文‖上海國資記者 左沈怡

園區(qū)國企轉型勢在必行
——訪蘇州工業(yè)園區(qū)國資辦主任沈磊

隨著園區(qū)開發(fā)的歷史使命逐步完成，園區(qū)國企市場化是必由之路，而政企分開就是最重要的前提和基礎

文‖上海國資記者 左沈怡

蘇州工業(yè)園區(qū)作為中國和新加坡合作的產物，一直在全國的園區(qū)中被視為榜樣。但蘇州工業(yè)園區(qū)的開發(fā)經歷了兩種截然不同的開發(fā)模式，園區(qū)國企也在這期間逐漸成長。時至今日，面對已經基本開發(fā)成熟的園區(qū)，一度承擔政府職能的園區(qū)國企必須轉型，重謀出路。毫無疑問，市場化，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一選擇。

蘇州工業(yè)園區(qū)國資辦主任沈磊在園區(qū)已經工作逾20年，伴隨著園區(qū)從無到有的發(fā)展，總結了國企在園區(qū)開發(fā)中的作用，亦表達了身為國資辦負責人對于園區(qū)國企今后發(fā)展的規(guī)劃設想。

PPP模式讓企業(yè)與政府制衡

《上海國資》:蘇州工業(yè)園區(qū)因為起點很高，是中新合作的產物。因此，蘇州工業(yè)園區(qū)與國內的同類有很大差別。

沈磊:2001年之前，園區(qū)開發(fā)主要由中新合資的中新集團進行開發(fā)建設，開發(fā)模式其實即現(xiàn)在推行的PPP模式，可以說做了許多開風氣之先的事情。與新加坡的合作，幫助我們從一開始就突破了許多制度上的障礙，接受了市場化的洗禮。

園區(qū)的開發(fā)模式主要有兩種，一種是政府主導，一種是有社會力量參與，也就是PPP模式。社會資本必然會去謀求收益，也因此會與政府產生矛盾。因為當時的模式是以現(xiàn)金方式成片受讓土地，再進行分割轉讓，這樣讓盈利期變得漫長。而且，新方股東也認為這樣的開發(fā)模式讓自身承擔的風險較大。

2001年1月是一個分水嶺，經過雙方友好磋商，中新公司改由中方控股。之后，園區(qū)開發(fā)從新方主導轉向中方主導，即由政府進行主導。在這種模式下，行政權與開發(fā)權合二為一，極大地提升了開發(fā)效率，園區(qū)開始飛速發(fā)展，但也產生了一些弊端。

《上海國資》:那么，這兩種模式的利弊各在哪里？

沈磊:兩種模式各有利弊。政府主導的模式，的確能夠加速園區(qū)建設，同時可以搶抓政策機遇，拆遷成本也低。但是弊端在于核算變得粗線條，對土地推出的速度過快。

而社會力量的參與，則會與政府力量形成一種制衡。比如先前新加坡的參與，他們的優(yōu)勢在于完全的商業(yè)運作，成本預算管理極為精細。當時我在中新集團擔任中方委派的總會計師，到崗第一天集團財務總監(jiān)就給我了一本厚厚的財務模型，其中對于成本的預算精確到了每平方米的成本。因此PPP模式確實能夠提高土地一級開發(fā)這種公共投資的效率。

園區(qū)國企最大的經營問題是政企不分，造成多重后果

現(xiàn)在國內園區(qū)面臨的普遍問題是，在土地開發(fā)上不計成本，但是如何獲取回報，特別是如何吸引到有價值的投資商，如何提升政府公用事業(yè)效率，考慮的不是很全面細致，而這卻是園區(qū)成功運營的關鍵。

無論如何不必以虧損為代價

《上海國資》:從過往的“十二五”規(guī)劃中可以看到，其實對于園區(qū)國企，您一直希望能夠實現(xiàn)市場化。

沈磊:可以說，工業(yè)園區(qū)的國企伴隨著園區(qū)的開發(fā)而發(fā)展。我們一直非常自豪，我們是從無到有建立了一個新城，而且形成了一支全功能的國資團隊，從建設開發(fā)到科技新興產業(yè)、創(chuàng)投、體育、文化、公交、物流等，各類人才都有。蘇州工業(yè)園區(qū)的體制特點是事業(yè)單位不多，都是通過企業(yè)的方式去做。因此我們成立了非常多的企業(yè)，目前通過合并還剩下20余家。

國企建立之初，我們就提出了園區(qū)國企要起到骨干作用、發(fā)揮社會功能和帶頭示范作用。當時的背景是金融危機之際，進出口總額急劇下降，而民資尚未興起，因此在這樣的關頭，我們只能依靠國企去承擔園區(qū)的建設。

不過同樣是依靠國企建設，我認為值得探討的問題是國企用什么方式去實現(xiàn)？這個問題尤為重要。公共財政和現(xiàn)代企業(yè)制度是兩個范疇。雖然國企是全民所有，但是這并不影響其作為企業(yè)應當盈利的職責。所以我認為國企應當是與其他社會資本享受同等國民待遇。

《上海國資》:在公益類項目中，國企應當怎樣采用什么方式？

沈磊:在公益類項目中，國企可以不以盈利為導向，但是也完全不必以虧損為代價來經營。在風險管控方面，國企應該有成本意識和風險意識。我們規(guī)定企業(yè)之間不允許橫向交叉擔保，也就是企業(yè)只能找它的控股公司進行擔保，不能找旁系的兄弟企業(yè)擔保，否則必須到國資辦來批。這讓園區(qū)國企負債率在60%—70%左右，安全邊際較高。通過風險隔離，不會產生連帶效應。

最重要的是政企分開

《上海國資》:目前園區(qū)開發(fā)已基本結束，園區(qū)國資到了轉型的關鍵時期，您認為目前亟待解決什么樣的問題？

沈磊:園區(qū)國企最大的經營問題是政企不分，造成多重后果，包括企業(yè)資本金不能保全，企業(yè)不能按照市場規(guī)律進行經營，同時企業(yè)發(fā)展、考核不能有效進行，企業(yè)投資成本高企等。

因此五年前，國資辦向管委會提出了這個問題，也在“十二五”規(guī)劃中有所反映，希望能夠解決這個問題。但是當時2010年正面臨金融危機，對外資沖擊大，民資又沒起來，國資只能繼續(xù)承擔政府職能。過去5年，每年我們投入200億在基礎設施建設和城市改造上面，但我們依然在一定程度上規(guī)范國企了公司治理，積極營造市場氛圍。

可以說，隨著園區(qū)開發(fā)的歷史使命逐步完成，園區(qū)國企市場化是必由之路，而政企分開就是最重要的前提和基礎。

《上海國資》:上一個5年，采取了哪些具體措施？

沈磊:我們不斷優(yōu)化投資決策程序，對市場主導型企業(yè)放權，對非市場主導型企業(yè)規(guī)范投資行為，明確兩大功能性控股平臺國控公司和兆潤控股的定位，進行了股權運作基礎架構的搭建。第二是提升企業(yè)考核水平。我們對于市場主導企業(yè)考核凈資產收益率，以后會進一步考核EVA。對于非市場主導企業(yè)則一類一策，分類對待。

第三方面是推進混合所有制?，F(xiàn)在新建元集團下面的風云科技已經實行管理層持股，另外，元禾控股也在積極籌備旗下企業(yè)上市，中新集團的上市工作也在進行當中。

另外還通過信息化平臺的建設，實現(xiàn)內控、預算、考核報國資辦。我們強化內控和制度建設，信息化是非常重要的一個手段。

從2013年起，園區(qū)國資辦對國企實行工效掛鉤的工資總額管理，出臺了《蘇州工業(yè)園區(qū)國企工效掛鉤管理試行辦法》,支持企業(yè)在經營績效持續(xù)提升的基礎上逐步提高工資總額，更好發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，持續(xù)推動園區(qū)國企市場化改革進程。經過幾年的努力，人力成本得到了有效控制。

改革成功的標準

《上海國資》:能詳細闡述一下打造混合所有制的戰(zhàn)略？

沈磊:混合所有制是未來必須繼續(xù)推動的。第一步我們希望通過鼓勵產業(yè)鏈上輕資產的企業(yè)，以及技術密集型企業(yè)實行員工持股，甚至有條件的企業(yè)，在集團層面也需要推動混合所有制。

但是，倡導混改不是說所有企業(yè)都要IPO上市。對于一部分企業(yè),鼓勵證券化。目前我們的重點是,在新建元集團下考慮建立REITs(房地產信托投資基金)。這樣做的好處是我們依然掌握對資產的控制權，同時可以解決一直以來的財務缺乏流動性的問題。

《上海國資》:走出去是園區(qū)的另一大戰(zhàn)略，會采取怎樣的模式？

沈磊:走出去是指走出蘇州工業(yè)園區(qū)。我們希望企業(yè)利用自身積累的獨特優(yōu)勢，幫助其他地區(qū)發(fā)展。因為我們企業(yè)團隊非常全能，在資金、技術、品牌、人才等方面有優(yōu)勢，所以其他地區(qū)非常歡迎。方式是，盡量管理輸出或者以組建基金的方式走出去，可以通過與保險公司進行合作，參與新型城鎮(zhèn)化。我們的園區(qū)國企，只有走出去，才能實現(xiàn)真正的市場化。

《上海國資》:對于園區(qū)國資改革的成效,您的評價指標是什么？

沈磊:改革成功的標準我認為有兩個：一是混改率。我希望最終國資辦下屬只有6-7家平臺,并且成為國有獨資的企業(yè)。國資辦只管這幾家企業(yè)，對于其子公司的業(yè)務不進行干涉。接下來我們要推行國資監(jiān)管專員制度。專員出任市場化企業(yè)外部董事,出任非市場企業(yè)外部監(jiān)事，代表管委會履職；二是歸屬母公司的利潤及凈資產的提升速度。特別是要提升經營積累對凈資產增加的貢獻度,要提升合并凈資產和歸屬母公司凈資產的差異度，差異越大，說明混改的成效越大。