劉冬娟

【摘 要】隨著金融市場競爭日趨激烈，在柜面業(yè)務壓力不斷增大、網(wǎng)絡金融不斷繁榮的情況下，各家商業(yè)銀行紛紛將柜面業(yè)務轉向自助機具與電子渠道，以減少管理成本、提升柜面勞動生產力。本文通過馬克思關于勞動生產力定義引出了銀行柜面勞動生產力這一指標來源，分析了城市中小商業(yè)銀行柜面生產力不均衡的因素，提出了提升柜面勞動生產力的相關措施。

【關鍵詞】中小商業(yè)銀行；提升；柜面生產力

一、銀行柜面勞動生產力的提出

勞動生產力是指具體勞動的生產能力。馬克思在《資本論》等著作中，往往將勞動生產力和勞動生產率作為實質上相同的范疇來使用。馬克思常用“勞動生產力”、“社會勞動生產力”、“直接社會的、社會化的勞動生產力”等概念來表達同生產有關的含義。銀行作為社會的一個層面，柜面勞動生產力可以體現(xiàn)為銀行柜員個體利用各種資源辦理各種業(yè)務后所創(chuàng)造的價值能力，也可以體現(xiàn)銀行作為一個集體的投入與產出價值關系。勞動生產力指標可以用單位時間內所生產的產品的數(shù)量來表示，單位時間內生產的產品數(shù)量越多，勞動生產力就越高，反之，則越低。從目前銀行柜面業(yè)務角度來講，通常使用單位時間內柜員所做的業(yè)務量來評價柜面生產力的高低，即柜員日均業(yè)務量的多少衡量柜員當日的勞動生產力。

二、銀行柜面勞動生產力不均衡因素分析

1.柜員自身業(yè)務不熟練

銀行柜員主要直接面對客戶提供金融服務，他們處理業(yè)務速度的熟練程度和業(yè)務辦理的準確性直接決定了柜面勞動生產力的高低，更直接影響到銀行的對外形象。近些年城市中小商業(yè)銀行招聘的從業(yè)人員很多沒有銀行從業(yè)經(jīng)驗，不能很快地掌握銀行業(yè)務知識及操作流程，業(yè)務能力提升的速度慢，因此不能快速、準確地為客戶辦理業(yè)務。

2.柜面分流率不高

大部分國有商業(yè)銀行非柜面業(yè)務占比已超過70%，而城市中小商業(yè)銀行現(xiàn)階段非柜面業(yè)務占比不到50%，柜面分流效果與國有大商業(yè)銀行差距很大。很多中小銀行網(wǎng)點柜面業(yè)務“吃不飽”，網(wǎng)點自身不愿主動分流。大堂經(jīng)理重營銷業(yè)績淡化了服務引導，不能積極引導客戶認識網(wǎng)上銀行、手機銀行的便捷性、安全性。另外，銀行產品設計及宣傳力度不強，不能達到有助于柜面業(yè)務分流的效果。

3.業(yè)務流程不簡潔

一是制度流程的原因，過于強調防范操作風險，有些業(yè)務制度和流程設計的相對復雜，二是系統(tǒng)流程的原因，出于資金與成本考慮，城市中小商業(yè)銀行現(xiàn)有的核心系統(tǒng)有很多功能繁瑣落后，很多客戶認為中小商業(yè)銀行受理環(huán)節(jié)越多，業(yè)務流程越復雜，因而產生不滿情緒。同時，銀行本身也會因為流程復雜而產生大量的不必要勞動，增加了管理成本，增大了柜面的勞動強度，不利于柜面勞動生產力的提升。

4.網(wǎng)點資源分配不合理

一是窗口開設和柜員配備不合理，加之新產品及代理業(yè)務不斷增多，使柜面人員承擔了大量的工作負荷。二是網(wǎng)點功能分區(qū)不合理，很多網(wǎng)點沒有設置理財區(qū)、低柜區(qū)等相區(qū)域，柜員不得不花費很長時間為客戶介紹理財產品、銷售理財?shù)仁掷m(xù)比較繁的業(yè)務，造成了柜面占用時間長的情況。三是網(wǎng)點自助設備分布不均衡，導致無許多可以分流的業(yè)務仍舊擠占在柜面，無形中增加了人力成本，更影響了柜面的效率。

三、提升銀行柜面生產力的措施

1.提高柜員業(yè)務素質與能力

一是加大培訓工作力度，制定系統(tǒng)的培訓計劃，有針對性、分層進行培訓，培訓內容要簡要明了，易于掌握和操作，避免形式主義。二是加強柜員績效考核，建立以業(yè)務量考核為主，其他指標為輔的柜員績效考核機制，根據(jù)業(yè)務的復雜性、風險的高低合理確定交易折算系數(shù)，實行多勞多得的按勞分配考核制度，發(fā)揮績效考核的正向引導作用，促進柜員做業(yè)務的積極性。

2.加強柜面業(yè)務分流

增強網(wǎng)點各級人員對柜面分流的重視程度，使網(wǎng)點認識到導客戶到自助機具或電子渠道辦理業(yè)務是金融發(fā)展的趨勢。增配專職業(yè)務熟練的大堂經(jīng)理，增強大堂經(jīng)理與一線柜員密切配合度，培養(yǎng)客戶向自助機具和電子渠道逐漸改變的交易習慣。相關業(yè)務產品部門應設計開發(fā)有競爭力的產品，減少業(yè)務操作環(huán)節(jié)，確?？蛻糍Y金安全的前提下，提供客戶最快捷方便的結算渠道。

3.進行業(yè)務流程再造

一是根據(jù)業(yè)務種類、交易時長等分析，從產品和處理環(huán)節(jié)等維度進行業(yè)務流程的深度梳理，按照“單一交易完善、相似交易合并、關聯(lián)交易整合、作廢交易退出”的原則，對多業(yè)務部門中使用頻率高、操作耗時長的交易進行全面的流程分析及系統(tǒng)化綜合改造。二是構建智能綜合業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶金購買融產品的聯(lián)動開戶、個人綜合簽約開戶，完善柜面服務設施，以集中化、自動化、直通性、聯(lián)動性、直驅性為原則，按照“能集中不分散、能自動不手工、能直通不落地，能聯(lián)動不分步，能直驅不分離”的原則，全面提高業(yè)務辦理水平。

4.合理配置網(wǎng)點資源

一是堅持以客戶為中心的理念，優(yōu)化人員崗位設置，使網(wǎng)點內的各業(yè)務角色或崗位更加標準化和規(guī)范化。 二是不盲目進行標準化分區(qū)，而是根據(jù)網(wǎng)點客戶種類和業(yè)務需要，合理進行現(xiàn)金與非現(xiàn)金或者個人業(yè)務與對公業(yè)務的功能分區(qū)，同時必須設置理財區(qū)、低柜業(yè)務區(qū)，將柜面比較復雜占用柜面時間長的業(yè)務分散到其他區(qū)域辦理。三是根據(jù)網(wǎng)點現(xiàn)金存取業(yè)務業(yè)務量的大小及每筆業(yè)務金額情況合理配備自助設備，對于單筆金額在2萬元以下的現(xiàn)金業(yè)務多的網(wǎng)點、以及現(xiàn)金存款業(yè)務較多的網(wǎng)點，均可以多配備自助設備。

參考文獻：

[1]姜海麗.現(xiàn)代商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程再造探討[J].經(jīng)濟師，2014（4）.

[2]林大龍.提高柜面業(yè)務操作效率的建議[J].金融實務，2011（3）.

[3]余曰波，商業(yè)銀行網(wǎng)點資源配置模式以及優(yōu)化策略[J].經(jīng)濟師，2014（3）.

[4]張營.中國企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置研究[J].中國商貿，2011（16）.

[5]植清.改進銀行柜臺員工工作的探討[J].時代金融，2014（6）.