楊少杰

隨著市場變化越來越頻繁，傳統(tǒng)績效管理體系的弊端也逐漸顯現(xiàn)，這些弊端大都與企業(yè)形態(tài)特征密切相關(guān)且無解決良方，可算得上是與生俱來的“硬傷”。

目前企業(yè)建立的績效管理體系的理論依據(jù)，主要來自彼得·德魯克的目標(biāo)管理以及愛德華茲·戴明的戴明環(huán)（PDCA），同時(shí)又借鑒其他管理流派的一些理念，經(jīng)過眾多管理咨詢公司完善，業(yè)已形成一套較為系統(tǒng)的考核體系。在中國，績效管理一經(jīng)“拿來”便廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理之中，迅速成為管理中的“利器”，然而這把“利器”是否真的好用呢？

索尼兵敗，都是績效惹的禍？

如何看待績效管理中的“硬傷”，可謂仁者見仁智者見智。其中，最有名的論斷莫過于“績效主義毀了索尼”之說。

能把一個(gè)曾經(jīng)的世界五百強(qiáng)徹底拖垮，績效管理真有這么大的殺傷力嗎？果真如此的話，為何眾多企業(yè)還要前仆后繼地建立績效管理體系，這不是在自尋死路嗎？

顯然，這個(gè)問題需要辯證來看。在索尼當(dāng)年的輝煌之中，績效管理可謂立下汗馬功勞，否則也不會被索尼奉為一種“主義”，然而，一旦上升為“主義”，企業(yè)管理就會以績效為導(dǎo)向，認(rèn)為績效管理能夠解決一切問題，但結(jié)果卻事與愿違，“成也蕭何，敗也蕭何”，顯赫一時(shí)的商業(yè)帝國最終兵敗。

作為一種系統(tǒng)的方法論，績效管理理論一直沒有明顯的變化，很多優(yōu)秀企業(yè)至今依然貫徹執(zhí)行績效管理思想。如果理論本身并沒有問題的話，問題就一定出現(xiàn)在使用者身上。也就是說，在索尼不斷發(fā)展壯大

的過程中，績效管理從開始的推動作用，逐漸演變?yōu)橐环N阻礙作用。

究竟是什么原因引起了這種變化？仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，影響因素來自兩方面：一是企業(yè)規(guī)模不斷增大，二是市場需求變化加劇——這兩方面是任何企業(yè)走到這個(gè)階段時(shí)都會遇到的客觀事實(shí)。恰恰是因?yàn)檫@種客觀事實(shí)，才導(dǎo)致績效管理在企業(yè)中出現(xiàn)了無法化解的“硬傷”。索尼就是在市場已經(jīng)發(fā)生巨變時(shí)，依然延續(xù)傳統(tǒng)的發(fā)展模式，導(dǎo)致“硬傷”疾入骨髓，最終走向了衰敗。最近一段時(shí)間轉(zhuǎn)型企業(yè)對績效管理質(zhì)疑越來越多，甚至到了口誅筆伐的程度，皆因于此。

所謂“無法解決”，是因?yàn)榭冃Ч芾淼摹坝矀迸c傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特征緊密相關(guān)。一直以來，企業(yè)大都采取了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式，主要表現(xiàn)在企業(yè)中存在不同職能部門，這些職能部門必須相互協(xié)作才能完成價(jià)值創(chuàng)造的過程，績效管理“硬傷”伴隨著這種企業(yè)形態(tài)與生俱來，要想徹底解決只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)。所謂傳統(tǒng)企業(yè)“轉(zhuǎn)型”其實(shí)也是一種“轉(zhuǎn)形”，而企業(yè)轉(zhuǎn)型導(dǎo)致影響因素逐漸放大，傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”也將隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型而全面顯現(xiàn)。

由“分工”帶來的“硬傷”

由于企業(yè)存在不同的“分工”，導(dǎo)致績效目標(biāo)的分解具有不平衡性，因此不同職能單元完成目標(biāo)的難度系數(shù)不同，此乃硬傷之一。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，公司績效指標(biāo)從上至下層層分解，不同的職能單元承擔(dān)不同的績效目標(biāo)。所以，績效目標(biāo)在分解的過程中也會出現(xiàn)差異，職能單元完成指標(biāo)的難易程度不盡相同，而又不具有可比性，有的職能單元可以很輕松完成指標(biāo)，而有的職能單元?jiǎng)t很難實(shí)現(xiàn)，甚至“吐了血都完成不了”。因此，只要企業(yè)形態(tài)具有“分工”的特征，所有職能單元都只能“認(rèn)命”。

當(dāng)績效考核結(jié)果不理想時(shí)，各職能單元總會發(fā)生爭執(zhí)，通常會相互指責(zé)，最終將矛頭指向績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性。其實(shí)，從嚴(yán)格意義上來說，指標(biāo)設(shè)計(jì)的確存在不合理之處，但卻符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，由于沒有科學(xué)的依據(jù)解釋這種現(xiàn)象，決策者只能尋找各種理由緩和矛盾，以維系職能單元之間的平衡關(guān)系，而績效管理的執(zhí)行者也會想盡各種辦法降低績效指標(biāo)的難度，以便能夠獲得最有利的談判籌碼?？冃Ч芾碜叩竭@一步時(shí)，“硬傷”已經(jīng)一覽無余，對企業(yè)發(fā)展的推動作用達(dá)到了臨界點(diǎn)，此時(shí)企業(yè)有與沒有績效管理體系結(jié)果可能都將是一樣的。

企業(yè)為了根治這一“硬傷”，可謂煞費(fèi)苦心，研制出“強(qiáng)制分布”之類的方法，試圖平衡不同職能單元的績效成績?！皬?qiáng)制分布”本質(zhì)上是把事實(shí)上的不平衡通過強(qiáng)制性手段實(shí)現(xiàn)平衡，并利用制度確定其合理性進(jìn)而解決爭議。但這種手段僅僅是權(quán)宜之計(jì)，在企業(yè)規(guī)模不大的情況下，尚能夠起到一定緩解作用，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部職能分工越來越細(xì)、職能單元越來越多時(shí)，“強(qiáng)制分布”的說服力也會變得越來越蒼白。最后企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，績效結(jié)果的公平性很難經(jīng)得起推敲，除非企業(yè)內(nèi)部沒有“分工”，否則這一“硬傷”很難根除。

由“協(xié)作”帶來的“硬傷”

“分工”是為了提高專業(yè)水平，有“分工”就會有“協(xié)作”，不同職能單元之間必須通過“協(xié)作”才能完成價(jià)值創(chuàng)造活動，然而只要存在這種關(guān)系，協(xié)同就會出問題，此乃硬傷之二。

“協(xié)作”導(dǎo)致不同職能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須“捆綁”在一起，缺少了哪一個(gè)職能單元都會影響到整體績效。在“協(xié)作”過程中，任何一個(gè)職能單元“掉鏈子”大家就得跟在一起“遭殃”——競爭戰(zhàn)略之父、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院教授邁克爾·波特把這種現(xiàn)象稱為“職能短板”。但市場始終處于變化之中，企業(yè)也不是某個(gè)部門偶爾才會“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此，誰也擺脫不了“職能短板”的困擾。

這種“硬傷”主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是職能單元之間專業(yè)水平不匹配，總有某個(gè)職能單元的專業(yè)水平無法滿足其他職能單元的專業(yè)要求，并且無論如何努力都無濟(jì)于事；另一方面是“協(xié)作”關(guān)系導(dǎo)致一些職能單元無法單獨(dú)體現(xiàn)自身價(jià)值，這些職能單元的績效貢獻(xiàn)有可能被其他職能單元所掩蓋，甚至是被剝奪。在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念下，很難有職能單元愿意“舍己為人”，因此在傳統(tǒng)企業(yè)中，各自為政、官僚作風(fēng)、缺乏全局觀反而屬于通病。

為了根除這一“硬傷”，企業(yè)也在不斷嘗試新措施：要么增加職能單元之間的相互評價(jià)機(jī)制，體現(xiàn)相互之間的績效貢獻(xiàn)；要么核算職能單元的轉(zhuǎn)移成本或虛擬利潤，明確各自的績效邊界。但這些方法都治標(biāo)不治本，除非企業(yè)內(nèi)部“取消”協(xié)作機(jī)制，否則這一“硬傷”亦難根除。

從流程入手根治“硬傷”

只要傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)存在“分工”與“協(xié)作”的特征，最終都無法擺脫“硬傷”的困擾，一旦市場變化頻繁時(shí)，“分工”與“協(xié)作”這種價(jià)值創(chuàng)造方式就會導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)日益僵化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，績效管理的“硬傷”體現(xiàn)得更加明顯，一些傳統(tǒng)行業(yè)開始經(jīng)受“硬傷”的煎熬，有的管理者認(rèn)為績效管理設(shè)計(jì)有問題，有的管理者則認(rèn)為執(zhí)行過程有問題，各種質(zhì)疑此起彼伏。其實(shí)無論是否嚴(yán)格按照績效管理方法操作，結(jié)果都一樣。因此，企業(yè)需要跳出傳統(tǒng)思維的禁錮，從另一個(gè)角度審視這個(gè)問題，這便是從改變企業(yè)形態(tài)角度探索解決之道。

筆者以為，通過轉(zhuǎn)變“分工”與“協(xié)作”的企業(yè)形態(tài)特征，可以有效化解傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”，能夠勝任這一歷史使命的是一種系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造方式，在西方管理學(xué)中稱之為流程管理。雖然一部分企業(yè)正在不斷改善業(yè)務(wù)流程，但卻始終未能實(shí)現(xiàn)有效的流程管理，不但沒有消滅“分工”與“協(xié)作”，反而被其壓制，流程管理的效力根本沒有體現(xiàn)出來，所以才有了“上ERP找死，不上ERP等死”等說法。

流程管理之所以一直未能取代傳統(tǒng)管理方式，主要原因在于生存條件尚不成熟。一般采取流程管理的企業(yè)多處于市場變化頻繁、競爭激烈、風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)，一旦條件成熟，“分工”與“協(xié)作”必然會轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、集成化的流程管理。這種新型價(jià)值創(chuàng)造方式具有非常強(qiáng)的市場適應(yīng)能力，與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征相匹配。

績效目標(biāo)既然可以分解在不同的職能單元，自然也可以分解在不同的業(yè)務(wù)流程（項(xiàng)目）上，并沿著業(yè)務(wù)流程不斷分解，最終由不同的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，績效管理方法論依然適用于流程管理或項(xiàng)目管理，最終將形成一種基于業(yè)務(wù)流程（項(xiàng)目）的新型績效管理方式，這種績效管理系統(tǒng)可稱為全流程績效管理。由于流程管理開始取代傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造方式，因此績效管理“硬傷”也開始削弱。例如，績效目標(biāo)分解到不同的項(xiàng)目上，雖然項(xiàng)目難易程度存在差異，但是不同項(xiàng)目可以實(shí)現(xiàn)差異化管理，通過差異化體現(xiàn)公平性，從而克服了第一個(gè)“硬傷”；項(xiàng)目管理最大的特點(diǎn)就在于項(xiàng)目活動不可分割，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，具有天然的協(xié)同效果，從而克服了第二個(gè)“硬傷”。傳統(tǒng)企業(yè)通過流程再造雖然可以根治“硬傷”，但同時(shí)也改變了企業(yè)形態(tài)特征，這一點(diǎn)對于處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言至關(guān)重要。

企業(yè)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，因此轉(zhuǎn)型企業(yè)通常會存在兩種績效管理方式：一種是傳統(tǒng)績效管理，績效目標(biāo)由職能單元承載；另一種則是全流程績效管理，績效目標(biāo)由流程（項(xiàng)目）承載。有了全流程績效管理，企業(yè)可以靈活地應(yīng)對市場變化，降低“硬傷”對企業(yè)的負(fù)面作用。當(dāng)“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式全部流程化時(shí)，傳統(tǒng)績效管理的“硬傷”或?qū)⒌靡曰猓髽I(yè)也有望擺脫“傳統(tǒng)行業(yè)”的標(biāo)簽，上升到一個(gè)全新的階段。 責(zé)編/寇斌