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從流程入手,化解績效管理“硬傷”

2015-09-10 19:37:22楊少杰
人力資源 2015年10期
關(guān)鍵詞:硬傷分工職能

楊少杰

隨著市場變化越來越頻繁,傳統(tǒng)績效管理體系的弊端也逐漸顯現(xiàn),這些弊端大都與企業(yè)形態(tài)特征密切相關(guān)且無解決良方,可算得上是與生俱來的“硬傷”。

目前企業(yè)建立的績效管理體系的理論依據(jù),主要來自彼得·德魯克的目標(biāo)管理以及愛德華茲·戴明的戴明環(huán)(PDCA),同時(shí)又借鑒其他管理流派的一些理念,經(jīng)過眾多管理咨詢公司完善,業(yè)已形成一套較為系統(tǒng)的考核體系。在中國,績效管理一經(jīng)“拿來”便廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理之中,迅速成為管理中的“利器”,然而這把“利器”是否真的好用呢?

索尼兵敗,都是績效惹的禍?

如何看待績效管理中的“硬傷”,可謂仁者見仁智者見智。其中,最有名的論斷莫過于“績效主義毀了索尼”之說。

能把一個(gè)曾經(jīng)的世界五百強(qiáng)徹底拖垮,績效管理真有這么大的殺傷力嗎?果真如此的話,為何眾多企業(yè)還要前仆后繼地建立績效管理體系,這不是在自尋死路嗎?

顯然,這個(gè)問題需要辯證來看。在索尼當(dāng)年的輝煌之中,績效管理可謂立下汗馬功勞,否則也不會被索尼奉為一種“主義”,然而,一旦上升為“主義”,企業(yè)管理就會以績效為導(dǎo)向,認(rèn)為績效管理能夠解決一切問題,但結(jié)果卻事與愿違,“成也蕭何,敗也蕭何”,顯赫一時(shí)的商業(yè)帝國最終兵敗。

作為一種系統(tǒng)的方法論,績效管理理論一直沒有明顯的變化,很多優(yōu)秀企業(yè)至今依然貫徹執(zhí)行績效管理思想。如果理論本身并沒有問題的話,問題就一定出現(xiàn)在使用者身上。也就是說,在索尼不斷發(fā)展壯大

的過程中,績效管理從開始的推動作用,逐漸演變?yōu)橐环N阻礙作用。

究竟是什么原因引起了這種變化?仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn),影響因素來自兩方面:一是企業(yè)規(guī)模不斷增大,二是市場需求變化加劇——這兩方面是任何企業(yè)走到這個(gè)階段時(shí)都會遇到的客觀事實(shí)。恰恰是因?yàn)檫@種客觀事實(shí),才導(dǎo)致績效管理在企業(yè)中出現(xiàn)了無法化解的“硬傷”。索尼就是在市場已經(jīng)發(fā)生巨變時(shí),依然延續(xù)傳統(tǒng)的發(fā)展模式,導(dǎo)致“硬傷”疾入骨髓,最終走向了衰敗。最近一段時(shí)間轉(zhuǎn)型企業(yè)對績效管理質(zhì)疑越來越多,甚至到了口誅筆伐的程度,皆因于此。

所謂“無法解決”,是因?yàn)榭冃Ч芾淼摹坝矀迸c傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特征緊密相關(guān)。一直以來,企業(yè)大都采取了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式,主要表現(xiàn)在企業(yè)中存在不同職能部門,這些職能部門必須相互協(xié)作才能完成價(jià)值創(chuàng)造的過程,績效管理“硬傷”伴隨著這種企業(yè)形態(tài)與生俱來,要想徹底解決只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)。所謂傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型”其實(shí)也是一種“轉(zhuǎn)形”,而企業(yè)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致影響因素逐漸放大,傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”也將隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型而全面顯現(xiàn)。

由“分工”帶來的“硬傷”

由于企業(yè)存在不同的“分工”,導(dǎo)致績效目標(biāo)的分解具有不平衡性,因此不同職能單元完成目標(biāo)的難度系數(shù)不同,此乃硬傷之一。

在傳統(tǒng)企業(yè)中,公司績效指標(biāo)從上至下層層分解,不同的職能單元承擔(dān)不同的績效目標(biāo)。所以,績效目標(biāo)在分解的過程中也會出現(xiàn)差異,職能單元完成指標(biāo)的難易程度不盡相同,而又不具有可比性,有的職能單元可以很輕松完成指標(biāo),而有的職能單元?jiǎng)t很難實(shí)現(xiàn),甚至“吐了血都完成不了”。因此,只要企業(yè)形態(tài)具有“分工”的特征,所有職能單元都只能“認(rèn)命”。

當(dāng)績效考核結(jié)果不理想時(shí),各職能單元總會發(fā)生爭執(zhí),通常會相互指責(zé),最終將矛頭指向績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性。其實(shí),從嚴(yán)格意義上來說,指標(biāo)設(shè)計(jì)的確存在不合理之處,但卻符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況,由于沒有科學(xué)的依據(jù)解釋這種現(xiàn)象,決策者只能尋找各種理由緩和矛盾,以維系職能單元之間的平衡關(guān)系,而績效管理的執(zhí)行者也會想盡各種辦法降低績效指標(biāo)的難度,以便能夠獲得最有利的談判籌碼??冃Ч芾碜叩竭@一步時(shí),“硬傷”已經(jīng)一覽無余,對企業(yè)發(fā)展的推動作用達(dá)到了臨界點(diǎn),此時(shí)企業(yè)有與沒有績效管理體系結(jié)果可能都將是一樣的。

企業(yè)為了根治這一“硬傷”,可謂煞費(fèi)苦心,研制出“強(qiáng)制分布”之類的方法,試圖平衡不同職能單元的績效成績?!皬?qiáng)制分布”本質(zhì)上是把事實(shí)上的不平衡通過強(qiáng)制性手段實(shí)現(xiàn)平衡,并利用制度確定其合理性進(jìn)而解決爭議。但這種手段僅僅是權(quán)宜之計(jì),在企業(yè)規(guī)模不大的情況下,尚能夠起到一定緩解作用,而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,內(nèi)部職能分工越來越細(xì)、職能單元越來越多時(shí),“強(qiáng)制分布”的說服力也會變得越來越蒼白。最后企業(yè)會發(fā)現(xiàn),績效結(jié)果的公平性很難經(jīng)得起推敲,除非企業(yè)內(nèi)部沒有“分工”,否則這一“硬傷”很難根除。

由“協(xié)作”帶來的“硬傷”

“分工”是為了提高專業(yè)水平,有“分工”就會有“協(xié)作”,不同職能單元之間必須通過“協(xié)作”才能完成價(jià)值創(chuàng)造活動,然而只要存在這種關(guān)系,協(xié)同就會出問題,此乃硬傷之二。

“協(xié)作”導(dǎo)致不同職能單元之間沒有相互選擇的余地,無論是否愿意都必須“捆綁”在一起,缺少了哪一個(gè)職能單元都會影響到整體績效。在“協(xié)作”過程中,任何一個(gè)職能單元“掉鏈子”大家就得跟在一起“遭殃”——競爭戰(zhàn)略之父、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院教授邁克爾·波特把這種現(xiàn)象稱為“職能短板”。但市場始終處于變化之中,企業(yè)也不是某個(gè)部門偶爾才會“掉鏈子”,而是總有部門“掉鏈子”,因此,誰也擺脫不了“職能短板”的困擾。

這種“硬傷”主要體現(xiàn)在兩方面:一方面是職能單元之間專業(yè)水平不匹配,總有某個(gè)職能單元的專業(yè)水平無法滿足其他職能單元的專業(yè)要求,并且無論如何努力都無濟(jì)于事;另一方面是“協(xié)作”關(guān)系導(dǎo)致一些職能單元無法單獨(dú)體現(xiàn)自身價(jià)值,這些職能單元的績效貢獻(xiàn)有可能被其他職能單元所掩蓋,甚至是被剝奪。在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念下,很難有職能單元愿意“舍己為人”,因此在傳統(tǒng)企業(yè)中,各自為政、官僚作風(fēng)、缺乏全局觀反而屬于通病。

為了根除這一“硬傷”,企業(yè)也在不斷嘗試新措施:要么增加職能單元之間的相互評價(jià)機(jī)制,體現(xiàn)相互之間的績效貢獻(xiàn);要么核算職能單元的轉(zhuǎn)移成本或虛擬利潤,明確各自的績效邊界。但這些方法都治標(biāo)不治本,除非企業(yè)內(nèi)部“取消”協(xié)作機(jī)制,否則這一“硬傷”亦難根除。

從流程入手根治“硬傷”

只要傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)存在“分工”與“協(xié)作”的特征,最終都無法擺脫“硬傷”的困擾,一旦市場變化頻繁時(shí),“分工”與“協(xié)作”這種價(jià)值創(chuàng)造方式就會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)日益僵化?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來,績效管理的“硬傷”體現(xiàn)得更加明顯,一些傳統(tǒng)行業(yè)開始經(jīng)受“硬傷”的煎熬,有的管理者認(rèn)為績效管理設(shè)計(jì)有問題,有的管理者則認(rèn)為執(zhí)行過程有問題,各種質(zhì)疑此起彼伏。其實(shí)無論是否嚴(yán)格按照績效管理方法操作,結(jié)果都一樣。因此,企業(yè)需要跳出傳統(tǒng)思維的禁錮,從另一個(gè)角度審視這個(gè)問題,這便是從改變企業(yè)形態(tài)角度探索解決之道。

筆者以為,通過轉(zhuǎn)變“分工”與“協(xié)作”的企業(yè)形態(tài)特征,可以有效化解傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”,能夠勝任這一歷史使命的是一種系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造方式,在西方管理學(xué)中稱之為流程管理。雖然一部分企業(yè)正在不斷改善業(yè)務(wù)流程,但卻始終未能實(shí)現(xiàn)有效的流程管理,不但沒有消滅“分工”與“協(xié)作”,反而被其壓制,流程管理的效力根本沒有體現(xiàn)出來,所以才有了“上ERP找死,不上ERP等死”等說法。

流程管理之所以一直未能取代傳統(tǒng)管理方式,主要原因在于生存條件尚不成熟。一般采取流程管理的企業(yè)多處于市場變化頻繁、競爭激烈、風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè),一旦條件成熟,“分工”與“協(xié)作”必然會轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、集成化的流程管理。這種新型價(jià)值創(chuàng)造方式具有非常強(qiáng)的市場適應(yīng)能力,與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征相匹配。

績效目標(biāo)既然可以分解在不同的職能單元,自然也可以分解在不同的業(yè)務(wù)流程(項(xiàng)目)上,并沿著業(yè)務(wù)流程不斷分解,最終由不同的團(tuán)隊(duì)承擔(dān),績效管理方法論依然適用于流程管理或項(xiàng)目管理,最終將形成一種基于業(yè)務(wù)流程(項(xiàng)目)的新型績效管理方式,這種績效管理系統(tǒng)可稱為全流程績效管理。由于流程管理開始取代傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造方式,因此績效管理“硬傷”也開始削弱。例如,績效目標(biāo)分解到不同的項(xiàng)目上,雖然項(xiàng)目難易程度存在差異,但是不同項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)差異化管理,通過差異化體現(xiàn)公平性,從而克服了第一個(gè)“硬傷”;項(xiàng)目管理最大的特點(diǎn)就在于項(xiàng)目活動不可分割,強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性,具有天然的協(xié)同效果,從而克服了第二個(gè)“硬傷”。傳統(tǒng)企業(yè)通過流程再造雖然可以根治“硬傷”,但同時(shí)也改變了企業(yè)形態(tài)特征,這一點(diǎn)對于處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言至關(guān)重要。

企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就,因此轉(zhuǎn)型企業(yè)通常會存在兩種績效管理方式:一種是傳統(tǒng)績效管理,績效目標(biāo)由職能單元承載;另一種則是全流程績效管理,績效目標(biāo)由流程(項(xiàng)目)承載。有了全流程績效管理,企業(yè)可以靈活地應(yīng)對市場變化,降低“硬傷”對企業(yè)的負(fù)面作用。當(dāng)“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式全部流程化時(shí),傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”或?qū)⒌靡曰猓髽I(yè)也有望擺脫“傳統(tǒng)行業(yè)”的標(biāo)簽,上升到一個(gè)全新的階段。 責(zé)編/寇斌

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