張勇

“雙手改變命運(yùn)”

餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，我們確立了“雙手改變命運(yùn)”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達(dá)的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工想出來的，因為他們深受“雙手改變命運(yùn)”這個核心理念的鼓舞。

這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實就是建立在這個理念基礎(chǔ)上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運(yùn)，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規(guī)矩。

一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標(biāo)準(zhǔn)算，海底撈的員工流失率非常低，干部流失率幾乎為零。從我創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們只走了兩個干部。這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度。忠誠度實際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。發(fā)現(xiàn)一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補(bǔ)，這個我很滿意。

一個人要體面地生活，收入是基本前提，在這個基礎(chǔ)上再關(guān)注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀(jì)九十年代，我們就給大堂經(jīng)理級別干部的父母發(fā)錢。這個事情看上去很簡單，但這使得他的父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。

快速融入企業(yè)文化只存在于想象或愿望中。我們也發(fā)生過店員和顧客爭執(zhí)甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當(dāng)中。

我覺得還是要把創(chuàng)新做成這個企業(yè)的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后員工的方式來對待90后的員工;比如對70后從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā)200塊錢他就很感激了，但是對于90后，再給他發(fā)200塊錢可能就不適合他，他更希望在宿舍里裝一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網(wǎng)上聊聊天。我們根據(jù)這些人的特點和需求，做不同的安排和設(shè)計。

人力資源才是核心競爭力

在我眼中，員工、顧客、股東三者一樣重要，而不是說哪一個更重要。股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。員工進(jìn)到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要的。

對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做得更多、更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當(dāng)多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做得更好。

我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把人力資源體系打造好，它會形成一種自下而上的文化。我認(rèn)為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。

關(guān)于成本，對于我們來說主要是兩類成本開支比較大：一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本做到機(jī)械化清洗、機(jī)械化切割，包括洗菜的水要零細(xì)菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照很高的標(biāo)準(zhǔn)在建，成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但你有品牌，一切問題就解決了。

很多人認(rèn)為海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，海底撈可能就會面臨虧錢。這個問題其實可以回到我剛才說的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。

我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位沒有，小吃也沒有，顧客一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個服務(wù)的成本實際上是非常微不足道的。再比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這點成本跟客人發(fā)生沖突。很多人只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者越來越少。

現(xiàn)在媒體都在宣傳海底撈不考核利潤，利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優(yōu)秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業(yè)變得強(qiáng)大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標(biāo)：員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。

現(xiàn)在不是海底撈快速擴(kuò)張的時候

我想把海底撈做成一個高端品牌?；疱伇旧砭褪且粋€大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是比較高端的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限于當(dāng)?shù)氐南M水平，所以有些地方還是不適合開。

一年多前海底撈完成股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流，這是我們一直在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。中國的資本市場還不夠規(guī)范，我目前不太愿意加入進(jìn)去，或許實在缺錢了我可能才想進(jìn)去。目前，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步發(fā)展。

現(xiàn)在制約海底撈發(fā)展的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。軟實力涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌。當(dāng)這些體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，不是加速毀滅嗎？所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴(kuò)張的時候，而是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候，我這么多年一直堅持這個觀點。