邱國林 茹慧芳

（吉林建筑大學管理學院，吉林 長春 130118）

基于項目總控理論的進度總控模式的研究

邱國林 茹慧芳

（吉林建筑大學管理學院，吉林 長春 130118）

本文的研究建立在一種大型建設工程管理組織模式，即項目總控理論的基礎上，為建立一種新的大型項目進度總控模式。本文首先簡要介紹了項目總控理論，并基于項目總控理論全面介紹了進度總控并分析實施進度總控的必要性，提出了進度總控模式，最后闡述了進度總控采用的方法和手段。

大型建設工程；項目總控；進度總控模式

近年來，我國大型建設項目不斷增多，但在實施過程中，進度、質(zhì)量、投資這三大目標控制總是出現(xiàn)問題，我們不得不考慮問題的根源所在。它并非僅存在于技術方面，然而先進的項目管理、組織模式對提高建設項目管理水平具有積極作用。本文介紹了目前國際上新型的管理模式——項目總控，通過改進管理、強化控制、從而來尋求適合我國的項目管理模式。本文著重介紹的是基于項目總控理論的進度總控，以期在這一方面有所突破，實現(xiàn)工期目標，同時做好三大控制的統(tǒng)一。

1　項目總控的概念及特點

1.1項目總控的概念

項目總控（Project Controlling）是以項目管理理論和企業(yè)控制論為基礎，以現(xiàn)代信息技術為手段，對大型建設工程進行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導和控制項目建設的物質(zhì)流，支持項目最高決策者策劃、協(xié)調(diào)和控制的管理組織模式。項目總控模式主要是控制建設項目的投資、進度及質(zhì)量這三大目標，對建設項目的全過程進行動態(tài)監(jiān)督管理，為高層決策者提供有利的決策依據(jù)，也為高層管理者提供科學有效的項目管理方法。

1.2項目總控的特點

（1）項目總控是一種新型建設工程項目管理組織模式，其整體目標是為了實現(xiàn)建設項目的投資目標控制、進度目標控制、質(zhì)量目標控制等。在項目總控的整個實施過程中，不僅能為業(yè)主方的最高決策者提供必要的信息和充分的依據(jù)，而且能全面地預測項目潛在的風險因素， 從而可使項目決策者有針對性地進行風險管理。

（2）項目總控的核心內(nèi)容是信息收集、信息處理、編制各種控制報告，即通過信息處理來反映物質(zhì)流的狀況。工作人員可以建立與互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)相匹配的項目管理信息系統(tǒng)，對項目各類信息進行分類、建立與其相應的編碼體系、編制項目總控報告，此外對項目實施過程中出現(xiàn)的各類信息進行處理，編制進度總控報告、投資總控制報告、質(zhì)量總控報告等一系列報告。

（3）項目總控的中心工作是對項目建設過程以及各個建設過程之間各界面的總體策劃與控制。對每個項目進行建設過程控制，抓住每個重點環(huán)節(jié)，同時，還要考慮項目的綜合性、整體性，做好對每一個建設過程之間界面的控制，處理好各個過程之間的相互影響和關系。

2　建設工程項目進度總控模式的提出

圖1　建設工程項目進度總控模式

2.1進度總控的概念及任務

2.2.1進度總控的概念

進度總控是以現(xiàn)代信息技術為手段，對大中型建設工程進行信息的收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導和控制項目建設的物質(zhì)流，支持項目最高決策者策劃和控制項目進度。進度總控要按照項目進度分別進行可行性論證，進度控制難點分析和總體策劃，并且對實施過程中可能存在的問題提出解決方案，將信息收集和處理，對項目實施的進度控制，并對進度總控提出具體的解決方案。

2.2.2進度總控的任務

大型建設項目進度控制總體策劃包括項目進度目標的科學論證、編制項目總體規(guī)劃中的總進度規(guī)劃、將整體項目分區(qū)域?qū)嵤┻M度控制計劃，每個區(qū)域中的每個單體再分別實施單體進度控制計劃。分析整體項目進度控制的難點，并在項目總進度規(guī)劃的基礎上進行優(yōu)化。總進度計劃的綜合分析主要分析過程控制和界面控制。

（1）各建設過程的進度總體策劃與控制

影響建設過程中項目進度的因素有很多，下面分別從設計、采購和施工三方面探討進度總體策劃與控制；

設計階段是決定建設項目能否順利開展的前提和基礎，是對建設項目進行全局規(guī)劃的關鍵階段，也對項目投資起著決定性作用。因此，項目進度控制人員應加強圖紙審查，嚴禁隨意更改圖紙；

承發(fā)包模式和合同結(jié)構的準確選擇對建設項目進度控制起著至關重要的作用，要結(jié)合大型建設項目進度總控的任務及項目本身的特有屬性選擇最優(yōu)承發(fā)包模式和合同結(jié)構。

施工圖紙審批后，應注意避免設計變更；優(yōu)化施工設計方案，加強施工管理能力使之與進度計劃相一致；加強風險管理能力，減少和避免因各種風險給業(yè)主帶來的進度損失和其他不利影響；提高項目總控單位綜合管理水平。

（2）建設過程交界面的進度總體策劃與控制

建設過程交界面的進度總體策劃和控制就是對每一個影響交界面進度的因素進行總體策劃與控制。其進度動態(tài)控制過程分為四個步驟：進度計劃、進度實施、進度對比分析和進度反饋。將建設項目的實際進度與進度計劃進行比較，找出偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，針對性地采取措施糾正偏差。另外要盡量減少在施工過程中出現(xiàn)重大的設計變更，從根本上控制住進度，這是大型建設項目進度總控的任務。具體的界面主要有工程招標、設備采購對施工的影響；土建工程對安裝工程的影響；土建結(jié)構工程對裝修工程的影響；安裝工程對裝修工程的影響；安裝工程對設備系統(tǒng)調(diào)試的影響；施工對動用準備的影響；征地動遷對開工的影響；市政配套對施工的影響等。

2.2實施進度總控的必要性

目前，我國已在廈門國際會展中心、廣州（新）白云國際機場、南寧國際會議展覽中心、樂昌峽水利樞紐工程、長沙卷煙廠“十五”技術改造工程、上海世博會等大型政府工程建設中成功運用了項目總控模式，通過項目總控這一專業(yè)化工作，我國大型建設取得了明顯的經(jīng)濟效果，這就充分體現(xiàn)了項目總控理論發(fā)展的巨大潛力。

我國現(xiàn)階段政策仍在加大基礎設施建設，這些大型工程復雜、系統(tǒng)性強，但目前業(yè)主方把大部分精力投入到項目的各參與方之間和參建單位與周邊環(huán)境的繁瑣復雜的工作關系上；另外業(yè)主方工作人員在思考問題的角度上也有較大局限性，即便是項目管理方面的專家也不可能考慮到各個方面；盡管業(yè)主方可以把全過程的項目管理委托給專業(yè)化的項目管理咨詢公司，但業(yè)主方不可能也沒有完全授權于項目管理咨詢公司，一旦出現(xiàn)重大問題業(yè)主方還要自行決策，這些問題對項目的總體進度影響也很大，若有不慎，將會延誤整個項目建設，業(yè)主方急需專業(yè)化、科學化的咨詢意見，而引入和推行項目進度總控模式勢在必行。

2.3進度總控模式的提出

建設工程項目進度總控模式（圖1）的核心工作是收集和處理建設項目的進度控制信息， 并以信息系統(tǒng)處理的結(jié)果指導和控制建設項目的進度。項目總控的各類信息由各參建單位分別上報匯總于進度信息數(shù)據(jù)庫。項目總控著在實施進度總控的過程中，根據(jù)數(shù)據(jù)庫中顯示的信息為業(yè)主提供進度策劃和控制報告，并給業(yè)主提供進度咨詢意見。

3　進度總控的方法、手段研究

大型建設項目是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，借助傳統(tǒng)的進度管理理論和方法對整個建設項目的進度跟蹤還遠遠不夠，需助國內(nèi)外先進的科學管理技術、采用高端的信息化處理手段和方法，為大型建設項目提供全周期、全過程、全方位的進度信息。為決策者提供更有利的決策依據(jù)，加強項目進度管理能力。

3.1進度總控掙值法

掙值法（ Earned Value Measure）又稱贏得值法，是把完成工作預算的掙得值作為基礎，運用3個基本值來計算并衡量工程進度、成本、質(zhì)量，以此來反映工程實際進展狀況的項目管理技術的一種基本方法。

對于大型建設工程項目實施進度動態(tài)控制，要將實際完成的工作進度和計劃完成的工作進度進行比較分析。通過測量和計算已完成工作量的預算費用（BCWP）與已完成工作量的實際費用（ACWP）和計劃工作量的預算費用（BCWS），即CV（費用偏差）=BCWPACWP SV（進度偏差）=BCWP-BCWS。獲取有關計劃實施的進度和費用偏差，進而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。

3.2進度總控的信息管理方法

3.1.1建立統(tǒng)一的進度信息結(jié)構

進度信息結(jié)構是指在整個項目實施期間，各參建方采用統(tǒng)一的編碼、按照統(tǒng)一的方式進行過程劃分，相同或相似的工作采用統(tǒng)一的術語。這樣，編制出項目進度計劃便可供業(yè)主方、設計方、施工方、監(jiān)理方等各單位管理人員統(tǒng)一、方便的使用，有利于各單位之間溝通、聯(lián)系。在建立統(tǒng)一的進度信息結(jié)構中還要考慮各結(jié)構內(nèi)部與各結(jié)構之間的從屬關系和邏輯關系，在進度信息結(jié)構建立后，將前后進度計劃進行對比，形成統(tǒng)一的進度信息結(jié)構語言。

3.1.2建立建設工程項目進度管理信息系統(tǒng)

進度信息結(jié)構的統(tǒng)一是進度信息實現(xiàn)共享的基礎和前提，但最終要實現(xiàn)進度信息的共享還需建立完善的進度管理信息系統(tǒng)來對進度信息進行收集、存儲和處理。首先將匯總的信息進行置信度、可靠性和準確性分析，其次將數(shù)據(jù)信息錄入Primavera6.0，將實際執(zhí)行情況與部門計劃進行對比分析；運用相關數(shù)學原理，分析出實際項目進度執(zhí)行情況并找出偏差原因，查看關鍵控制點是否影響總進度計劃，判斷出對整個項目實際進展的影響程度。

結(jié)語

基于項目總控理論指導下的的進度總控模式的應用，一方面，能夠在工期目標下完成建設項目，同時能夠與質(zhì)量和投資相統(tǒng)一；另一方面，進度總控從根本上確保了工程進度緊湊化、正?；?、條理化，避免無序性、盲目性。大型建設工程項目進度總制的成功實施，有利于充分發(fā)揮經(jīng)濟效益，有效地減少和避免重復性投資，更有利于各參與方對項目進行科學化管理和系統(tǒng)性控制。

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F407

A

邱國林（1964.04.27），男，吉林省長春市人，教授，茹慧芳（1990.09.12），女，河南省三門峽市人，吉林建筑大學管理學院在讀碩士研究生。

科研項目：吉林建筑大學《大型公共項目總控模式研究》橫向課題（91301401）。