趙鑫

【摘要】說明企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部流程管控，打造業(yè)財(cái)融合模式的做法.

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部流程管控；業(yè)財(cái)融合模式

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

“三集五大”體系建設(shè)作為國家電網(wǎng)公司創(chuàng)新和發(fā)展的新舉措，財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)型。ERP系統(tǒng)、MDM 工作流的實(shí)施，要求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，財(cái)務(wù)工作不能只停留在簡單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的核算、分析與管理方面，而是要借助強(qiáng)大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，過依托橫向?qū)?biāo)體系，實(shí)施財(cái)務(wù)管控流程，明晰業(yè)務(wù)“交圈地帶”模糊地段，同化財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，狠抓核算、預(yù)算、資金、資本、工程等核心模塊，提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的集成度和穿透力，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況探究提升效率的部門對(duì)接與個(gè)人工作方法，作為銜接業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵橋梁。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息化管理涵蓋企業(yè)牛產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，公司所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全部納入財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息化管理。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)流程架構(gòu)

（1）建立了以前端業(yè)務(wù)部門與管理部門為起點(diǎn)，統(tǒng)籌歸集財(cái)務(wù)管控節(jié)點(diǎn)，主要是依據(jù)橫向?qū)?biāo)體系，立足財(cái)務(wù)本職工作，著眼電網(wǎng)財(cái)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展，劃分重點(diǎn)指標(biāo)，輻射到財(cái)務(wù)集約化考評(píng)體系。

2.主要流程說明

（1）會(huì)計(jì)集中核算：重點(diǎn)管控指標(biāo)為憑證集成率，協(xié)同業(yè)務(wù)處理及時(shí)性、準(zhǔn)確性。會(huì)計(jì)記錄南前端業(yè)務(wù)部門發(fā)起，經(jīng)過審核通過后牛成會(huì)計(jì)憑證及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。比如物資采購，應(yīng)首先由前端業(yè)務(wù)部門根據(jù)實(shí)際需求，編制物資采購計(jì)劃表單，審核通過后提報(bào)至物流服務(wù)中心，形成采購訂單并購買入庫，采購計(jì)劃表、發(fā)票、入庫單傳遞至財(cái)務(wù)部進(jìn)行發(fā)票校驗(yàn)，完成物資采購的業(yè)務(wù)處理。財(cái)務(wù)與物資的數(shù)據(jù)信息化必須統(tǒng)一，確保三單合一。

（2）資金集中管理：重點(diǎn)管控指標(biāo)為月度現(xiàn)金流量執(zhí)行偏差率，貨幣資金存量。確立“誰主管、誰負(fù)責(zé)；誰編制、誰執(zhí)行；誰分析、誰考評(píng)”的月度現(xiàn)金流量預(yù)算編報(bào)原則，形成“年度預(yù)算一現(xiàn)金預(yù)算一資金支付一賬務(wù)處理”環(huán)環(huán)緊扣、逐層遞進(jìn)的一體化運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)月度現(xiàn)金流量預(yù)算與SAP、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)的信息化融合。應(yīng)首先財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格按照年度預(yù)算制定月度費(fèi)用預(yù)算支出，并制定預(yù)算責(zé)任部門、預(yù)算歸口管理部門，每月20目前，預(yù)算責(zé)任部門務(wù)必編制下月的資金收支預(yù)算表單，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)審核匯總、上報(bào)審批，通過后完成上報(bào)。月度現(xiàn)金預(yù)算內(nèi)的項(xiàng)目由責(zé)任部門、歸口管理部門、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、公司領(lǐng)導(dǎo)審簽后辦理發(fā)票報(bào)賬和付款，從現(xiàn)金流上做到對(duì)月度預(yù)算的執(zhí)行和控制，財(cái)務(wù)部門的預(yù)算審核，強(qiáng)制要求各部室嚴(yán)格按照下達(dá)預(yù)算執(zhí)行，超額的不予支付。

（3）資本集中運(yùn)作：重點(diǎn)管控指標(biāo)為輸變電資產(chǎn)集成聯(lián)動(dòng)率，資產(chǎn)報(bào)廢業(yè)務(wù)規(guī)范執(zhí)行率。資產(chǎn)的增加、減少、調(diào)撥、轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等所有資產(chǎn)信息的變動(dòng)均應(yīng)由實(shí)物管理部門發(fā)起業(yè)務(wù)流程，聯(lián)動(dòng)更新資產(chǎn)卡片，資產(chǎn)會(huì)計(jì)和資產(chǎn)主管分別審核通過后，完成資產(chǎn)信息的變動(dòng)，關(guān)鍵財(cái)務(wù)管控節(jié)點(diǎn)是資產(chǎn)卡片更新以及審核。

（4）預(yù)算集約調(diào)控：重點(diǎn)管控指標(biāo)為業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行完成率。首先要推進(jìn)項(xiàng)目儲(chǔ)備管理，統(tǒng)一歸口管理部門，并將基建、技改、大修、營銷等專項(xiàng)資金計(jì)劃全部納入公司綜合計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃一業(yè)務(wù)預(yù)算一財(cái)務(wù)預(yù)算的無縫銜接。同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行跟蹤監(jiān)控，重點(diǎn)關(guān)注采購申請(qǐng)?zhí)釄?bào)完成率和服務(wù)合同確認(rèn)完成率，督促前端業(yè)務(wù)部門在第一季度完成采購申請(qǐng)的提報(bào)，第二、三季度完成物料出庫和服務(wù)合同中標(biāo)單位的確認(rèn)，第四季度財(cái)務(wù)部門完成價(jià)款的結(jié)算。務(wù)必實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目儲(chǔ)備、綜合計(jì)劃與財(cái)務(wù)管控、ERP系統(tǒng)的有效對(duì)接，項(xiàng)目需求和財(cái)務(wù)資金投放能力的動(dòng)態(tài)平衡銜接。

（5）工程財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)管控指標(biāo)為工程竣工決算報(bào)告編制完成率，實(shí)施全過程工程財(cái)務(wù)管理工作，貫穿于工程規(guī)劃、投資計(jì)劃.初步設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、工程實(shí)施、竣工驗(yàn)收、竣工結(jié)算、竣工決算和后評(píng)價(jià)8個(gè)階段，財(cái)務(wù)管理工作通過融人業(yè)務(wù)、參與管理、規(guī)范操作、控制風(fēng)險(xiǎn)，全過程、全方位、多角度的強(qiáng)化工程財(cái)務(wù)管理工作。實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)牛時(shí)，物料采購應(yīng)由業(yè)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)日需求提報(bào)財(cái)務(wù)申請(qǐng)，物流中心采購物料，完成工程物資的出入庫，財(cái)務(wù)部門根據(jù)ERP系統(tǒng)傳遞來的數(shù)據(jù)信息，完成價(jià)款的結(jié)算。工程完工后，項(xiàng)目管理部門組織工程結(jié)算工作，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向財(cái)務(wù)部門提供經(jīng)審核確認(rèn)的工程結(jié)算書，并提供“工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”、“實(shí)物資產(chǎn)移交清冊(cè)”和“未完收尾工程明細(xì)表”，資產(chǎn)管理部門及時(shí)在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建設(shè)備卡片，并與項(xiàng)目管理部門提供財(cái)務(wù)部門的“轉(zhuǎn)增資產(chǎn)清單”核對(duì)一致。經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)確認(rèn)后，財(cái)務(wù)部門完成工程竣工決算報(bào)告編制工作。財(cái)務(wù)部確保SAP資產(chǎn)卡片和“轉(zhuǎn)增資產(chǎn)清單”一致，工程結(jié)算物料價(jià)值要和財(cái)務(wù)iJ I庫數(shù)據(jù)一致。

3.確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

建立穩(wěn)定高效的部門與人員管理機(jī)制，形成點(diǎn)面結(jié)合的業(yè)財(cái)融合組織體系。分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理與分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理之間、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)部門主任之間和負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的專責(zé)之間，分別建立業(yè)務(wù)對(duì)口平臺(tái)，并對(duì)三個(gè)管理層面提出“721”工作管理目標(biāo)，要求專責(zé)層面對(duì)口完成七分常態(tài)工作，中層完成二分的協(xié)調(diào)工作，公司領(lǐng)導(dǎo)層面重點(diǎn)關(guān)注一分的職責(zé)分配等難點(diǎn)問題；在個(gè)人層面提出“721”時(shí)間管理目標(biāo)，即拿出七分時(shí)間做本職工作，二分時(shí)間做溝通，一分時(shí)間做統(tǒng)籌謀劃。