王杰

績效管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，越來越受到管理人員的重視，如何有效的運用這一手段來更好的推動企業(yè)的健康發(fā)展是每一個企業(yè)管理者需要深入思考的課題。在實務(wù)中，績效管理還存在許多問題，為實現(xiàn)績效的全面、整體和可持續(xù)發(fā)展，本文引入統(tǒng)籌這一概念，對績效管理的內(nèi)涵、目前存在的問題進行了探討，并提出了相應(yīng)的對策與建議。

一、績效管理的內(nèi)涵

關(guān)于績效的內(nèi)涵，許多學者從不同的角度給出了自己的定義。從行為的角度來看，績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關(guān)的一組行為（墨菲）?？藏悹栒J為績效不是行為的后果或者結(jié)果，而是行為本身，要與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響。伯曼和莫托維德羅定義績效為人們所做出的與組織目標相關(guān)的，能預(yù)測、可評價的一種行為。

從結(jié)果的層面來看，績效是對在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄或工作的結(jié)果（伯納?。?。凱恩認為績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。彭劍鋒認為績效是指業(yè)績、成效，反映人們從事某一活動所產(chǎn)生的結(jié)果和成績。顧琴軒等認為績效是工作的表現(xiàn)，一方面指工作結(jié)果，另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的行為、能力和素質(zhì)等。楊杰把績效定義為某個組織在某個時間范圍內(nèi)以某種方式實行的某種結(jié)果，是時間、方式和結(jié)果的統(tǒng)一體。

以上學者分別從行為、結(jié)果、過程的角度對績效管理的內(nèi)涵作了解釋，但是組織與組織之間，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間績效管理的統(tǒng)籌問題也應(yīng)得到關(guān)注，在績效管理中引入統(tǒng)籌這一概念，將統(tǒng)籌作為首要屬性，通盤籌劃構(gòu)成組織統(tǒng)一體的主體、客體和環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過對績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升進行統(tǒng)籌安排，不斷加強組織和系統(tǒng)的統(tǒng)籌程度、能力和水平，使整體績效達到最優(yōu)。

二、統(tǒng)籌方法應(yīng)用于績效管理需解決的問題

1.對績效管理缺乏正確的認識。崔少杰認為很多管理者錯誤地把“績效管理”理解成了“績效考評”?？冃Ч芾硎且粋€具有完整、全面特點的系統(tǒng)，注重過程管理，績效考核是績效管理構(gòu)成的一部分?？冃Ч芾碜鳛橐粋€管理系統(tǒng)，有其專門的計劃、安排、實施的方式方法，而績效考核是為進行績效管理提取績效信息的一種手段；績效管理注重提高管理者的管理水平，而績效考核更多的是注重工作結(jié)果；績效管理重視溝通、評價、反饋和輔導，而績效考核只重視事后的評價，不強調(diào)過程。因為績效管理的核心目的是通過提高雇員的績效水平來提高企業(yè)整體的績效水平，所以績效管理實質(zhì)上是試圖在管理層和雇員之間建立一種合作伙伴關(guān)系，但績效考核則客觀的讓管理層與雇員成為了對立的兩面，這樣有可能會造成緊張的氣氛，不利于和諧關(guān)系的形成，無形中拉開了上下級的關(guān)系。

2.績效管理注重結(jié)果而忽視過程。高小平在其研究中發(fā)現(xiàn)，目前許多企業(yè)的績效管理是“結(jié)果導向”式績效管理模式，強調(diào)單位和個體的績效。這種模式首先強調(diào)的一個要素就是站在結(jié)果的角度考慮問題。提倡減少對過程的繁瑣評估，認為結(jié)果是主要導向，沒有把管理的結(jié)構(gòu)、過程、機制和方式等統(tǒng)一起來考量。“結(jié)果導向”式績效管理能在短時間內(nèi)收集相關(guān)信息，并在短時間內(nèi)產(chǎn)生管理層所需要的效益，但其過分看重短期結(jié)果，很容易忽視企業(yè)的長期利益，從戰(zhàn)略角度看，對企業(yè)長期發(fā)展不利。

3.績效管理注重個體忽視整體。當前對績效管理的研究大多是從一個行業(yè)、一個部門或者一個組織入手，績效管理有沒有一個企業(yè)與企業(yè)之間、個體與個體之間的統(tǒng)籌問題？這方面的研究很少?？冃Ч芾硇枰鉀Q互有聯(lián)系的企業(yè)之間及企業(yè)內(nèi)部各要素之間的協(xié)同管理問題；如果忽視了復雜的系統(tǒng)性問題，過度的強調(diào)單個企業(yè)或者個體的績效的最大化，就有可能陷入合成謬誤。從企業(yè)集團或者母子公司的角度看，應(yīng)該更加重視整體績效最優(yōu)，部分與整體績效最優(yōu)有時候并非一致，這種情況是有可能出現(xiàn)的，所以過分的重視單個企業(yè)或個體績效最大化，反而會影響和降低績效管理的科學性、有效性、真實性和連續(xù)性。

4.組織中不確定性風險的管理問題。在一個組織中，存在組織價值和目標和個人利益與需求相互沖突的問題是有可能的。組織與個人的價值和目標就長期來看應(yīng)該是一致的，但短期內(nèi)，有可能發(fā)生偏離。在組織價值和目標實現(xiàn)的過程中，個人的利益和需求不一定都能得到滿足，個人可能會根據(jù)自身利益和需要的實現(xiàn)情況選擇服務(wù)于組織的價值與目標，追求組織利益；也有可能選擇不積極配合組織，但是繼續(xù)留在組織內(nèi)并利用組織的優(yōu)勢追求個人利益?？梢姡笳叩牟淮_定性，導致組織面臨一定風險。組織中不確定性風險的大小與組織是否有序運營有關(guān)，在有序運營的組織中運用統(tǒng)籌的思想相對較易，相反，則較難。在無序運營的組織中不確定性風險較大，組織與個人之間對信息的掌握是不對稱的，組織對個人的監(jiān)督有限，個人是否恰當利用組織資源，是否利用組織內(nèi)部信息為個人牟利，組織不能及時得知并作出相應(yīng)處理。由“結(jié)果導向”式的績效管理可知，組織往往只能根據(jù)最終效益來進行判定，而這樣做無法保證組織能公平公正地對各部門及個人進行評價和激勵，從而容易導致一定的負面影響。

三、有效實施績效管理的對策和建議

1.樹立正確的績效管理觀念。績效管理作為企業(yè)的一種管理策略，其主要就是指導企業(yè)管理層的系統(tǒng)思考并持續(xù)地改進管理層的管理效果，實現(xiàn)雇員和管理層以及企業(yè)整體績效的最大化，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。事實證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是對企業(yè)的意義上都遠非績效考核所能比擬，績效考核具有相對孤立、靜止、面向過去、注重結(jié)果的特點，而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、面向未來的并注重整體。王新安提出企業(yè)要對績效管理和績效考核進行有效區(qū)分，不僅在概念和內(nèi)涵上，對其地位的不同也要有清晰的認識，企業(yè)的管理層應(yīng)該要不斷提高自身的績效意識，樹立科學的績效觀，必須認識到績效管理是一個不斷循環(huán)的管理過程，是企業(yè)的一套管理系統(tǒng)。

2.重視績效管理的過程控制。從管理過程看，企業(yè)應(yīng)該要在管理的各環(huán)節(jié)建立先后協(xié)調(diào)的流程，以便于控制管理的縫隙和時間差，在具體環(huán)節(jié)中，要建立各子系統(tǒng)同步協(xié)調(diào)的機制，控制各子系統(tǒng)的差異性。要做好過程控制，關(guān)鍵是要把各個部分發(fā)展的速度控制好，企業(yè)的各部門要協(xié)調(diào)發(fā)展，績效管理要使各部分之間保持最合適的發(fā)展速度。實現(xiàn)速度的可控性，并不是說在時間上進行機械的統(tǒng)一，而是允許各部分根據(jù)自身的條件，實現(xiàn)功能的勻速運作，根據(jù)各部分不同的性質(zhì)和在發(fā)展中的作用來確定其運行速度方面的要求，分別設(shè)計出快的和慢的指標，如果一家企業(yè)中每個人天天都在加班，忙于奔波，那這家企業(yè)的績效肯定不高。

3.強調(diào)從整體上把握績效管理。從企業(yè)管理的結(jié)構(gòu)上看，系統(tǒng)中各部門、各部門與子系統(tǒng)、各子系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與環(huán)境之間要建立起相互協(xié)調(diào)的機制，通過組織系統(tǒng)中各部分的協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)整體的績效最大化。對企業(yè)的整體績效進行統(tǒng)籌管理可以從兩個方面入手：一是可以建立橫向?qū)哟蔚膮f(xié)同結(jié)構(gòu)和縱向?qū)哟蔚你暯咏Y(jié)構(gòu)來組織實施績效管理。橫向角度來看，要求各部門之間要協(xié)調(diào)配合，各部門要分工明確，各司其職；縱向角度來看，要求各部門之間要順次銜接，相互合作，上下兼顧。二是對企業(yè)可以實施“頂層管理”，更多的發(fā)揮專司績效管理機構(gòu)的作用，也就是說在企業(yè)內(nèi)設(shè)計一個專門負責進行績效管理的機構(gòu)，為了讓該機構(gòu)盡可能的發(fā)揮作用，不應(yīng)對其功能定位過窄，不能僅僅負責本企業(yè)的績效管理，可考慮將這種機構(gòu)的職責拓展為既負責本企業(yè)績效管理，又兼顧與上一個層面的其他機構(gòu)進行績效協(xié)調(diào)，同時還可以承擔綜合性、全局性、缺位性績效管理任務(wù)，對企業(yè)集團、子公司等進行統(tǒng)籌管理。

4.合理借鑒需求側(cè)管理方法。因為在無序運營和未成型的組織中建立統(tǒng)籌管理有一定困難，所以對管理對象進行分類管理是很有必要的，把握不同類別中不確定性的內(nèi)在規(guī)律，采取相應(yīng)的措施。比如我國的《電力需求側(cè)管理方法》，國家通過實施有關(guān)政策，引導用戶改善用電現(xiàn)狀，在用電高峰少用電，低谷時可以多用電，提高電力供應(yīng)效率，優(yōu)化用電方式，以達到科學用電、節(jié)約用電、有序用電。電力需求側(cè)管理不僅減少了電力消耗和緩解了用電需求，也降低了供電、用電的成本。電力需求側(cè)管理作為一項實現(xiàn)重大電力節(jié)約的節(jié)電管理系統(tǒng)工程，由政府主導，電力公司負責推廣，還包括社會中介組織、電力用戶等共同協(xié)力，努力提高終端用電效率，實現(xiàn)了新型管理，其本質(zhì)也就是在管理中運用了統(tǒng)籌兼顧的思想，對不同的“側(cè)”進行統(tǒng)籌管理。對于績效管理也是如此，可以把管理對象進行細化分類，統(tǒng)籌考慮各要素、層面及系統(tǒng)，引入“整體”、“協(xié)同”元素，運用統(tǒng)籌的方法，使組織整體的績效力爭最優(yōu)。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學）