(jù)和具體的操作流程，明確本項目涉及的重點;將采辦管理的重點流程化和表格化”，以便于采辦人員參照執(zhí)行。

1.2 理清相關(guān)法律法規(guī)層級關(guān)系

要確保項目的采辦管理行之有效，順暢推進，就必須理清“依的是什么法?合的是什么規(guī)?”，即澄清“依法合規(guī)”的前提，劃定界限。

一般而言，上一級的法律法規(guī)要高于下一級，一旦國家制定的法律或者行政法規(guī)生效，地方法律法規(guī)有相抵觸的條款無效。這樣的層級關(guān)系劃分，也對應(yīng)了相應(yīng)的法律、法規(guī)和規(guī)章的制定與審批機構(gòu)，與金字塔形的國家機構(gòu)設(shè)置形態(tài)相適應(yīng)。相關(guān)法律法規(guī)層級之間的關(guān)系見圖1。

圖1 相關(guān)法律法規(guī)層級關(guān)系圖

鑒于各工程項目的實際公開招標平臺均由各地方政府直接管轄，因此取舍的原則是側(cè)重于滿足地方性行政法規(guī)和規(guī)章?！凹骖欀醒敫鞑课嚓P(guān)規(guī)章;滿足各地方政府行政性法規(guī)和規(guī)章;執(zhí)行總公司的采辦管理制度?！碑?dāng)存在相互交叉或矛盾時，應(yīng)先征得公司的同意與地方進行交涉溝通［1］。

項目的采辦管理可總結(jié)為“八字方針”，即“遵守—兼顧—執(zhí)行—滿足”，如此跨國、跨省、市、地區(qū)的招投標采辦才能實現(xiàn)“依法合規(guī)”，最大限度規(guī)避相關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)采辦管理風(fēng)險。這項工作若不提前做好，一旦報批時必然會受到不同法律、法規(guī)、規(guī)定及要求的制約。若長期批不下來必將影響采辦工作的進程，從而影響整個項目的工期。圖2 為國家法律、地方法規(guī)、公司制度、項目規(guī)定之間的邏輯關(guān)系。

圖2 國家與公司的采辦管理制度架構(gòu)圖

2 選聘承包商的采辦策略

2.1 邀請招標再招標的采辦策略

承包商選聘時，可采用邀請招標再招標的采辦策略。項目組首先向多家有資質(zhì)、有能力、又有意向的承包商發(fā)出參與項目標書的邀請，進行項目的預(yù)方案交底、技術(shù)交流。

招標策略分為兩步，首先請各家承包商背對背地編寫并提交設(shè)計方案及各自方案中相應(yīng)科目所需費用和總包費用。同時為了總包費用可控，可找本公司內(nèi)的一家承包商也介入競爭。選用這種采辦策略的有利之處:一是能充分汲取各家設(shè)計之長并了解分科目費用及總包費用的范圍，從中選取再組合;二是能利用承包商間的相互競爭迫使承包商不敢隨便叫價;三是可節(jié)省招標時間。考慮到各家知識產(chǎn)權(quán)保護問題，經(jīng)與法律專家咨詢，對沒有中標的承包商給予一定的設(shè)計補償費。如此，既選到了最佳方案，又降低了項目成本，而且也消除了知識產(chǎn)權(quán)問題。

2.2 陌生項目采用分段1 招標、整合設(shè)計再招標的策略

特別是對于業(yè)主陌生的項目，建議采用分段招標、整合設(shè)計再招標的策略選取承包商。所謂分段邀請招標的采辦策略，首先是選擇多家曾在國內(nèi)外有過這類陌生項目相關(guān)業(yè)績的多個承包商進行技術(shù)交流，設(shè)想方案交底溝通，并對他們過去的項目進行調(diào)研，層層篩選，選出三四家綜合實力較強的承包商作為邀請發(fā)標對象，確定項目的發(fā)標范圍。圖3 為分段招標策略示意圖［2］。

3 設(shè)備國產(chǎn)化可以有效推進采辦順利實施

工程項目大量使用進口設(shè)備給項目采辦、施工、投入使用帶來諸多難題。首先，進口設(shè)備價格高，特別是采辦壟斷型產(chǎn)品，供應(yīng)商掌握產(chǎn)品價格的絕對主動權(quán)，極易造成項目總體投資超額。其次，進口設(shè)備采辦周期長，采辦過程辦理手續(xù)繁瑣，給項目計劃調(diào)控帶來巨大不確定性。再次，進口設(shè)備的安裝、調(diào)試、維修均需廠家參與，嚴重制約項目進度。最后，部分進口設(shè)備與國內(nèi)工藝、環(huán)境或要求適配度不高，無法完全契合項目要求。相反，設(shè)備國產(chǎn)化不但可解決上述問題，還能培育國內(nèi)相應(yīng)市場，為國家制造業(yè)發(fā)展提供必要動力［3］。

圖3 招標策略示意圖

3.1 工程項目提供設(shè)備國產(chǎn)化的市場機會

項目的設(shè)計、費控、采辦人員在項目設(shè)計時不僅要考慮國產(chǎn)設(shè)備的選型，還要考慮如何培養(yǎng)國內(nèi)有一定能力的廠商共同實現(xiàn)國產(chǎn)化的問題［4］。作為國內(nèi)大中型工程項目的設(shè)計、費控、采辦部門，也不應(yīng)過多地著眼于國外的設(shè)計、采辦，選用國外的設(shè)備、裝備。要在精通原理的基礎(chǔ)上，邀請有能力的國內(nèi)廠商設(shè)計制造。

3.2 國內(nèi)廠商提高研發(fā)能力

作為國內(nèi)制造成套設(shè)備的廠商，若要長久發(fā)展，只有主動作為，在基礎(chǔ)研發(fā)上狠下功夫，聯(lián)合與上下游供應(yīng)鏈上的合作商，才能實現(xiàn)設(shè)備的完全國產(chǎn)化。國產(chǎn)化是一個系統(tǒng)的工程，必須多方位聯(lián)合、多專業(yè)廠家配合，共同提高國產(chǎn)化水平。如:科研小組的背靠背的研究模式，通過技術(shù)攻關(guān)實現(xiàn)由部分到整體國產(chǎn)化的漸變，制定出以科研促生產(chǎn)，以生產(chǎn)促科研的發(fā)展戰(zhàn)略。

設(shè)備國產(chǎn)化成功的關(guān)鍵在研發(fā)、創(chuàng)新、創(chuàng)造、資金及設(shè)計、材料、工藝等，而關(guān)鍵中的關(guān)鍵在于“人”，在于如何用人和調(diào)動人的積極性。要讓從事研發(fā)的人的利益與發(fā)展與企業(yè)的利益綁在一起，與企業(yè)共同成長。因此，要以國家近期提出的發(fā)展工業(yè)4.0 計劃為契機，用行動重視和落實青年人才的培養(yǎng)。在這一方面，中國海油近年來已做出了有益的嘗試。

4 主動對設(shè)備交貨期管控的承包商交流會

在項目實際運行中，承包商的交貨期是否與項目實際進度匹配是項目進度與控制的關(guān)鍵。施工進度的主要影響因素有:物資、設(shè)備的到貨時間，作業(yè)人員、場地、工機具、船舶等資源配置。為了滿足“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、全體聯(lián)動”的要求，業(yè)主方可在項目合同簽訂后正式開始前，聯(lián)合總包方、分包方、供貨方共同召開一次高層協(xié)調(diào)會，相關(guān)方的主要高層領(lǐng)導(dǎo)對項目全過程中需要的資源列出清單并明確提供方，對項目中涉及的采辦設(shè)備制定供貨周期，對各分包項目明確時間節(jié)點和驗收條件，進而確保項目全周期的資源需求滿足要求。同時，由業(yè)主方設(shè)置專業(yè)的計劃控制部門和人員對上述資源配置進行跟蹤，建立相關(guān)方高層定期協(xié)調(diào)機制，業(yè)主方應(yīng)牽頭對資源配置問題及時反饋、及時解決。通過這種定期協(xié)調(diào)，使施工進度按照計劃穩(wěn)定推進。

為了克服項目采辦超前而交貨期滯后的問題，業(yè)主項目組可以根據(jù)所采辦物品在項目建造過程中的重要程度，交貨期限的緊迫程度，對按期交貨的要求等，在招投標之前主動邀請有意參與本項目采辦競爭的多家承包商、供應(yīng)商開交底溝通會，事先講清交貨條件和特殊要求，能承諾者參與招投標，難以承諾者自動退出。對于業(yè)主而言，召開這樣的交底溝通會，使參與競爭的多家承包商、供應(yīng)商同臺亮相、競爭，有利于業(yè)主方對交貨期的管控。

綜上所述，依法合規(guī)是采辦管理的前提，采辦策略是采辦管理的關(guān)鍵，而由業(yè)主方主動召開各類與承包商分包商的溝通協(xié)調(diào)會就是有意義、有效果地落實推進項目計劃進度控制的實踐。

［1］李莉，高寧，郎偉峰，等. 工程項目采辦綜合管理實踐［J］. 河北企業(yè)，2013 (2):5-7.

［2］郭麗，劉軍. 淺談EPC 國際工程項目的采辦管理［J］. 經(jīng)濟師，2012 (1):89-91.

［3］田政. 系統(tǒng)的工程項目管理解析［M］. 北京:中國發(fā)展出版社，2010 (10):179-211.

［4］姜福春. 國際石油項目的采辦管理［J］ . 經(jīng)濟師，2012(5):252-253.

［5］田政，荀海龍，劉洋，等. 項目采辦管理與定標策略解析［J］. 中國海上油氣，2008 (5):353-356. PMT