說起娃哈哈，如今你會想到什么？是曾經(jīng)家喻戶曉的代言人王力宏，還是小朋友幾乎人手一支的AD鈣奶，亦或者遍布超市、便利店的營養(yǎng)快線？這些耳熟能詳?shù)拿趾推放瓢殡S著80、90后的成長。

可是，娃哈哈童裝您關(guān)注過嗎？娃歐商場您有沒有在閑暇時去過？領(lǐng)醬國酒呢，家宴或者朋友聚會時有沒有發(fā)現(xiàn)它的身影？如果你的答案是NO，對于現(xiàn)如今的娃哈哈來說，有些悲哀了。

2014年，是娃哈哈近幾年銷售狀況最差的一年，銷售額下滑了7%左右，而在此之前，宗慶后對2014年的目標(biāo)是營收過千億元。被娃哈哈看好的多元化在這一年遭遇挫敗。運(yùn)營十年之久的娃哈哈童裝多年來始終徘徊不前；高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體，卻遭遇窘境，如今不僅商場面臨嚴(yán)重虧損，連杭州市政府也呼吁商業(yè)綜合體開發(fā)要回歸理性。2013年，娃哈哈150億元進(jìn)入白酒業(yè)，試圖做繼茅臺之后第二個全國性的醬香型品牌，不曾想，僅半年時間，領(lǐng)醬國酒就傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波；跨界奶粉行業(yè)，立志要在創(chuàng)立兩年時間內(nèi)達(dá)到十萬噸銷量、100—200億銷售額，卻最終無奈承認(rèn)奶粉業(yè)務(wù)“不溫不火”。

娃哈哈的多元化原本是想為其主業(yè)分憂，不曾想，一連串業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)，讓龐大的娃哈哈難以轉(zhuǎn)身，更難割舍，而這一切不能不說是娃哈哈長久以來堅(jiān)守的商業(yè)邏輯失靈了。

問題一：

多元化嫁接失敗

在宗慶后眼里，自己在飲料行業(yè)打拼多年，集中度已經(jīng)相當(dāng)高，企業(yè)要想有新的突破實(shí)屬不易，因此選擇了多元化。2012年，娃哈哈的銷售收入開始出現(xiàn)下滑，而與此同時其多元化戰(zhàn)略也在加速。多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，娃哈哈的多元化最終成為其拖累。

娃哈哈在知名度、影響力、營銷、渠道、消費(fèi)基礎(chǔ)乃至于資金方面都沒有問題，卻忽略了不同行業(yè)有不同的屬性，除了資金是萬能的，其他各方面在新行業(yè)面前都得從零開始。以經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)為例，這是娃哈哈飲品當(dāng)之無愧的功臣，然而，每一次多元化，這些飲料界的功臣都被認(rèn)為是其他行業(yè)可以致勝的法寶。然而事實(shí)證明，當(dāng)娃哈哈進(jìn)入商場零售業(yè)、奶粉、童裝、白酒等等市場后，很快就被證明宗慶后的戰(zhàn)略是失敗的。

曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營銷秘書、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認(rèn)為，娃哈哈飲料聯(lián)銷體無法嫁接到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，所以其貌似強(qiáng)大的渠道，卻造成其多元化發(fā)展中沒有渠道優(yōu)勢。不同產(chǎn)品在運(yùn)營和顧客消費(fèi)模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運(yùn)營優(yōu)勢。羅建幸直言：“任何項(xiàng)目的成敗都由操盤人決定的，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師，卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營大師。說白了，娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有！”

問題二：

忽視行業(yè)要素 過分看重利潤

娃哈哈在多元化的發(fā)展過程中，忽視了所在行業(yè)的競爭原則和要素，過分看重行業(yè)的利潤。

2013年，中國白酒市場正是一片深秋的蕭瑟：塑化劑、三公消費(fèi)、化工原料勾兌、中國宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向、白酒行業(yè)產(chǎn)能過?！@一切將這個曾經(jīng)風(fēng)光無限的行業(yè)帶入危機(jī)。此時，娃哈哈選擇以150億元巨資投入貴州茅臺鎮(zhèn)建設(shè)醬酒產(chǎn)業(yè)，這一逆風(fēng)而行的舉動，著實(shí)讓整個白酒行業(yè)深受震撼。

震撼之余不難發(fā)現(xiàn)，娃哈哈看似來勢兇猛實(shí)則并沒有準(zhǔn)備好。有媒體透露，在娃哈哈進(jìn)軍白酒行業(yè)發(fā)布會召開前夕，從娃哈哈原有團(tuán)隊(duì)中競爭上崗的省級經(jīng)理一直在北京開會，可此時酒的包裝還沒弄好。幾天后的發(fā)布會現(xiàn)場，白酒果然沒有包裝。就連貴州茅臺酒廠名譽(yù)董事長季克良先生擔(dān)任其顧問一事，也是在發(fā)布會前夕才敲定的。

白酒雖然屬于暴利行業(yè)，但品牌巨頭林立，各大品牌儼然已形成割據(jù)的局面。飲料巨頭進(jìn)軍白酒業(yè)，要想在茅臺、五糧液、瀘州老窖的飯碗里分得一杯羹，難度實(shí)在是不小。其實(shí)，娃哈哈的戰(zhàn)略很明確，白酒版塊一片慘淡，此時不抄底，更待何時？然而恰恰是“抄底”的思維，將娃哈哈白酒帶入了死穴。

白酒是個特殊的行業(yè)，渠道與飲料截然不同，娃哈哈卻意圖用飲料的快銷思路打開白酒市場。宗慶后曾說：“娃哈哈的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)中，原本就有五百多家經(jīng)銷商在賣酒，我們會讓他們停止銷售（其他的）白酒，我們信譽(yù)比較好，采取雙贏的策略，你讓人家獲利，人家才愿意賣你的酒。另外，我們也會有一些大的投入，他們銷我們的產(chǎn)品也比較容易，沒什么太大的風(fēng)險(xiǎn)。要采取以量定銷的策略，逐步發(fā)展，逐步增量。”

而實(shí)際上，在中國食品行業(yè)的經(jīng)銷商里，白酒經(jīng)銷商是最強(qiáng)的，他們已經(jīng)做到武裝到牙齒。白酒經(jīng)銷商能做到對于市場、渠道、社會關(guān)系的控制相當(dāng)之強(qiáng)，并不是娃哈哈想象中所謂的鋪貨那么簡單。

高端白酒競爭，實(shí)則是文化、資源等綜合素質(zhì)的競爭，這顯然與宗慶后只考慮用現(xiàn)有渠道打開市場的的想法不符。再加上，醬香型白酒的投資周期是5年，娃哈哈想在白酒行業(yè)短期賺錢顯然是行不通的。

問題三：

缺乏對消費(fèi)者需求深入了解

商業(yè)上要想取得成功，首先的要素是需要深入了解消費(fèi)者需求。然而，從娃哈哈近年面世的產(chǎn)品來看，娃哈哈對于消費(fèi)者需求的把握似乎并不那么準(zhǔn)確。

2012年11月，在娃哈哈迎來自己25周歲生日之際，其第一家歐洲精品商場娃歐正式開業(yè)。宗慶后對此次進(jìn)軍商場做零售業(yè)信心十足：“5年后，娃哈哈要在全國開100家歐美精品商場?！?/p>

娃歐商城銷售的大都是尚未尋求到合適渠道進(jìn)入中國的歐洲二三線品牌，但就娃歐商場的定位來說，宗慶后并不了解，國人對歐洲的二三線品牌有需求嗎？娃歐商場引入的歐洲二三線品牌之前在國內(nèi)并無多少宣傳，品牌力度等于零，不少消費(fèi)者慕名而來，失望而歸。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，娃歐商場是一個“以自我為中心”的商場，缺乏對市場的認(rèn)知。

2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由后者為其代工生產(chǎn)“愛迪生奶粉”。宗慶后希望愛迪生奶粉的年銷售額能達(dá)到100億元，然而一年后，實(shí)際銷售額只有2億元左右。

奶粉是一個具有高度品牌專一度的行業(yè)，消費(fèi)者在購買奶粉時對于品牌、產(chǎn)地、價(jià)格、技術(shù)等都是初級參考標(biāo)準(zhǔn)，更為關(guān)鍵的因素在于品牌的美譽(yù)度、圈子人群的消費(fèi)選擇等。目前暢銷的奶粉，無不是針對消費(fèi)者，經(jīng)過了長期的經(jīng)營和積累，并不是有了國外奶源就可以打動消費(fèi)者的。

問題四：

人才和團(tuán)隊(duì)受限

在所有的經(jīng)營要素中，人的因素是最重要的，作為第一生產(chǎn)力的人是資金所不能替代的。

宗慶后一直以為以親力親為著稱，公司沒有戰(zhàn)略部、沒有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置，所有公司決定都是宗慶后一人拍板。在娃哈哈，宗慶后一直采取“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的集權(quán)模式，保持著在公司的絕對權(quán)威，如其所言：“你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明?！?/p>

財(cái)經(jīng)評論員王海濤認(rèn)為，娃哈哈的困局，宗慶后有很大責(zé)任。他是一個強(qiáng)人，所以當(dāng)年他能夠憑借一個產(chǎn)品創(chuàng)建一個龐大的帝國，但因?yàn)闉樗珡?qiáng)了，公司里其他人都顯得很弱。他像一顆參天大樹，在他旁邊生長的都是草。一個過于強(qiáng)勢的老板，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的下屬。

現(xiàn)實(shí)是殘酷的，守江山比打江山難，靠“單打獨(dú)斗”想要守住江山更是難上加難。專業(yè)的人才儲備不足以及跨界經(jīng)營的種種挑戰(zhàn)，使得娃哈哈的多元化之路充滿波折。