曾正求

【摘 要】我國經(jīng)濟增長放緩，企業(yè)產(chǎn)能過剩，制冷行業(yè)競爭異常激烈，企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，除了技術領先、質量過硬、資金實力雄厚等的競爭，管理競爭是企業(yè)競爭的基礎--其核心是成本管理的競爭。本文通過制冷企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀及其成本管理進行探討和分析，以幫助制冷企業(yè)提升成本管理的水平和盈利能力。

【關鍵詞】制冷企業(yè)；全面成本；成本管控；績效體系

一、前言

目前我國經(jīng)濟增長放緩，企業(yè)產(chǎn)能過剩，制冷行業(yè)競爭激烈，企業(yè)的競爭除了產(chǎn)品質量、品牌競爭外，管理競爭是企業(yè)競爭的基礎--其核心是成本管理的競爭。制冷企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大，材料耗用量大，在實際中，經(jīng)常出現(xiàn)原材料大量盈虧，難找出差異原因；存在較嚴重的資源浪費，人均效率不高，制造成本是產(chǎn)品成本管控的基礎，本文從制造成本展開對成本管控的探討。

二、制冷企業(yè)成本控制的特點及必要性

制冷企業(yè)成本控制的特點：技術密集工藝復雜，量大、多品種多批次，淡季、旺季交替，成品庫存多，資金占用多，其成本控制特點：（1）需進行產(chǎn)品生產(chǎn)周期間的成本控制。（2）由于其產(chǎn)品結構及生產(chǎn)過程差異化程度較低，生產(chǎn)工藝相對穩(wěn)定，可進行通用化設計與制造，成本管理以標準成本法為主，目標成本法、作業(yè)成本法等為輔。（3）產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新產(chǎn)品研發(fā)試制量大，其研發(fā)成本是動態(tài)的，試制信息是動態(tài)的，其成本控制有動態(tài)特點。（4）銅、鋁、鋼材是其主要材料，是其成本控制的重點之一。

降低成本是增加利潤的有效途徑之一，企業(yè)成本降低，利潤增加；目前，制冷企業(yè)普遍存在資源浪費現(xiàn)象，企業(yè)可采用多種成本管理等方法降低成本減少浪費，增加利潤。

降低成本提升企競爭力：生存發(fā)展，依靠盈利，廣義講，收入減支出形成利潤，成本降低，可低價占領市場，價格相同時盈利更多，增強企業(yè)實力，在競爭中處于有利地位。

三、制冷企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及其存在的問題：

制冷企業(yè)普遍存在資源浪費比較嚴重的現(xiàn)象，人均效率不高，投入產(chǎn)出不盡合理，經(jīng)濟效益參差不齊，存在以下幾方面的問題：

1.成本管理觀念落后、管理制度不健全

傳統(tǒng)觀念中常將成本核算與成本管理等同，錯誤認為成本管理是財務人員的事；高管重財務報表結果，在盈利較好時，重技術開發(fā)、產(chǎn)品質量等，對成本管理的重視程度不足。因管理制度不健全，經(jīng)常出現(xiàn)有法不依或者出現(xiàn)重要事項卻無制度去規(guī)范，導致內部管理混亂。

2.管理方法陳舊，不能滿足及時性、準確性、真實性的要求

信息技術飛速發(fā)展，管理軟件普遍應用，為成本管理提供先進管理工具，大部分企業(yè)已使用電算化軟件，但應用水平不高，在成本、材料管理方面，部分企業(yè)任然采用手工操作方法，效率低下，提供的財務信息無法滿足現(xiàn)代成本管理的需要。

3.成本數(shù)據(jù)失真

人為因素，隨意篡改成本數(shù)據(jù)，隱瞞虧損、虛構成本；基礎工作不扎實，導致成本數(shù)據(jù)大幅變動；對成本數(shù)據(jù)的識別、分析、加工能力不足。

4.成本控制與企業(yè)整體戰(zhàn)略不匹配

成本控制是實施企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要手段，部分企業(yè)重視成本絕對額的降低，忽視成本效益原則，重生產(chǎn)過程成本管理，忽視產(chǎn)品生命周期成本控制；導致企業(yè)競爭力下降；沒有明確的成本控制目標，缺少系統(tǒng)化思維，與企業(yè)整體戰(zhàn)略不相適應。

四、改善制冷企業(yè)成本控制的對策

1.確定全面成本管理的重點領域

（1）產(chǎn)品開發(fā)設計階段的成本控制

應用價值工程理論，在滿足目標功能和技術質量指標的前提下，應用新材料、新工藝降低成本；實行通用化設計，減少零部件品種，降低采購及生產(chǎn)成本，設計方案完成后，組織相關專家對設計方案評審，成本效益指標達標方可試生產(chǎn)。

（2）采購成本控制

采購業(yè)務是企業(yè)的重要利潤來源，采購到質優(yōu)價低且性價比高的材料，就增加企業(yè)利潤，反之，就會導致利潤下降。

不相容職責分離，采購部門應與技術開發(fā)、質量檢驗、物流倉庫、生產(chǎn)計劃、財務、物料消耗單位分開，采購部門內部，按相互制衡、相互配合原則分成多個業(yè)務組。

建立供應商管理制度，只有取得供應商資質才可供貨，保證每一物料有3家以上供應商，避免獨家供貨出現(xiàn)壟斷，對部分物料出現(xiàn)供應短板，篩選一些有潛力的中小供應商，對其進行管理輸出，幫助其提升質量和管理水平，特殊物料實行預付款扶持，幫助其提升供貨能力；對供應商綜合考評，分成5級，按季度考評，發(fā)布評級結果，級別高低與供貨量掛鉤。

對大宗貴重物資如銅、鋼板、鋁等，采用套期工具鎖定成本，在價格上漲趨勢中，買入套期工具，鎖定價格，避免價格上漲的風險，買入套期的數(shù)量與實際需求量匹配，避免脫離主業(yè)，產(chǎn)生風險。另外，制訂《招投標管理制度》規(guī)范招投標業(yè)務。

（3）建立呆機呆料推進機制，廢舊物資管理，工廢、料廢控制

建立由生產(chǎn)部牽頭、采購部、銷售部、質控部、技術部、審計部、物資倉庫、審計部等單位參加的呆機、呆料推進工作機制，各單位指定專人負責本單位的呆機、呆料消耗推進工作，并在單位內部分解控制指標，每月舉行推進工作會。并由生產(chǎn)部對其監(jiān)督考核。

對廢舊物資分類，貴重廢金屬單獨存放安全庫房并上鎖保管，定期盤點核對；對供應商包裝物進行分析，對量大價高、可以重復利用的包裝材料，單獨存放，按互利共贏的原則與供應協(xié)商，按采購價的6成由供應商買回其包裝材料。

對廢品進行統(tǒng)計分析，找出發(fā)生工廢的原因，對因設備原因發(fā)生的工廢，采用新技術或新工裝等措施降低工費率，對操作失誤產(chǎn)生的工廢，設立工廢率指標，與員工的工資掛鉤。建立料廢賠償機制，核算料廢的連帶損失，從供方貨款中扣除。

2.建立成本推進機制和規(guī)范化的多級成本分析體系

（1）建立成本推進機制

①成立以董事長為組長、總經(jīng)理為副組長、公司其他領導、各部門第一負責人為成員的成本領導小組，財務部負責日常管理工作，各車間或部門配一名兼職成本管理員，每月組織召開成本管理推進會，查擺問題，對成本分析中發(fā)現(xiàn)的問題進行決策，布置下一步的工作。

②優(yōu)化組織架構和職責分工，對管理人員和非生產(chǎn)人員實行定崗定員；財務部對車間派駐專職的成本核算員，其主要職責是：進行所在車間的成本核算、成本分析與管理工作。財務部設管理會計，對公司總體成本、費用進行分析。

③清理完善各項制度，制訂完善材料消耗定額和工時定額；優(yōu)化物料、費用核算分攤的方式，明細到具體單位、具體用途，便于分析和績效考評。

④加強宣傳，表揚先進，適當獎勵，樹立全員成本意識。

（2）建立規(guī)范化的多級成本分析體系

成本分析是績效考評的基礎，車間物料、費用、工資經(jīng)常會出現(xiàn)異常，需要分析找出異常的原因，方可落實績效考評；只有全面深入的成本分析，才能保障公司的資產(chǎn)安全。

推行一套規(guī)范的成本財務分析報告體系，①重視車間成本分析，問題常出現(xiàn)在基層，發(fā)現(xiàn)問題、提出改進建議；②從全局角度進行公司級成本分析，找行業(yè)標桿，依據(jù)公開信息收集競爭對手的信息，解剖競爭對手的產(chǎn)品，分析估算其成本構成，判斷自身成本控制的水平，指導成本管理工作。③多作專題分析，找熱點難點問題進行突破。

（3）制冷企業(yè)成本分析與控制應特別關注的問題

①大宗金屬材料參數(shù)的實際值與理論值的偏差

大宗材料參數(shù)實際值與理論值偏差，同種材料不同供應商偏差率不同，產(chǎn)生耗用量偏差，導致產(chǎn)品成本不準確；如：漆包線線徑在理論值的±5%都屬合格。利用質量檢測數(shù)據(jù)，建立銅管、漆包線、硅鋼片、鋁箔、電鋅板等基礎原材料的厚度或線徑或米重量等指標的數(shù)據(jù)庫，對數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計方法、測量頻率等進行規(guī)范，按綜合偏差率調整定額消耗量。

②重點防犯內外利益鏈條勾結—假入庫假出庫導致企業(yè)資產(chǎn)流失。嚴格區(qū)分倉儲部門與車間的責任；重點關注貴重金屬材料，體積小，價值大，易變現(xiàn)，偷于無形，損失大，危害快，老套路，一放松，就有可能發(fā)生。

3.戰(zhàn)略引領，預算輔助，建立多層次績效考評體系

（1）制訂并分解公司經(jīng)營目標，制訂各部門和車間的KPI指標

根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標，將公司年度經(jīng)營目標逐級向下分解為季度、月度績效指標；制訂各責任單位降本增效計劃，突出重點、覆蓋所有單位，有數(shù)量指標和非數(shù)量指標，每個單位篩選出5項與主要業(yè)務相關的指標作為主要KPI，篩選5項輔助KPI指標，給指標賦分值，主要指標70分，輔助指標30分，共計100分，與所在單位的績效工資總額和該單位領導的工資掛鉤；匯總成為公司年度降本增效、業(yè)績改善計劃。

（2）績效考評

確定KPI指標的名稱、功能、定義、考核周期、計量單位和計算公式或說明，制訂評分規(guī)則，明確指標采集單位和提交時間；分月度、季度、年度指標，最終按年度考核。

績效考評由企管部主導，財務部提供財務類指標，非財務類指標由相關職能部門提供，企管部發(fā)布各單位績效考評得分率，車間按標準承包工資乘績效考評得分百分數(shù)得出當月的實際承包工資總額，非生產(chǎn)部門按標準績效獎金乗績效考評得分率得出當月績效獎金總額。

（3）實行車間承包責任制

內部單位間轉移產(chǎn)成品、半成品、原材料按計劃價買賣結算，收入減支出等于車間毛利潤，當月轉出產(chǎn)成品或半成品按定額分解成材料、費用、輔料、工資，將當月標準耗用材料量、輔料量、費用金額與當月實際耗用材料量、輔料量、費用金額進行比較分析。

當月承包工資總額= （標準工資+ 材料節(jié)約額X50%+輔料節(jié)約額X50%+可控費用節(jié)約X30%）X責任單位的KPI得分率。如出現(xiàn)材料虧損，全額從工資總額中扣除。

承包工資分配：體現(xiàn)多勞多得和工作質量，以豐補欠略有節(jié)余原則；生產(chǎn)工人工資= 產(chǎn)量總工時X小時工資率X當月KPI百分率，車間非生產(chǎn)人員按崗位復雜性、重要性、技術等級確定工資系數(shù)，非生產(chǎn)人員工資= 工資系數(shù)X生產(chǎn)工人平均工資X本人當月KPI百分率。

該方法能較好的控制制造成本、同時顯著提高生產(chǎn)效率，還能提升其他工作質量。

4.信息化建設提升管理和成本控制效率

（1）建立信息化辦公系統(tǒng)，提升溝通效率

設立信息技術部，負責信息系統(tǒng)的建設、維護和開發(fā)，業(yè)務協(xié)調通過內部網(wǎng)郵箱溝通。

（2）引進ERP系統(tǒng)對材料成本進行管控，提升管理效率

制訂編碼規(guī)則，按基本用途和方便管理的原則將生產(chǎn)物料、備件等分成三十個左右的物料組，給每個物料設定一個物料編碼，按物料編碼對物料入出庫進行管理，按領用單位生成領料記錄，與領用單位核對；按采購訂單入庫，報賬時在系統(tǒng)中標記已入庫已報賬的金額，有效杜絕假入庫假出庫，開發(fā)自動取數(shù)的多種管理報表，提升管理效率。

五、結束語

本文從全面成本控制、成本推進機制的建立、規(guī)范化成本分析體系的建立、多層次績效考評系統(tǒng)等方面對制冷企業(yè)的成本管理進行比較粗淺的研究，企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，必需實行全員、全過程的成本管理，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，責權利結合，領導重視，建立系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的成本管控體系。

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