劉勇 尤學(xué)剛 王克娜 田政

(1. 中海石油(中國)有限公司天津分公司工程建設(shè)中心，天津 300452;2. 中海石油(中國)有限公司工程建設(shè)部，北京 100010)

0 引言

建立一個成功的項目團(tuán)隊，高效的團(tuán)隊文化是一個不可或缺的要素，而項目人員的合理規(guī)劃配置及后續(xù)的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，是建設(shè)高效團(tuán)隊文化的必經(jīng)之路;項目人力資源的合理配置是建立一個成功的項目團(tuán)隊的關(guān)鍵，都強(qiáng)不是團(tuán)隊，都弱無法實現(xiàn)項目目標(biāo)，工程項目人力資源的配置旨在實現(xiàn)強(qiáng)弱搭配、老中青結(jié)合，團(tuán)隊既要有活力，又要有實力;在完成配置后，重視并落實人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，以縮短團(tuán)隊震蕩期，是快速形成高效的團(tuán)隊文化的有效措施。

1 工程項目人力資源管理存在的問題

項目管理是對企業(yè)管理的細(xì)化，項目人力資源管理是企業(yè)人力資源的具體應(yīng)用。我國當(dāng)前對在職人員沒有相應(yīng)的再培訓(xùn)規(guī)則，而面對技術(shù)日新月異的時期，容易導(dǎo)致人力資源素質(zhì)的退化，很難談得上創(chuàng)新發(fā)展。從管理人員角度來講，能夠承擔(dān)項目管理任務(wù)的人才少之又少;從作業(yè)層來看，高級技工少，初級工多，這樣造成了工作效率差的現(xiàn)狀。從崗位分布看，主力工種較少，后勤部門倒顯得人員冗雜。

因此，施工企業(yè)要想擺脫當(dāng)前人力資源管理中存在的問題，首先要進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化，徹底打破僵化的用工制度，有才者進(jìn)，無才者退，將勞動報酬按照實際能力給付，同時注意對員工的培養(yǎng)和潛能的挖掘，在物質(zhì)和精神狀態(tài)的雙重層面滿足員工需求［1］。

2 工程項目人力資源配置

項目人力資源管理的目的是通過科學(xué)的管理辦法，使項目投入的人力資源最優(yōu)化。項目人力資源和企業(yè)人力資源之間是有差別的，這體現(xiàn)在項目人力資源管理的側(cè)重點在勞動力方面，主要是通過對勞動力的動態(tài)配置、績效考核等的管理和組織，實現(xiàn)勞動效率的最大化。具體而言，為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，項目經(jīng)理應(yīng)對項目人力資源進(jìn)行考核評估，通過考核評估進(jìn)行相應(yīng)的獎懲、調(diào)整，并根據(jù)實際需要打造能夠勝任的施工隊伍。

2.1 工程項目所在企業(yè)的勞務(wù)配置

為了保證作業(yè)層人員的穩(wěn)定性，企業(yè)組建內(nèi)部勞務(wù)市場顯得尤為必要。施工企業(yè)本就是一個擁有龐大數(shù)量員工的單位，企業(yè)可以對員工進(jìn)行相應(yīng)分層。通過對單位員工進(jìn)行管理技術(shù)人員和作業(yè)人員進(jìn)行分離，分別組建專業(yè)的作業(yè)隊伍，同時按照工種組建施工班的模式組建勞務(wù)公司。這樣，在一個隊伍當(dāng)中，每個人各司其職，以一個穩(wěn)定默契的狀態(tài)進(jìn)行工作，有利于提高人力資源管理效率，同時又能在特殊情況下利用行政手段調(diào)任人員，以滿足不同隊伍對人力資源的需求［2］。

2.2 企業(yè)內(nèi)部工程項目隊伍配置

企業(yè)組建內(nèi)部勞務(wù)市場的意義在于培養(yǎng)一支高素質(zhì)的施工團(tuán)隊為企業(yè)負(fù)責(zé)，施行企業(yè)的建設(shè)項目，這樣一個施工隊伍是企業(yè)人力資源建設(shè)的重中之重，企業(yè)應(yīng)該給予重點培養(yǎng)和支持。大型工程建設(shè)項目的專業(yè)力量應(yīng)該出自企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)的骨干，有力保障工程項目的順利開展，一個最佳項目團(tuán)隊的組合應(yīng)該是“老、中、青”的有效結(jié)合，積極發(fā)揮老年人的經(jīng)驗、中年人的綜合實力、年輕人的充沛精力等，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個專業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成項目的各項控制目標(biāo)。

3 工程項目青年員工培養(yǎng)方法

學(xué)習(xí)型組織不但要落實在企業(yè)層面，更要落實在項目層面，在工程項目中，青年員工是主力軍，要重視青年員工的培養(yǎng)。

3.1 項目一線培養(yǎng)青年員工

工程項目最能鍛煉人，使人建立起大局觀、總體觀，分清事物的輕重緩急，而且會使參與者明確團(tuán)隊的重要性及其作用。項目工作是一件實踐性極強(qiáng)的工作。干項目一是自己學(xué)、相互學(xué)，二是虛心向承包商和供應(yīng)商學(xué)，從而把項目中的青年員工培養(yǎng)成項目人才。

3.2 選派青年員工到基層鍛煉

新加入項目團(tuán)隊的大學(xué)生、研究生既沒有經(jīng)過基層鍛煉，也沒有項目經(jīng)驗。為了使這些青年項目員工盡快熟悉項目，或成為未來項目的骨干，各項目組應(yīng)有計劃地分批派他們?nèi)セ鶎渝憻捯欢螘r期，向項目現(xiàn)場的老同志們學(xué)技術(shù)、學(xué)管理，了解、理解、融入企業(yè)，避免浮躁，克服說話辦事輕飄的不良習(xí)氣。

3.3 給予青年員工學(xué)習(xí)的機(jī)會

在項目活動中，給予青年員工學(xué)習(xí)的機(jī)會，當(dāng)青年員工出現(xiàn)差錯或失誤時要能夠理解和包容。青年員工在犯了錯誤，自信心受挫的時候，項目經(jīng)理要給予適當(dāng)?shù)募m正、安慰、鼓勵。

3.4 擴(kuò)充青年員工的知識深度和廣度

項目的青年員工必須熟知一些常用的科學(xué)定律，這是認(rèn)識事物本質(zhì)的基礎(chǔ)知識。要注意傳、幫、帶，爭取讓青年員工的知識結(jié)構(gòu)都達(dá)到“一精、二專、三會、四知道”的程度。青年員工不僅要充滿熱情，還要具備較強(qiáng)的能力、實力。

4 工程項目的隊伍建設(shè)

做項目不僅要有硬實力，而且還要有軟實力，這就是管理文化。同時，還要善于用好實力，使之在項目管理過程中發(fā)揮作用［3］。

4.1 項目的年輕同志應(yīng)尊師敬道

“三人行，必有我?guī)煛?，賢者尚且如此，我們更應(yīng)尊師敬道，以能者為師，見賢思齊。只有在前人的基礎(chǔ)上發(fā)展，在工作中注意尊重別人，尊重長者，才能得到長者和其他人的指導(dǎo)和幫助，才有可能做出成績，否則難以得到老同志誠心的傳、幫、帶。項目的青年員工不僅要善于學(xué)習(xí)，還要善于領(lǐng)悟新知識、技術(shù)、經(jīng)驗和智慧。知識可以通過傳授、讀書習(xí)得;經(jīng)驗來自實踐;智慧則是從事之中悟出來的。

此外，還要善于和多種類型的人相處溝通，要學(xué)會站在別人的立場思考問題，切忌只站在自己的立場上要求別人。年輕人要有適度的自知之明，拓展胸懷、增加見識，提高個人的能力和素質(zhì)。更重要的是要具備干實事的態(tài)度，只有通過艱苦的磨練，才能增加切身體會，從而有利于更好地為企業(yè)服務(wù)，否則是擔(dān)負(fù)不起企業(yè)重任的，即:打鐵還得自身硬。

4.2 項目員工之間要相互尊重

干項目、學(xué)知識、結(jié)人緣，為將來再干項目打下基礎(chǔ)。一起干項目是緣分，應(yīng)該珍惜這種緣分，珍惜緣分才能建立起人脈;人云:一個人的成功，三分靠知識，七分靠人脈。自己將來想成為什么樣的人就要和什么樣的人成為朋友，所以應(yīng)從認(rèn)識的人中選擇高水平的人做朋友。即使對于不認(rèn)可的人，也要多學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點，用別人的不足提醒自己，別人的不足就是自己存在的價值。

相由心生，首先應(yīng)尊敬別人，敬人者人恒敬之，尊敬就是對別人的認(rèn)可。要尊重別人，而不能過分自尊，過分了反而會適得其反。對人，心有善意，寬厚待人，得道多助，路自寬行，很容易得到別人的認(rèn)可。項目同事之間要相互尊敬，談吐之時要有分寸，談話的關(guān)鍵在于切中要點。工作中要善于相互配合、互相支持、幫助，互懷敬意。相交若水且相互之間保持適當(dāng)?shù)木嚯x，這樣關(guān)系才能長久。

項目工作需依靠眾人之力，是團(tuán)隊合作的結(jié)果。因此，在項目工作中，人與人之間應(yīng)互相支持、互相體諒、互相補(bǔ)臺;在實際工作中，上下級之間、同事之間往往會出現(xiàn)諸多摩擦，通常是因為缺乏溝通導(dǎo)致的，有效使用溝通技巧可以快速解決存在的矛盾，形成融洽的人際關(guān)系，保持和諧的工作氛圍。

實際工作中，語言是最常用、最重要的溝通方式。在和別人進(jìn)行交流時，要做到:知道自己的情緒、知道別人的情緒、尊重別人的情緒、控制自己的情緒。注意“做事不要太絕” “做人要厚道”以及“凡事留下余地”，中國人“做事先學(xué)做人”的傳統(tǒng)就是指要厚道，要信任人。個人寧可表現(xiàn)得“笨”一點，也不可太精明。

4.3 工程項目的團(tuán)隊建設(shè)

項目團(tuán)隊是為完成項目而設(shè)立的專門組織，具有強(qiáng)烈的、專一的目的性;同時，項目團(tuán)隊具有臨時性特征。要在既定的時間內(nèi)完成項目任務(wù)，必須經(jīng)歷圖1 所示的相關(guān)階段;項目團(tuán)隊建設(shè)的目的就是縮短震蕩階段和整合階段(團(tuán)隊精神與工作績效如圖1 所示)。

圖1 團(tuán)隊精神與工作績效關(guān)系示意圖

針對圖1 的不同階段采取不同的方式是建立高效團(tuán)隊的關(guān)鍵。

(1)形成階段。此時項目組成員剛進(jìn)入一個新的環(huán)境，會不自覺地對自己的行為進(jìn)行約束，此時，需要項目領(lǐng)導(dǎo)明確項目組的工作原則與方法供大家共同遵守，用制度統(tǒng)一行動。

(2)震蕩階段。此階段員工已陸續(xù)開展各自的工作，由于之前的工作習(xí)慣及對制度的理解不同，開始出現(xiàn)沖突、摩擦;這個時候需要項目管理者給員工創(chuàng)造更多的溝通交流的機(jī)會，可通過拓展培訓(xùn)、溝通培訓(xùn)等指導(dǎo)員工采用有效的溝通方式，渡過此階段。

(3)整合階段。此時，員工已熟悉各自的工作任務(wù)及環(huán)境，項目團(tuán)隊的凝聚力開始形成，項目管理者應(yīng)該利用好合作型人才，發(fā)揮整個團(tuán)隊的合作精神，快速進(jìn)入成熟階段。

(4)成熟階段。此階段項目團(tuán)隊已經(jīng)成為一個具有一定戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，項目管理者應(yīng)當(dāng)對整個團(tuán)隊建設(shè)過程有所總結(jié)和認(rèn)識，對以后團(tuán)隊人員的組建、選聘及配置有更好的規(guī)劃;為以后的項目人力資源管理奠定基礎(chǔ)。

(5)解散階段。此階段人員面臨復(fù)員，工作效率明顯下降;項目管理者應(yīng)當(dāng)做好人員復(fù)員計劃及項目過程資產(chǎn)的收集及交接工作。

總之，項目團(tuán)隊建設(shè)是項目取得成功的關(guān)鍵因素，了解項目團(tuán)隊的狀況及所處的階段，并針對此階段的特點制定相應(yīng)的團(tuán)隊建設(shè)計劃及措施，是打造高效團(tuán)隊的關(guān)鍵所在。

5 結(jié)語

人力資源管理在項目管理中至關(guān)重要。在項目管理工作中，所有的活動均是由人來完成的，所以項目管理者更應(yīng)重視人力資源開發(fā)和構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織、采用多樣化的組織結(jié)構(gòu)，以便適應(yīng)不同項目生命周期，打造高績效的團(tuán)隊，以保證項目的順利運作和圓滿成功。

［1］田政. 系統(tǒng)的工程項目管理解析［M］. 北京:中國發(fā)展出版社，2010.

［2］劉洋，荀海龍，姚志義，等. 具有中國特色的項目管理解析——以中海油某項目管理實踐為例［J］. 項目管理技術(shù)，2008 (9):81-83.

［3］傅成玉，武廣齊，田政. 大型國企風(fēng)險集成管理及工程項目風(fēng)險管理解析——在中國海油的實踐［M］. 北京:中國發(fā)展出版社，2011. PMT