王慶華

(中國石化銷售有限公司福建石油分公司,福建 福州 350003)

2015年3月，中石化銷售板塊混合所有制改革取得了階段性成果。3月6日，中國石化發(fā)布公告，25家投資者已經(jīng)向中石化銷售公司繳納了相應的增資價款共計人民幣1050.44億元。本次增資完成后，中石化股份有限公司將持有銷售公司70.01%的股權，引入的其他全體投資者共計持有銷售公司29.99%的股權。交割完成后，公司將按照《增資協(xié)議》約定進行工商變更等后續(xù)安排。

隨著新的中石化銷售公司及其董事會的組建，銷售企業(yè)將按照市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的思路完善銷售公司的公司治理和體制機制。近年來，銷售企業(yè)已組建運營10多家大型合資公司，特別是市場化程度較高的中外合資公司，實現(xiàn)了良性運營。多年來的運營實踐表明，重組改制后的銷售企業(yè)將在公司治理、經(jīng)營管理、合資合作等方面迎來新局面，如何構建新銷售公司的公司治理和體制機制，實現(xiàn)良性運營，有必要從法律角度積極研究探討。

1 公司治理結構的制度性安排問題

1.1 公司治理結構應與組建新公司目標一致

銷售板塊重組改制的主要目標是推動銷售公司從油品供應商向綜合服務商轉型，增強活力。從新銷售公司股東組成來看，除中石化股份有限公司外，引進其他股東包括產(chǎn)業(yè)投資者及組團投資、民營資本等25家投資者。媒體公開資料顯示，銷售公司將建立多元化的董事會。董事會11名成員中，中石化股份公司派出董事4名，投資者派出董事3名，獨立董事3名，職工董事1名。董事長由董事會選舉產(chǎn)生。董事名額的設置并未完全按股比設置，但該種設置正體現(xiàn)了組建新公司的目的：引進外部投資者推動銷售公司從油品供應商向綜合服務商轉型。在符合公司法的前提下，公司治理結構著重考慮組建新公司的目的，體現(xiàn)股東真實意愿。必須強調(diào)的是,新公司治理結構是組建時的歷史條件和股東各方戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是公司治理的基本內(nèi)容，股東各方包括大股東，在未來的公司持續(xù)經(jīng)營期間無論遇到什么困難，都應本著市場化的契約精神予以尊重，要防止因時過境遷、內(nèi)外部環(huán)境變化而輕易否定。但也需考慮公司持續(xù)經(jīng)營時間長的因素，在條款中明確股東商談機制。

1.2 公司章程及相關議事規(guī)則應體現(xiàn)控股股東權利

公司治理的主要目標包括：保護股東權利，實現(xiàn)股東利益最大化；建立健全公司運營模式，控制風險；股東享有參與重大決策權；股東享有選擇管理者的權利；重大事項必須一致同意。

銷售企業(yè)中的中外合資公司，大都經(jīng)歷長達數(shù)年的合資談判，公司治理結構的安排、章程以及合資合同規(guī)定是談判的重點。在合資公司實際運營中，股東各方總體目標雖然一致，但矛盾是難免的。一些合資公司的章程及相關議事規(guī)則對作為大股東的中方做出了較多制約，限制了中方對合資公司的控制力。如公司章程往往規(guī)定重大事項需董事一致投票贊成、或以過三分之二投票贊成，或至少有一外方董事投票贊成，方可通過，在此情況下中方較難單獨做出重大決定，雖為大股東，具備否決權，卻難以明顯體現(xiàn)大股東在股比上的優(yōu)勢。這歸根結底還是公司治理結構制度性安排的問題。從此次銷售公司股東構成看，作為控股股東的中石化股份公司要體現(xiàn)控股股東的權利，應著重做好三個方面的妥善安排，一是重大事項的決策權、否決權，二是董事的設置、管理層的選擇；三是設置過渡期。

2 公司運營中理念、利益不一致問題

2.1 全力以赴實現(xiàn)股東各方共贏

銷售公司要從油品供應商向綜合服務商轉型，實現(xiàn)市場化運營、專業(yè)化管理。投資者看到企業(yè)發(fā)展的機會，增資入股，看重的是銷售公司不可復制的終端網(wǎng)絡和龐大客戶群的優(yōu)勢，并基于這種優(yōu)勢拓展新業(yè)務。而中石化選擇行業(yè)領先的產(chǎn)業(yè)資本增資，希望帶來新業(yè)務發(fā)展理念、技術支撐和專業(yè)優(yōu)勢。新銷售公司各股東總體目標一致，但各股東均帶有自身獨特的投資目的，在公司進入運營期后，股東各方在戰(zhàn)略、技術、管理、市場策略等方面存在差異，理念、利益不完全一致的情況將出現(xiàn)。如處理不好，將影響公司正常良性運營。

銷售企業(yè)中外合資公司的運營實踐表明，當中外方理念、利益一致時，經(jīng)營管理發(fā)展工作就做得好；當中外方理念、利益不一致時，公司運營就會出現(xiàn)一定困難。為此，中方若有理有節(jié)，全力溝通爭取，與外方盡可能達成一致，大部分工作是能夠獲得外方的理解和支持得以推進的。但中石化股份有限公司系國有控股公司，承擔著政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任，母公司可能會有與其他股東方理解的合資初衷不一致的要求。當對合資公司部分工作存在較大的利益沖突時，即使過程有爭議，中方也應在依法合規(guī)的前提下，全力實現(xiàn)大股東的意圖和部署。

銷售公司重組改制后根據(jù)公司章程進行運作，與以前事業(yè)部制相比，具有相對的獨立性。但其生存與發(fā)展離不開大股東中石化的大力支持。特別是政府與消費者仍然非常認同中石化品牌。要使大股東的意圖、部署在公司章程與合同規(guī)定范圍內(nèi)得以合理合法的體現(xiàn)、實施，充分發(fā)揮大股東的主導作用，才能確保中石化系統(tǒng)內(nèi)上下一盤棋，進一步彰顯中石化的品牌，不斷提高中石化的市場控制力與影響力。

2.2 積極妥善處理關聯(lián)交易

銷售公司主營業(yè)務為油品銷售、非油品業(yè)務等，基本策略是在油品銷售傳統(tǒng)業(yè)務上鞏固發(fā)展，在非油品等新業(yè)務上大力拓展。在油品業(yè)務上，銷售公司和控股股東中石化股份有限公司之間關聯(lián)交易仍將占很大比例。在非油品等新業(yè)務上，銷售公司和引進的產(chǎn)業(yè)投資者股東之間的關聯(lián)交易也將可能存在。

從銷售企業(yè)中外合資公司運營實踐看，中外合資公司經(jīng)常和中外雙方存在多種類型的關聯(lián)交易，中外雙方角色經(jīng)常在股東和交易方之間轉換，母公司與合資公司之間協(xié)調(diào)工作量較大。外方強調(diào)合資公司的獨立性，把合資公司、控股股東看作完全獨立的兩家公司，站在合資公司利益最大化角度考慮問題。外方對關聯(lián)交易高度謹慎，一切從嚴，所有關聯(lián)交易都要中外方管理層聯(lián)批。中石化要發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢、實現(xiàn)更高層次上下游一體化，宜提早做出關聯(lián)交易問題的制度性安排。

一是建立健全關聯(lián)交易市場化的交易價格和交易程序。目前，這是實現(xiàn)集團公司從管資產(chǎn)、管企業(yè)向管資本、管產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉型的基礎工作，既是股東各方內(nèi)部控制的需要，又是避免國有資產(chǎn)利益流失的有效手段。

二是發(fā)揮銷售與煉化上下游一體化整體優(yōu)勢。在遵守市場化交易價格和程序前提下，要發(fā)揮銷售公司與中石化煉化板塊等企業(yè)上下游一體化的整體優(yōu)勢，對接油品采購和供應，做出對中石化總體利益最大化的選擇。

三是組織研究關聯(lián)交易，保證關聯(lián)交易程序合法合規(guī)，合同條款嚴謹、公允和可操作。在前期商務談判時，關聯(lián)交易問題應盡可能闡述清晰，考慮周全，如果關聯(lián)交易價格、計算公式考慮不周、語言描述模糊等都會給后續(xù)經(jīng)營管理工作帶來困難。同時，對一時無法確定的內(nèi)容，在談判階段應商定好部分條款的修改完善周期和修改程序,對關聯(lián)交易項目實行動態(tài)管理。

四是設置關聯(lián)交易和重大事項的股東方高級委派人員聯(lián)批機制，避免股東特別是大股東利益受損。

在做好制度性安排的同時，應從戰(zhàn)略高度與其他股東方達成共識：

一方面，中石化與銷售公司都是獨立的法人單位，其他投資者股東也應認識到，只有更好地發(fā)揮中石化煉化企業(yè)和銷售公司上下游一體化效應，與控股股東進行很好的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，妥善處理好關聯(lián)交易，進一步理順資源銜接，提高總體運行質量，才能實現(xiàn)資源共享、互利共贏，最終實現(xiàn)股東回報最大化。

另一方面，充分發(fā)揮其他股東各方的優(yōu)勢，推進銷售公司從油品供應商向綜合服務商轉型。股東各方在發(fā)展理念、管理經(jīng)驗和專業(yè)技術上都各有優(yōu)勢，重組改制后銷售公司作為股東各方合作的載體，即使在運營過程中遇到一些困難和問題，也是股東各方利益的正常反映。必須充分發(fā)揮股東各方的優(yōu)勢，兼收并蓄，博采眾長，不忘重組改制的初衷，力促銷售公司從單一傳統(tǒng)業(yè)務向成長性、前瞻性業(yè)務轉變。

3 公司管理層和委派人員的安排問題

從銷售企業(yè)中外合資公司運營實踐看，基于公司章程規(guī)定，中外合資企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、委派人員的權限在《授權指引》中均有明確規(guī)定，日常經(jīng)營管理重要事項需總經(jīng)理班子聯(lián)批。公司管理層通常由中外雙方委派，股東之間的控制也相應體現(xiàn)在管理層中委派人員的職位。公司管理層和委派人員的安排至關重要。

銷售公司系由中石化股份公司銷售板塊重組改制而來，人員整體進入銷售公司。目前有30多家省級公司，各類用工人數(shù)十萬人。重組改制后必須優(yōu)化公司管理構架，建立導向明確的績效考核指標體系，實現(xiàn)市場化、契約化、職業(yè)化的人力資源管理，建立市場化的薪酬體系和激勵約束機制。在原有各級管理層基礎上，勢必引進市場化的職業(yè)經(jīng)理人或其他股東方委派人員。為此，中石化作為控股股東宜做好以下幾方面工作：

一是在參與重組改制談判的工作中，應考慮未來進入公司的高層管理人員，保持連續(xù)性。國際化大公司從合資項目談判、公司成立到運營，基本采用同一團隊，對談判細節(jié)較為了解，政策和人員有持續(xù)性、連續(xù)性，這樣能夠避免談判期間股東方各部門的溝通不夠，項目運營后股東方部分部門和個人有不支持、不理解的情況出現(xiàn)。

二是做好對關鍵崗位的控制。建議從對股東方的重要性、業(yè)務重要性、管理幅度或級別等因素明確關鍵崗位，把握控制關鍵崗位的策略。要取得公司第一任總經(jīng)理職位，如果特殊情況下不宜取得，需在公司章程（合同）中對總經(jīng)理權限加以合理限制。

三是加強對進入銷售公司員工的培養(yǎng)、考核和職業(yè)生涯管理。建立導向明確的績效考核指標體系，在市場化、契約化、職業(yè)化的人力資源管理的同時，從制度上保證進入銷售公司的員工珍惜維護中石化和銷售公司的利益和品牌，經(jīng)考核優(yōu)秀的可在整個中石化系統(tǒng)內(nèi)提拔任用。

四是重視進入銷售公司員工的建議或意見，建立后評估機制。對顯失公平的合同（章程）條款，應由控股股東組織力量及時與其他股東方進行再談判。

五是管理框架適當調(diào)整。作為獨立法人的銷售公司，宜在公司層面增設或強化投資者關系、內(nèi)部風險控制、法律等專業(yè)化關鍵部門，保證公司的順利運營和公司戰(zhàn)略決策的落地。

4 公司與大股東日常運營對接問題

4.1 明確向大股東提交數(shù)據(jù)資料范圍與程序

銷售公司作為中石化合并報表的公司，依法有義務向控股股東報送相關數(shù)據(jù)資料。在銷售企業(yè)一些中外合資公司中，因該類事務涉及具體主管、分管外方，外方要求一視同仁，按合資前約定的范圍向控股股東提交。一些合資公司在向中石化總部日常報送數(shù)據(jù)資料時，有時范圍、時效性不夠，給總部機關工作造成一定困難。

完備的制度和明確的職責分工是提高管理效率的前提。一是制定合理的規(guī)章制度，將總部各管理部門的工作內(nèi)容和范圍進行明確。二是將銷售公司各管理部門的工作內(nèi)容和范圍進行明確。三是在此基礎上，中石化總部與銷售公司簽訂關聯(lián)事項辦理協(xié)議或備忘錄，明確各對口部門提交和需要數(shù)據(jù)資料的范圍、程序和時限，依法合規(guī)提交，提升工作效率。

4.2 建立母公司獨立審計機制

對合資合作項目進入經(jīng)營期后，中方母公司應建立分級分類的母公司獨立審計或股東方聯(lián)合審計機制。審查合資合作目的是否實現(xiàn)，對核心政策、授權制度及其他制度進行合規(guī)性審查、考察管理層的能力和業(yè)績，確保公司依法合規(guī)經(jīng)營。銷售公司是中石化控股子公司，中石化宜建立股東方審計機制，有效規(guī)范銷售公司的經(jīng)營管理發(fā)展。