管昊

【摘 要】通過對(duì)2001年改革電影放映細(xì)則出臺(tái)之后國內(nèi)電影行業(yè)的變革，梳理了院線制改革進(jìn)程，對(duì)我國各地院線經(jīng)營模式的變化和發(fā)展進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】院線；經(jīng)營模式

一、前言

院線制改革是我國電影行業(yè)在發(fā)行、放映改革中的核心改革，標(biāo)志著我國電影行業(yè)由此進(jìn)入了市場化階段。經(jīng)過多年的改革，我國電影市場整體趨于穩(wěn)定，各大院線公司也積累了足夠的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。但需要指出的是相較于國際院線公司的發(fā)展，我國院線公司在歷史遺留問題、人事制度、經(jīng)營模式等方面尚存在許多問題。因此，對(duì)我國院線公司的發(fā)展過程以及經(jīng)營模式的討論有助于今后的發(fā)展。

二、國內(nèi)院線經(jīng)營模式探討

1.改革之初的經(jīng)營模式

隨著政策的施行，院線制的經(jīng)營模式得到了規(guī)范。以售票環(huán)節(jié)為例，通過電腦的統(tǒng)一售票，院線公司施行統(tǒng)一管理，促使得票款能夠如實(shí)結(jié)算，完善了財(cái)務(wù)制度。但是，雖然隨著政策的執(zhí)行，院線制打破區(qū)域壟斷，在短時(shí)間內(nèi)興起。但是大多數(shù)地方院線的改革并不完善，原有的省一級(jí)發(fā)行公司僅僅是更換名稱之后即稱為當(dāng)?shù)卦壕€公司，實(shí)則是“新瓶裝舊酒”。原有的省一級(jí)發(fā)行公司下屬的影院歸屬權(quán)以及行政歸口問題極為復(fù)雜，人事制度難以理清，原有的行政區(qū)域壟斷殘余尚存，進(jìn)而導(dǎo)致院線無法施行市場經(jīng)營模式、無法適應(yīng)市場競爭機(jī)制。以上為院線改革之初的經(jīng)營模式。然而，要想扭轉(zhuǎn)這一不利局面，使得院線得以適應(yīng)市場競爭機(jī)制，就要對(duì)各地院線進(jìn)行重新整合。院線的并購重組隨之到來。

2.院線經(jīng)營模式的第二次變革

隨著2005年的到來，各地院線和影院的三年合同期滿，各地院線經(jīng)歷了自2002年院線制改革之后的第二次經(jīng)營模式的變革。此次變革以并購重組為主。由于2002年院線制改革之后，各地院線本身資本缺失、規(guī)模較小。加之最初的院線在經(jīng)營模式中尚存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，行政干預(yù)因素影響巨大，市場競爭能力較弱。而行業(yè)內(nèi)自身橫向聯(lián)合可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，壯大自身實(shí)力。因此，各地院線在這一時(shí)期紛紛采用合資、參股或者大院線之間聯(lián)合等經(jīng)營模式以期迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。在大院線之間聯(lián)合的經(jīng)營模式之中，最為典型的案例是北京新影聯(lián)院線和遼寧北方院線之間的并購案。在2005年并購之前，北京新影聯(lián)和遼寧北方在全國院線排名均處于前10之列，兩家均屬于大院線。為了擴(kuò)大自身經(jīng)營規(guī)模、全面占據(jù)我國北方的市場，中影公司通過分別參股的形式，參股北京新影聯(lián)并控股遼寧北方。由此，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，北京新影聯(lián)“收編”遼寧北方，并于2005年票房超過2.1億人民幣。類似的案例還有江蘇省的東方和揚(yáng)子院線之間的合并等。以上為院線聯(lián)合的經(jīng)營模式。但是，在院線聯(lián)合的過程中還有不少的問題存在。例如，部分院線的聯(lián)合僅僅以加盟或者參股、控股為基礎(chǔ)，并未做到資產(chǎn)的聯(lián)合。院線在經(jīng)營管理中無法統(tǒng)一掌控加盟、參股的影院。院線因?yàn)榇朔N經(jīng)營模式雖然短時(shí)間內(nèi)得到發(fā)展，但是在進(jìn)一步的發(fā)展中，遇到了瓶頸。

3.縱向滲透至終端影院的經(jīng)營模式

院線經(jīng)歷了2005年的橫向聯(lián)合之后，整體框架已經(jīng)搭建完成，但是遇到了經(jīng)營管理中隊(duì)加盟、參股院線控制力不足的問題。因此，迅速發(fā)展起來的院線在經(jīng)營模式中，逐漸由橫向聯(lián)合轉(zhuǎn)為縱向滲透的經(jīng)營模式，目標(biāo)是終端影院。為了加強(qiáng)院線公司對(duì)影院的經(jīng)營管理、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、占據(jù)市場，各地院線公司開始縱向滲透，放棄對(duì)已有影院的爭搶，減少經(jīng)營管理中難以掌控的加盟、參股影院的數(shù)量，轉(zhuǎn)而在具有開發(fā)潛力的一二線城市著手建設(shè)能夠與院線做到資產(chǎn)聯(lián)合的新型終端影院。在這一時(shí)期，最為典型的就是北京萬達(dá)院線。北京萬達(dá)院線憑借背后萬達(dá)集團(tuán)的資本優(yōu)勢，跨越了院線橫向聯(lián)合這一過程，早在2004年就開始縱向滲透，著手在京滬穗等一線城市建設(shè)自主的終端影院，其時(shí)間甚至早于各地院線橫向聯(lián)合的時(shí)間。目前，萬達(dá)影院依靠其對(duì)下屬終端影院高度的掌控力以及規(guī)范的管理，在我國一二線城市成功布局，一躍成為我國自主程度最高的院線。由此可以看出，縱向滲透這一經(jīng)營模式有助于院線綜合布局統(tǒng)籌、下屬影院穩(wěn)定發(fā)展、提高整體競爭力。

三、國內(nèi)電影院線未來發(fā)展趨勢

通過對(duì)以上不同經(jīng)營模式的討論，可以看出縱向滲透至影院的經(jīng)營模式使得院線公司得到了長足的發(fā)展。而且，相較于由單純的合并、控股經(jīng)營模式，滲透至終端影院的經(jīng)營模式更規(guī)范、對(duì)下屬影院控制力度更強(qiáng)、持續(xù)性更強(qiáng)。由此分析，未來電影院線還會(huì)在發(fā)展終端影院上下功夫。具體來說，有以下兩點(diǎn)。隨著各院線公司在國內(nèi)一二線城市布局完成，一二線城市市場已經(jīng)基本開發(fā)。而隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，三線城市經(jīng)濟(jì)水平飛速增長。未來可以調(diào)整經(jīng)營模式，逐步布局三線城市。第二點(diǎn)是院線可以開發(fā)“親子放映”運(yùn)營模式。目前國內(nèi)兒童影片不僅影片數(shù)量少，而且在影院內(nèi)大多為“一日游”。但根據(jù)調(diào)查，中國14歲以下兒童有3.6億，每個(gè)兒童背后至少有2位家長，潛在市場和消費(fèi)水平需要得到開發(fā)。院線公司可以通過整合資源，專門設(shè)立兒童影廳，利用影院非黃金時(shí)間段放映。這樣既有效利用資源，又開發(fā)了新的市場。

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