李 芳 蔡紅暉

（1.石油化工管理干部學(xué)院，北京 100012；2.華中科技大學(xué)同濟醫(yī)學(xué)院附屬同濟醫(yī)院，湖北 武漢430030）

組織變革就是組織根據(jù)自身內(nèi)、外部環(huán)境的變化，及時改變自身的組織發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場發(fā)展的需要。企業(yè)變革有兩方面重要意義：

一是實施組織變革可以提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力。任何組織首先是環(huán)境中的組織，組織要生存、要發(fā)展，必須適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。組織變革就是契合了這一環(huán)境要求，促進組織采取相應(yīng)的對策，以適應(yīng)環(huán)境帶來的各種變化。例如，當競爭對手推出新的替代產(chǎn)品或影響本公司銷售額的新產(chǎn)品時；當政府頒布足以影響公司生存的新法律、法規(guī)時；當企業(yè)的供應(yīng)鏈斷裂，或市場出現(xiàn)足以影響公司發(fā)展的新問題時，企業(yè)都需要實施變革以提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，這種變革包括在組織內(nèi)部完善組織結(jié)構(gòu)、激勵創(chuàng)新、給員工授權(quán)、建立卓越的工作團隊，以及建立積極互動的企業(yè)文化等。

二是實施組織變革可以改變員工的行為。組織產(chǎn)生的目的是為了完成特定的目標。組織行為理論認為，組織目標的實現(xiàn)是群體努力的結(jié)果，組織變革的成敗實質(zhì)上是員工工作的成敗。如海爾集團為了促進組織變革的順利推行，采取多種措施改變員工的行為。首先是交流機制。通過個別交談、在線交流、圓桌討論和各種小型報告會等方式實現(xiàn)組織與成員之間的溝通，促使員工理解變革。其次是民主參與。善于采納不同的意見，鼓勵員工積極參與變革，特別是吸納持反對意見的員工進入決策過程。通過員工參與，促使員工理解組織變革的必要性和緊迫性，了解組織變革的全部事實，減少組織變革的阻力。最后是心理疏導(dǎo)。在變革中，有些員工會因不適應(yīng)組織變革感到恐懼和壓力，通過為員工提供心理咨詢、心理疏導(dǎo)和短期帶薪假期等形式，幫助員工心理調(diào)適。只有將每位員工轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織變革的實際支持者和推動者，才能保障組織變革的成功。

以下結(jié)合海爾集團組織變革具體案例，來深入分析組織變革策略。

1 應(yīng)對環(huán)境變化，及時調(diào)整組織戰(zhàn)略

組織行為理論認為，戰(zhàn)略的設(shè)計與選擇是企業(yè)最重要的決策，戰(zhàn)略的正確性直接影響企業(yè)組織變革的績效。在變化迅速的環(huán)境中，企業(yè)組織應(yīng)該采取主動積極的戰(zhàn)略行動，集中運用資源，來應(yīng)對環(huán)境的變化。只有及時調(diào)整組織戰(zhàn)略，企業(yè)才能持續(xù)保持組織競爭實力，才能及時把握機會，在每一階段都能取得最佳業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

為此，海爾集團充分把握時機，不斷整合企業(yè)資源，及時地調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略。從1984年海爾集團創(chuàng)業(yè)至今，已經(jīng)經(jīng)歷了名牌發(fā)展、多元化發(fā)展、國際化發(fā)展、全球化發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展五個階段。

在名牌發(fā)展階段，海爾集團嚴抓產(chǎn)品質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”，憑借差異化的品質(zhì)贏得競爭優(yōu)勢；在多元化發(fā)展階段，采取“海爾文化激活休克魚”的方式，打破文化僵局，盤活有形資產(chǎn)實現(xiàn)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營與規(guī)模擴張。同時，提高產(chǎn)品差異化服務(wù)質(zhì)量，率先建立星級服務(wù)體系，從而形成海爾服務(wù)競爭優(yōu)勢；在國際化發(fā)展階段，海爾集團實行“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，首先在發(fā)達國家的市場中創(chuàng)立名牌，然后再從發(fā)達國家市場進入發(fā)展中國家市場，這種“先難后易”的市場開拓思路，促使海爾在海外市場迅速建立起了集設(shè)計、制造、營銷“三位一體”模式，為海爾集團的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)；在全球化發(fā)展階段，海爾集團緊抓互聯(lián)網(wǎng)的機遇，以滿足用戶個性化需求、創(chuàng)造用戶滿意體驗為目標，采取人單合一雙贏的管理模式，整合資源，創(chuàng)建全球知名品牌；互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段，在“人單合一雙贏”管理模式的基礎(chǔ)上，海爾集團以用戶為中心，采取實行“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”的管理方式。

海爾集團連續(xù)五次調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不僅有效地改善了企業(yè)生存的環(huán)境，開拓了生存空間，而且為自身長期可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)，從而極大提高了企業(yè)的競爭能力和盈利水平，使其發(fā)展成為全球知名家電品牌，并在家電領(lǐng)域穩(wěn)居全球銷量榜首。

2 根據(jù)組織戰(zhàn)略的發(fā)展，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

組織行為理論認為，一個有發(fā)展前景的組織，必須具備敏銳的市場洞察力，超強的自身評估能力，超前的自我創(chuàng)新能力。只有這樣才能充分完善自我，有計劃地、主動地建立符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織架構(gòu)，實施組織變革，才能促進企業(yè)的發(fā)展，保持卓越長青。

構(gòu)建適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，是海爾組織變革成功的重要內(nèi)容。為了適應(yīng)名牌戰(zhàn)略的需要，海爾集團建立了“職責(zé)明確、權(quán)利高度集中、嚴格控制”的單一產(chǎn)品線的直線職能制；為了適應(yīng)根據(jù)多元化戰(zhàn)略的需要，海爾集團建立了“集中決策、分散經(jīng)營”事業(yè)部模式；為了適應(yīng)國際化發(fā)展的需要，海爾進行了基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)變革和以子集團形式出現(xiàn)的組織架構(gòu)調(diào)整；為了適應(yīng)全球化戰(zhàn)略發(fā)展的需要，海爾建立了“一流三網(wǎng)”的組織架構(gòu)（“一流”指的是生產(chǎn)運營要以訂單信息流為中心，成立物流、商流和資金流三個部門，“三網(wǎng)”指的是基于全球供應(yīng)鏈、全球用戶和全球計算機終端的三大集成網(wǎng)絡(luò)，整合全球資源）；為了實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的需要，海爾集團把精益生產(chǎn)的理念和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，以客戶為中心，將原有的倒三角組織形式壓扁，消滅中層，構(gòu)建了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的由合作方、交互用戶與自經(jīng)體為代表的并聯(lián)平臺生態(tài)圈。

由此可見，在發(fā)展的過程中，在新技術(shù)的推動下，海爾集團不斷調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，全面改造了海爾集團的組織運用模式，促使各部門圍繞客戶需求自主經(jīng)營、快速反應(yīng)，使得組織能夠迅速、科學(xué)、高效地運行起來，業(yè)績連年攀升。

3 契合組織變革階段，提高人力資源戰(zhàn)略管理水平

組織行為理論認為，提高人力資源戰(zhàn)略管理水平，是組織變革成功的關(guān)鍵。在企業(yè)組織變革各個階段，人力資源管理具有不同的特點。企業(yè)只有及時地調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，才能應(yīng)對各種環(huán)境變化。為此，海爾集團在各個變革階段，不斷調(diào)整人力資源戰(zhàn)略，使得人力資源管理措施與企業(yè)戰(zhàn)略、目標、經(jīng)營模式、內(nèi)外環(huán)境相融合，從而提升了企業(yè)人力資源的適應(yīng)性，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

3.1 在目標上，建立與不同階段組織變革要求相匹配的人力資源管理目標

海爾集團基于組織變革的要求，在公司宗旨和經(jīng)營思想指導(dǎo)下，針對不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段，確立了一系列與之匹配的人力資源管理戰(zhàn)略目標。與名牌發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力管理管理目標是“OEC（全方位優(yōu)化管理法）讓每個人做自己的CEO”；與多元化發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標是號召廣大員工積極“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”；與國際化發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標是海爾不僅要做“國際化的企業(yè)”，而且要做“國際化的人”；與全球化發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標是海爾開展“SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”運動，不只是每個事業(yè)部，每個人也是一個SBU；與互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略目標是“整合全流程人力資源管理，尊重人才、培養(yǎng)人才、依靠人才”。

3.2 在制度上，建立與不同階段組織變革要求相匹配的人力資源管理制度體系

為配合名牌戰(zhàn)略發(fā)展的需要，海爾集團在企業(yè)內(nèi)部貫徹執(zhí)行“OEC管理法”，要求企業(yè)員工在工作上做到“日事日畢，日清日高”，在管理上做到，“人人有事管，事事有人管”，為此，制定了質(zhì)量價值券考核制度，主要考核員工是否遵章守法，實行員工的收入與工作質(zhì)量掛鉤；為了推動多元化戰(zhàn)略，海爾集團設(shè)計了“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制，采取分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式；在國際化戰(zhàn)略階段，根據(jù)國際競爭環(huán)境的新要求，海爾集團要求員工樹立“市場是每個人的上級”的理念，形成包括“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“四級動態(tài)考核”、“雙線型技術(shù)職務(wù)管理”和“多元化的工資福利激勵”等在內(nèi)的完善的人力資源管理制度體系；為了推動全球化戰(zhàn)略，海爾集團采取“SBU”的薪酬模式（即每個人的自我經(jīng)營效果與收入掛鉤的薪酬模式），要求占用企業(yè)資源的員工必須通過服務(wù)自己的顧客和市場來增值，而且增值部分要大于資源占用，才有收入；為了配合互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，海爾集團根據(jù)企業(yè)各組織流程的節(jié)點，以引導(dǎo)和滿足用戶需求為價值導(dǎo)向，依據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價的量化貢獻值，推行按單的價值發(fā)展體系和以單的價值為索引的人單薪酬體系。

4 建立卓越企業(yè)文化，有效推進組織變革

組織行為理論認為，企業(yè)文化是通過組織實踐所形成的，被組織成員認可，并有效加以遵循的共同價值觀念、行為道德、職業(yè)規(guī)范的總和。它是一個組織在自身發(fā)展過程中形成的，以價值為核心的獨特的文化管理模式，它集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，是制約企業(yè)成長的核心要素。海爾集團通過先進的企業(yè)文化來影響和改變員工，通過文化來提升企業(yè)的競爭力，打造了一支富有凝聚力和向心力的團隊，為企業(yè)組織變革有效推進服務(wù)。

4.1 追求創(chuàng)新，為組織變革和企業(yè)發(fā)展提供堅強支撐

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂。海爾文化的核心是創(chuàng)新，并圍繞創(chuàng)新不斷完善組織結(jié)構(gòu)，不斷提高產(chǎn)品技術(shù)水平，不斷開拓海內(nèi)外市場。

從1984年到1995年，海爾集團就建立了一種“無私奉獻、追求卓越”的企業(yè)文化，推動海爾從無到有、從小到大，創(chuàng)出了中國家電第一名牌。從1996年到2005年，海爾集團以“敬業(yè)報國、追求卓越”作為企業(yè)文化，以跨越式趕超為動力，創(chuàng)建了中國人自己的國際名牌。從2006年至今，海爾集團以“創(chuàng)造資源，美譽全球”為企業(yè)文化，秉承“人單合一、速決速勝”工作精神，促進實現(xiàn)海爾集團的全球化發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

4.2 以人為本，為組織變革和企業(yè)成長提供動力基礎(chǔ)

海爾集團在成長和發(fā)展過程中，恪守“以人為本”的理念，建設(shè)“人本企業(yè)”。在對待員工方面，海爾集團堅持“賽馬不相馬”的原則，為員工搭建了成才激勵的平臺，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，肯定員工的成績，認可員工的價值，及時激勵和為員工提供更大的發(fā)展空間。以“三心”換取員工對海爾集團的“鐵心”，即用“熱心”解決員工生活上的實際困難，用“誠心”表揚和批評員工，用“知心”了解員工所想。以“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”的原則，建立能夠以價值觀培訓(xùn)為基礎(chǔ)、以技能培訓(xùn)為重點、以個人職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)為主線的全方位人才培訓(xùn)機制，最大限度激發(fā)員工的活力。

在對待顧客方面，海爾集團堅持“真誠到永遠”，不斷滿足用戶的個性化要求，用心對產(chǎn)品，用心對客戶。堅持“永遠接近顧客”，與顧客零距離來滿足客戶的需求。堅持不能提供服務(wù)就絕不銷售產(chǎn)品的服務(wù)宗旨，堅持“客戶永遠是對的”，不斷完善服務(wù)機制，用心服務(wù)，滿足消費者潛在的需求。

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