汪鳳舉

在學(xué)校管理中，校長(zhǎng)要經(jīng)常做出決策。從職能意義上講，校長(zhǎng)所做出的決策，既包括學(xué)校教育組織發(fā)展的戰(zhàn)略性規(guī)劃決策，也包括問題解決的技術(shù)性決策。校長(zhǎng)決策應(yīng)避免出現(xiàn)以下“六化”。

一、校長(zhǎng)決策應(yīng)避免權(quán)力的個(gè)人化、私有化

校長(zhǎng)決策中，權(quán)力的個(gè)人化、私有化是常見的問題之一。主要表現(xiàn)為，校長(zhǎng)把組織中決策的權(quán)力歸屬于校長(zhǎng)個(gè)人，并且以排他的方式，超越組織決策權(quán)力所界定的權(quán)力空間，使決策變得個(gè)人化與私有化。

從制度意義上看，教育行政主管部門把管理學(xué)校的權(quán)力賦予了校長(zhǎng)，以顯示校長(zhǎng)決策在學(xué)校教育與管理中的關(guān)鍵地位。但如果忽視或弱化了決策權(quán)力與職位的對(duì)應(yīng)性，就會(huì)出現(xiàn)把校長(zhǎng)抬到不應(yīng)有的“獨(dú)攬乾綱”的高度的局面，再加之我國(guó)獨(dú)有的“官本位”等觀念的影響，校長(zhǎng)決策權(quán)力的個(gè)人化與私有化就成為現(xiàn)實(shí)。

為此，應(yīng)避免校長(zhǎng)決策權(quán)力的個(gè)人化與私有化。校長(zhǎng)只能在政策法規(guī)允許的范圍內(nèi)行使決策權(quán)，制定適合于形成本校辦學(xué)特色、提升本校辦學(xué)歷量和效益等的教育決策。但校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制包括三個(gè)基本支柱：校長(zhǎng)全面負(fù)責(zé);黨支部保證監(jiān)督;教職工代表大會(huì)民主管理。從政策法規(guī)和管理體制的層面界定校長(zhǎng)決策的權(quán)限范圍、決策性質(zhì)和決策方式，從而避免了校長(zhǎng)決策的個(gè)人化或私有化。

二、校長(zhǎng)決策應(yīng)避免方式的集權(quán)化、獨(dú)斷化

在校長(zhǎng)決策制定中，有些校長(zhǎng)總會(huì)不由自主地把學(xué)校教育組織的決策權(quán)力控制在自己手中，主要表現(xiàn)為：學(xué)校管理過程中，大小事務(wù)均需校長(zhǎng)做出決斷，其他領(lǐng)導(dǎo)只是執(zhí)行校長(zhǎng)所作出的決策，這是典型的決策方式獨(dú)斷化和集權(quán)化傾向。

校長(zhǎng)決策的集權(quán)化、獨(dú)斷化，極易造成校長(zhǎng)決策的失誤，阻塞民主參與協(xié)商決策的通道，形成“校長(zhǎng)負(fù)責(zé)決策，其他領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)執(zhí)行，教職員工聽從指揮”的情形。這種情形，使校長(zhǎng)與教職員工以及其他管理者之間缺乏必需的溝通，學(xué)校教育組織實(shí)際上處于層級(jí)關(guān)系。層級(jí)化的權(quán)力配置結(jié)構(gòu)中，學(xué)校教育組織中的成員因權(quán)力配量結(jié)構(gòu)而被區(qū)劃于不同的層面中。

因此，必須避免校長(zhǎng)決策的集權(quán)化和獨(dú)斷化。首先，校長(zhǎng)決策的制定要以學(xué)校教育目標(biāo)和學(xué)校管理目標(biāo)為依據(jù)，從某種程度上減少?zèng)Q策的集權(quán)化和獨(dú)斷性;其次，校長(zhǎng)決策前，要深入到師生中間，與師生進(jìn)行良好的溝通，并將調(diào)查結(jié)果通過校長(zhǎng)辦公會(huì)再次交流。針對(duì)一些十分棘手的決策，校長(zhǎng)有必要召開校務(wù)成員會(huì)議，教職工參與討論通過后再作決定。

三、校長(zhǎng)決策應(yīng)避免過程的個(gè)體經(jīng)驗(yàn)化、非理性化

校長(zhǎng)決策過程中，常常依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)、直覺等做出判斷。當(dāng)然，當(dāng)校長(zhǎng)面對(duì)的問題是以往所經(jīng)歷過的或與之相類似的問題時(shí)，校長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)的確能夠省去決策過程的諸多環(huán)節(jié)，提高決策的效率，減少?zèng)Q策的成本。尤其是當(dāng)問題具有周期性、重復(fù)性等特征時(shí)，校長(zhǎng)完全可以憑借自身的經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷，迅速而高效地做出決策。然而，學(xué)校組織遇到的問題總是處于不斷的變化中的，校長(zhǎng)的個(gè)體經(jīng)驗(yàn)就可能阻礙校長(zhǎng)尋求新的解決問題的途徑或方法，錯(cuò)失了有效決策的時(shí)機(jī)，給學(xué)校發(fā)展帶來一定的負(fù)面效應(yīng)。

同樣，決策過程的非理性化總與其個(gè)體經(jīng)驗(yàn)化相伴而生。當(dāng)面對(duì)新問題時(shí)，校長(zhǎng)在經(jīng)驗(yàn)中尋求解決方式，就會(huì)直接導(dǎo)致決策的非理性化。一旦校長(zhǎng)處于這種個(gè)體經(jīng)驗(yàn)化、非理性化中，便很難吸收他人的合理建議，阻隔了聽取他人意見和建議的渠道，民主決策或參與式?jīng)Q策也就很難實(shí)現(xiàn)。

避免校長(zhǎng)決策的非理性化和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)化，校長(zhǎng)首先要提升自身的教育素質(zhì)與管理素質(zhì)，及時(shí)更新自己的知識(shí)系統(tǒng)與管理經(jīng)驗(yàn)，跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐。其次，校長(zhǎng)要針對(duì)自己的管理行為、方式、過程等，進(jìn)行多角度全方位的反思。一是進(jìn)行自我反思，可收集來自校內(nèi)外各方面的信息資料，對(duì)某個(gè)特定問題進(jìn)行深入反思;二是進(jìn)行合作反思。對(duì)校長(zhǎng)決策中出現(xiàn)的共性問題，與其他校長(zhǎng)或管理者一起進(jìn)行交流;三是群體性反思，校長(zhǎng)就決策前后的系列問題，組織全體教職員工共同反思，為新一輪校長(zhǎng)決策提供幫助。

總之，校長(zhǎng)決策只有避免上述諸多問題，才能強(qiáng)化校長(zhǎng)個(gè)體在決策中的意義和價(jià)值，充分發(fā)揮校長(zhǎng)決策在學(xué)校辦學(xué)中的關(guān)鍵性作用。

（作者單位：山東臨沭縣臨沭街道第一小學(xué)）