葛甲

亂象關鍵詞

O2O合并潮、

抱團取暖、收割

亂象白描

滴滴和快的、58同城和趕集網(wǎng)、美團和點評、攜程與去哪兒……原本處于高度競爭狀態(tài)的死敵，從勢不兩立的對手，成為相親相愛的一家人。

亂象機會

合并后的寬松市場環(huán)境，使其有時間調整自身的創(chuàng)新機制，用技術改造自身服務。

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一路走來，充滿著刀光劍影。

從最早PC時代的四大門戶稱雄，到SP時代的群魔亂舞，再到2008到2009年間的網(wǎng)絡游戲爆發(fā)，再到如今移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮當中BAT三足鼎立?；仡櫥ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的這二十年，實在是精彩紛呈。

2015年是一個不同尋常的時間節(jié)點，一個深切的感受就是移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮已經(jīng)行至岸邊，漸漸恢復風平浪靜?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)已經(jīng)進入一個深度整合的時期，行業(yè)的霸主無疑是騰訊、阿里巴巴、百度等三家，其他互聯(lián)網(wǎng)的公司或多或少都在這三家公司的陰影之下。

美團和點評合并之時，人們幾乎已數(shù)不清這是今年以來第幾次了。隨著一家家垂直領域的前兩名合并，也預示著互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入了一個全新的時代。特點是，這四起合并案中的當事方，都是原本處于高度競爭狀態(tài)的死敵，都曾經(jīng)打得死去活來。

從勢不兩立的對手，到相親相愛的一家人，這中間要經(jīng)歷怎樣的思維和情緒轉換過程，頗為耐人尋味。但市場運轉的依據(jù)并不在于情緒和心理，而在于理性和商業(yè)原則，今年這四起驚天動地的互聯(lián)網(wǎng)合并案，在商業(yè)上必然合理，雖然它們本身也許并不符合創(chuàng)新潮流。

殺不死對方定律

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的合并在過去20年間很少出現(xiàn)，因為有網(wǎng)景與美國在線合并的惡劣例子在先，大家不到萬不得已不談合并。合并的含義，僅適用于差距不大的競爭對手之間，如果差距過大那就叫收購了。而今年中國互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的這四起合并，彼此之間實力的確相對接近。

為什么會出現(xiàn)這種情況？因為在資本豐沛的時代，淘寶網(wǎng)干掉易趣那種事情，再也不會出現(xiàn)了。之前的資本是稀缺且過于理性的，在面對一個不清晰的商業(yè)化前景之時，還要為維持市場地位而投入巨額資金，瘋狂的企業(yè)很難獲得資本的全力支持，也沒那么多資本可以讓企業(yè)燒很久。

很簡單，據(jù)融資數(shù)據(jù)推算，滴滴快的在合并之后的7月到9月，單月消耗的現(xiàn)金約為5億美元。這還是在兩者合并之后占有絕對優(yōu)勢，掌握定價權的基礎上，如果滴滴和快的沒有進行合并，乘客也許還會免費乘車，但兩家公司為此耗費的成本，那就沒法計算了。

同樣的事情發(fā)生在美團和大眾點評身上，這是互聯(lián)網(wǎng)有史以來最慘烈的競爭，雖然耗費資金也許并不是最多的，但過程足夠慘烈。據(jù)傳在一段時間內(nèi)，美團單月消耗的資金為6億元，當然大眾點評也好不到哪里去，關鍵還有個百度糯米享受著百度的免費資源注入在旁邊虎視眈眈。大家打著打著，也知道控制投入節(jié)奏了，于是乎開始暗地里打嘴仗、使絆子。畢竟這也是競爭手段的一種，也是成本較低的一種競爭，效果不大卻也可起到擾亂對手的作用。

競爭對手誰也不敢放松投入，因為總有資本會在后面支持，但誰也撤不出去，后退一步就是死。在有資本做后盾的情況下，誰也不往后退，誰也殺不死對方的情況就出現(xiàn)了。特點是大家都很難受，都想找個合適辦法體面結束這一切，畢竟不花錢的出租車，價格低到可笑的盒飯與酒店，這些都買不來用戶的忠誠。于是，合并就出現(xiàn)了，合并是個符合市場規(guī)律的結果。

看不清壟斷的影子

雖然互聯(lián)網(wǎng)代表先進的生產(chǎn)力，但要說到商業(yè)，則是沒有一個企業(yè)不想獲得壟斷地位。會痛罵壟斷企業(yè)的企業(yè)，本身就是因為自己沒辦法實現(xiàn)壟斷。即便已經(jīng)壟斷某個領域的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（如BAT），也時不時會痛罵別人的壟斷，完全不顧自己已處于壟斷地位的事實。這種自己放火，不讓別人點燈的情景，也是頗有意思的。但也充分說明，壟斷是所有人站在自己角度都喜歡的事情。

BAT幾乎用了5～10年時間，才形成了自己的壟斷地位，這對后來者是個示范。今年合并的8家企業(yè)，無一例外都是屬于O2O領域的代表性企業(yè)，它們最初的目的都是想通過大規(guī)模持續(xù)投入占據(jù)市場份額，最終獲得壟斷地位，但都沒想到對手的抵抗會那么頑強。事實上，在競爭過程中它們已經(jīng)意識到了，即便沒有對方，它們也無法獲得壟斷地位，因為這個產(chǎn)業(yè)并不是干倒對方就能實現(xiàn)壟斷的。

O2O的兩極分別是線上和線下，僅在線上舉足輕重還不夠，還有線下的問題要解決。而O2O企業(yè)在線上打來打去，使得它們既沒精力，也沒能力整合線下。其實，當前不會有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有能力對線下進行整合，因為線上競爭導致它們做不了這件事，只是錯覺，事實上線下的勢力超乎想象。

美團和餓了么這些企業(yè)在送外賣時，別管接到訂單后多么迅速，服務態(tài)度多么好，送餐員仍要去飯店里排隊等待取餐。這導致整個服務環(huán)節(jié)前后端體驗不一致，彼此產(chǎn)生致命影響。就算某一家在線上能獲得主導權，將這種主導權滲透到線下卻是一件萬難的事情。與此同時，每送出一個盒飯，企業(yè)還要補貼幾元錢，在保證線下利益的同時，貼出錢來讓線上用戶用它們的服務，這實在是一件艱難無比的事情。這也充分說明，O2O的壟斷并沒有那么簡單，目前來看，都還沒上路呢。

合并之后的創(chuàng)新難題

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合并與商業(yè)化一樣，都是一種見頂?shù)谋憩F(xiàn)，市場份額見到天花板。就算你占了100%的份額，但市場規(guī)模只有1億元，不把其余那12億元快速引到線上，這種合并也是意義不大的。但怎么引上來呢？當然是技術和創(chuàng)新。

技術和創(chuàng)新，在商業(yè)味道很重的中國互聯(lián)網(wǎng)上，經(jīng)常是個容易被忽視的概念。大家每天都在核算成本，建立投入產(chǎn)出模型，做執(zhí)行，做模式，很難去對這些需要長時間才能見效的事情報以熱情。但事實上，在一個資本和競爭實力已經(jīng)膠著的市場上，技術和創(chuàng)新還是很重要的，有時候往往能改變競爭格局。這樣的例子，其實數(shù)不勝數(shù)。

如果新美大能通過創(chuàng)新提供更好的服務，通過技術研發(fā)讓服務更便捷，就能開發(fā)增量市場，勝過于去挖對手的存量市場。當然，市場份額不高的Uber之所以存在，還能有較強的底氣對抗市場份額高的滴滴快的，正是因為技術因素在其中起了作用。當然如果Uber能開發(fā)出一種技術，讓自己的司機更認路，那就更好了。

當前已實現(xiàn)合并的這些企業(yè)，如果認為從此就可以高枕無憂了，扼守線上就能實現(xiàn)進可攻退可守，那未來前景堪憂。對一家企業(yè)構成實際威脅的，永遠不會是其盡人皆知的競爭對手，而是那些暫時還看不見的潛在挑戰(zhàn)者。微軟一直搞不明白為什么自己是桌面霸主，到了移動時代卻玩不轉了，就是這個道理。

企業(yè)合并原本是對創(chuàng)新的一種傷害，因為在獲得更強的市場地位之后，已失去了創(chuàng)新的動力。尤其是對市場獲得主導權，也就是壟斷之后，這種動力就更弱了。美團和大眾點評等公司的合并，雖然還談不上什么壟斷，但畢竟也是市場集中度更高一些了，創(chuàng)新會不會得到鼓勵，技術上的追求有沒有減弱，這些都會是問題。

O2O企業(yè)的合并，意味著補貼減少，也許會影響到消費行為轉移到線上的速度。但還是可以仔細想想，消費行為轉移到線上的核心驅動力是什么？補貼并不能解決問題。當企業(yè)給用戶補貼時，那用戶就線上打車，加價時招手攔車;給補貼時訂外賣，不給補貼就去飯館。補貼買不來忠誠度，真正能讓消費行為轉移到線上的力量，還是技術和創(chuàng)新。

合并后的寬松市場環(huán)境，已經(jīng)給這些合并后的企業(yè)留出了一個機會部位，使其有時間調整自身的創(chuàng)新機制，用技術改造自身服務。但留給它們建立核心競爭力的時間不會太長，更先進的模式也會在不斷更新中出現(xiàn)，也許你還沒意識到，就已來到你的眼前。

“1+1”是否就一定會大于2？這個還是未知。但是已經(jīng)知道的是，企業(yè)在合并之后，會節(jié)約更多資源，避免不必要的惡性“燒錢”競爭。就像斯里蘭卡的那句名言，“世界上沒有一成不變的東西，任何事情都是在不斷變化的?！?/p>