楊新宇

【摘要】隨著國(guó)家宏觀調(diào)控的加緊，尤其是我國(guó)政府對(duì)建筑類企業(yè)實(shí)行《建設(shè)工程招投標(biāo)管理制度》以來(lái)，我國(guó)建設(shè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈。如何針對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行合理配置，尤其是針對(duì)成本進(jìn)行合理管控，是目前我國(guó)建設(shè)集團(tuán)的研究重點(diǎn)。筆者根據(jù)現(xiàn)代成本管理理論，圍繞建設(shè)集團(tuán)的成本管理現(xiàn)狀，從財(cái)務(wù)管理視角試對(duì)建設(shè)集團(tuán)成本管控展開(kāi)研究。希望有助于建設(shè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建設(shè)集團(tuán)；成本控制；管理；財(cái)務(wù)；有效性；建議

一、建設(shè)集團(tuán)成本管控概述

成本管控是其根據(jù)預(yù)先設(shè)定的成本控制目標(biāo)，由集團(tuán)在其內(nèi)部、在成本支出發(fā)生之前以及發(fā)生過(guò)程之中，對(duì)各種影響成本支出的條件和因素進(jìn)行控制、預(yù)防、調(diào)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)最初的成本控制目標(biāo)。建設(shè)集團(tuán)進(jìn)行成本管控的目的是為了有效防止資源浪費(fèi)，通過(guò)開(kāi)源節(jié)流、挖潛績(jī)效等措施，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)建設(shè)集團(tuán)而言，成本管控是集團(tuán)在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，針對(duì)機(jī)械、材料、人工等各方面的費(fèi)用開(kāi)支進(jìn)行預(yù)測(cè)、記錄、分析、控制、考核，實(shí)施全過(guò)程管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本目標(biāo)。通常，建設(shè)集團(tuán)的成本費(fèi)用主要是企業(yè)為了有效承攬和順利完成建設(shè)項(xiàng)目而發(fā)生的一切支出，由材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、水電費(fèi)等諸多因素共同構(gòu)成。因此，成本結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜。此外，建設(shè)集團(tuán)的成本開(kāi)支會(huì)受多種因素的影響，比如，建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模、集團(tuán)內(nèi)部管理水平、人員素質(zhì)、設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。復(fù)雜的成本結(jié)構(gòu)再加之多因素影響，使建設(shè)集團(tuán)的成本控制頗具難度。

二、我國(guó)建設(shè)集團(tuán)成本管控的當(dāng)前現(xiàn)狀及有效性分析

1.建設(shè)集團(tuán)不重視成本管控的基礎(chǔ)工作

有效的成本管控需具備一個(gè)良好的前提，即成本資料和數(shù)據(jù)詳盡、真實(shí)、全面。就建設(shè)集團(tuán)而言，機(jī)械使用清單、原材料采購(gòu)單、人工工時(shí)表、水電費(fèi)、招投標(biāo)書等各類憑據(jù)，都是建設(shè)集團(tuán)成本管控所需的必需材料。然而，日前我國(guó)的建設(shè)集團(tuán)卻只重視建設(shè)生產(chǎn)，卻不重視對(duì)這些基礎(chǔ)成本材料的記錄、保存和整理。此外，建設(shè)集團(tuán)的成本管控，還應(yīng)包含檢查是否存在使用空白票據(jù)代替原始發(fā)票的情況，以及人工費(fèi)的計(jì)算是否嚴(yán)格符合約定的定額標(biāo)準(zhǔn)和工時(shí)，是否存在管理用的費(fèi)用納入了建設(shè)項(xiàng)目的制造費(fèi)用等。對(duì)于上述情況，我國(guó)建設(shè)集團(tuán)的重視較少。

2.建設(shè)集團(tuán)管理者及財(cái)務(wù)等人員的成本管控意識(shí)存在偏差

日前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都對(duì)成本管控相對(duì)忽視。尤其是建設(shè)集團(tuán)這類專業(yè)性強(qiáng)的特殊企業(yè)。管理者及財(cái)務(wù)等人員的成本管控意識(shí)普遍較差，管理者對(duì)成本管控的認(rèn)知度參差不齊，很多管理者認(rèn)為成本管控只是一種成本與費(fèi)用的節(jié)約，一味控制成本費(fèi)用的支出，壓縮人員開(kāi)支；還有些管理者認(rèn)為專注于成本管控，還不如集中精力做好項(xiàng)目承建，唯有經(jīng)濟(jì)效益才是最直觀的利益所在；還有些管理者雖然具備一定的成本管控意識(shí)，但是難以將這種意識(shí)推廣到企業(yè)上下全員，單純依靠財(cái)務(wù)部門難以獲得真正實(shí)效。

3.建設(shè)集團(tuán)不具備對(duì)成本管控的有效考核

日前，我國(guó)很多建設(shè)集團(tuán)都只重視成本控制，卻并不重視對(duì)成本管控的考核。建設(shè)集團(tuán)由于其自身性質(zhì)和特點(diǎn)，在成本管控時(shí)，應(yīng)將具體的成本管控目標(biāo)下達(dá)至各項(xiàng)目部門，并在集團(tuán)上下實(shí)行全員成本控制。然而曰前，我國(guó)很多建設(shè)集團(tuán)都并未實(shí)行全員成本控制，也并未有效將成本控制責(zé)任落實(shí)到具體的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。相較于成本管控考核，建設(shè)集團(tuán)更多的是在項(xiàng)目考核范圍內(nèi)加入了工程進(jìn)度獎(jiǎng)勵(lì)，使成本管控未能有效體現(xiàn)“責(zé)任制”。不僅如此，建設(shè)集團(tuán)在其內(nèi)部難以形成真正的成本控制氛圍，成本管控具有一定的實(shí)際難度。此外，有些建設(shè)集團(tuán)將成本控制效果與項(xiàng)目責(zé)任人的考核掛鉤，但卻并未與其獎(jiǎng)金考核相連，成本管控的考核機(jī)制難以發(fā)揮有效的約束效果，實(shí)際的約束力大打折扣。

4.很多建設(shè)集團(tuán)在成本管空中忽略了質(zhì)量成本控制

質(zhì)量成本，是指建設(shè)集團(tuán)圍繞建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量所發(fā)生的一系列成本開(kāi)支，以及建設(shè)項(xiàng)曰未能達(dá)到質(zhì)量要求而使集團(tuán)所承受的經(jīng)濟(jì)損失。建設(shè)集團(tuán)的質(zhì)量成本主要由機(jī)器故障成本、質(zhì)檢費(fèi)用、預(yù)防費(fèi)用等共同構(gòu)成。通常，建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量與成本支出成正比，因?yàn)槠髽I(yè)為了更有效的保證工程質(zhì)量，往往會(huì)增加成本。然而，高質(zhì)量的建設(shè)項(xiàng)目又能使企業(yè)免受質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而承受經(jīng)濟(jì)損失。因此，建設(shè)項(xiàng)目的工程質(zhì)量與成本并非單純的是對(duì)立關(guān)系。日前，我國(guó)很多建設(shè)集團(tuán)的管理者和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為了免受質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的經(jīng)濟(jì)損失而無(wú)視成本耗費(fèi)，甚至為了獲得高質(zhì)量而超額支出成本。這不僅不利于建設(shè)集團(tuán)的長(zhǎng)久發(fā)展，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且還使企業(yè)承受了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

三、我國(guó)建設(shè)集團(tuán)成本管控的措施研究

1.建設(shè)集團(tuán)應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)性質(zhì)管好“人工費(fèi)”

建設(shè)集團(tuán)由于其性質(zhì)，人工費(fèi)在整個(gè)成本支出中所占比例較大。因此，建設(shè)集團(tuán)在控制成本支出時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)人工費(fèi)進(jìn)行管控。筆者認(rèn)為，建設(shè)集團(tuán)管好人工費(fèi)，可從兩方面著于。第一，建設(shè)集團(tuán)應(yīng)盡量雇傭高素質(zhì)的人才。員工素質(zhì)的高低能夠直接影響集團(tuán)的人工費(fèi)整體水平。高素質(zhì)的人才不僅能夠?qū)ㄔO(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量具有一定的“保證”作用，而且還能有效保證施工安全。此外，高素質(zhì)的人才不僅具有扎實(shí)的專業(yè)技能和技術(shù)，而且還具備較強(qiáng)的應(yīng)急能力，面對(duì)建設(shè)項(xiàng)目問(wèn)題時(shí)，能夠處理的更為妥善。因此，雇傭高素質(zhì)的人員，對(duì)建設(shè)集團(tuán)人工費(fèi)的節(jié)約和控制具有一定的積極效果。第二，建設(shè)集團(tuán)應(yīng)保證建設(shè)項(xiàng)目的完工進(jìn)度。建設(shè)集團(tuán)之所以要保證建設(shè)項(xiàng)目的完工進(jìn)度，是因?yàn)榻ㄔO(shè)項(xiàng)目的完工進(jìn)度與集團(tuán)成本緊密相關(guān)，一旦項(xiàng)曰延期，人工費(fèi)用勢(shì)必會(huì)增加。因此，建設(shè)項(xiàng)目按時(shí)完工不僅能避免項(xiàng)目延期而發(fā)生的人工費(fèi)用的增加，而且還能有效節(jié)約建設(shè)項(xiàng)目的工程成本。

2.制定合理的成本控制目標(biāo)

建設(shè)集團(tuán)應(yīng)建立科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)。在設(shè)定成本目標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，嚴(yán)格按照實(shí)事求是的原則，制定合理有效的成本控制目標(biāo)數(shù)據(jù)。企業(yè)制度成本數(shù)據(jù)的參考因素包括：材料市場(chǎng)的價(jià)格行情、施工機(jī)械的折舊情況、施工人員的人工費(fèi)用、施工監(jiān)理費(fèi)用等。另外，建設(shè)集團(tuán)制定成本目標(biāo)數(shù)據(jù)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)著眼全局，不能刻意追求某一項(xiàng)或者某幾項(xiàng)數(shù)據(jù)的突出而導(dǎo)致真?zhèn)€目標(biāo)體系的失衡。

3.加強(qiáng)質(zhì)量管理，減少不必要開(kāi)支

工程質(zhì)量的好壞也與其成本開(kāi)支大小聯(lián)系在一起，但建設(shè)集團(tuán)減少成本費(fèi)用的支…要以不損害工程質(zhì)量的基本前提，工程質(zhì)量應(yīng)始終擺在第一的位置上。另外，工程質(zhì)量越高，其日后維修、賠償?shù)暮罄m(xù)費(fèi)用支出就越低。鑒于此，提高建設(shè)集團(tuán)的工程質(zhì)量其實(shí)是一種節(jié)約成本開(kāi)支的行為。我國(guó)的很多建設(shè)集團(tuán)都發(fā)生過(guò)一些因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而支付大額賠償費(fèi)用的案例。質(zhì)量問(wèn)題一旦發(fā)生，延誤工期，人身傷亡等情況也可能伴隨著發(fā)生。所以，建設(shè)集團(tuán)質(zhì)量管理必須要跟上。首先，企業(yè)應(yīng)重視施工材料質(zhì)量，不能一味追求低價(jià)采購(gòu)；其次，施工過(guò)程中做好及時(shí)的維護(hù)與保養(yǎng)；再者，強(qiáng)化施工人員的質(zhì)量意識(shí)，在工程進(jìn)行和完成時(shí)狠抓質(zhì)量關(guān)。如此，才能保證施工的高質(zhì)量，避免后續(xù)費(fèi)用的過(guò)量支…。

4.加強(qiáng)對(duì)材料費(fèi)用與機(jī)械費(fèi)用的管控

建設(shè)集團(tuán)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，材料費(fèi)用在所有費(fèi)用中占比較大，故企業(yè)應(yīng)對(duì)材料費(fèi)用嚴(yán)格管控。首先，企業(yè)應(yīng)將材料進(jìn)行分類，主要材料和輔助材料要分開(kāi)管理；其次，對(duì)材料的采購(gòu)價(jià)格、經(jīng)銷商、材料運(yùn)輸情況等進(jìn)行深入調(diào)查和了解，看其是否存在材料成本差異，詳細(xì)分析差異原因，尋求解決方案。另外，建設(shè)集團(tuán)在施工過(guò)程中往往需要投入大量的機(jī)械成本，所以企業(yè)對(duì)機(jī)械成本也應(yīng)當(dāng)給予重視。建設(shè)集團(tuán)在進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，投標(biāo)文件中需將機(jī)械設(shè)備數(shù)量、型號(hào)等情況加以列明，但在具體施工過(guò)程中機(jī)械投入情況卻會(huì)存在差異，這也給工程效率帶來(lái)了一定影響。因此，企業(yè)在對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行管控時(shí)，還應(yīng)考慮到購(gòu)置和租賃費(fèi)用等因素的影響。

5.加強(qiáng)企業(yè)的合同管理

現(xiàn)代企業(yè)訂立施工項(xiàng)目都需要先簽訂施工合同，而施工合同對(duì)于建設(shè)集團(tuán)尤為重要。合理有效的合同管理同樣可以降低企業(yè)的成本支出。合同管理涉及諸多方法，但每一種方法都需要將各種因素考慮在內(nèi)。同時(shí)，建設(shè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)給予合同管理足夠的重視，合理的合同管理將有助于企業(yè)成本的管控，由于合同管理的專業(yè)性較強(qiáng)，具體操作中可以聘請(qǐng)專業(yè)人上或者經(jīng)驗(yàn)較豐富的管理人員進(jìn)行專門定向管理，管理人員應(yīng)深入分析合同的每一項(xiàng)條款，明確建設(shè)集團(tuán)具體所肩負(fù)的法律責(zé)任和權(quán)利義務(wù)。

四、小結(jié)

前幾年，隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的持續(xù)升溫，我國(guó)建設(shè)集團(tuán)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。然而近年來(lái)，隨著國(guó)家宏觀調(diào)控的加緊，尤其是我國(guó)政府對(duì)建筑類企業(yè)實(shí)行《建設(shè)工程招投標(biāo)管理制度》以來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈。針對(duì)現(xiàn)實(shí)條件對(duì)已有資源進(jìn)行合理配置，并使其與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展相適應(yīng)，尤其是對(duì)成本進(jìn)行合理管控與配置，是我國(guó)建設(shè)集團(tuán)的戰(zhàn)略研究重點(diǎn)。對(duì)此，筆者建議，我國(guó)建設(shè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合企業(yè)性質(zhì)管好“人工費(fèi)”；制定合理的成本控制目標(biāo)；加強(qiáng)質(zhì)量管理；加強(qiáng)對(duì)材料費(fèi)用與機(jī)械費(fèi)用的管控；加強(qiáng)合同管理。唯有如此，建設(shè)集團(tuán)方能實(shí)現(xiàn)最佳的成本管控效果。

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