鐘文瓊(江西省瑞金市財政局，江西 贛州 342500)

一、案例背景

A公司是一家成立于19世紀(jì)末的制藥老廠，在改革發(fā)展的浪潮中，不斷創(chuàng)新，歷史悠久，屬于傳統(tǒng)國有制造業(yè)，主要生產(chǎn)抗生素類、天然藥物類、計生藥品和化妝品等800多種原料和制劑產(chǎn)品，產(chǎn)品種類繁多，還從事藥品和技術(shù)的研究、進出口。公司年銷售收入在30億以上，資產(chǎn)總額達45億元，擁有職工8000多名，世界五百強上市公司之一。

二、A公司全面預(yù)算管理的ERP模式分析

A公司自九十年就開展了預(yù)算管理工作，取得一定成效，但存在信息溝通不暢、管理制度不全的問題。為了克服舊管理模式的不足，21世紀(jì)初，A公司經(jīng)多家軟件公司的比較之后選擇適合本公司的ERP軟件M軟件，引入ERP模式進行全面預(yù)算管理，并實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，短期內(nèi)完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作，使系統(tǒng)穩(wěn)定、高效運轉(zhuǎn)，并在公司的全面預(yù)算管理中發(fā)揮了重要作用。

(一)A公司預(yù)算管理的ERP模式

1.組織架構(gòu)

(1)預(yù)算管理委員。A公司在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，由董事長擔(dān)任委員會主任，公司總經(jīng)理擔(dān)任副主任，各執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人為成員，執(zhí)行部門下設(shè)預(yù)算工作組，由部門負(fù)責(zé)人任組長，設(shè)專門的預(yù)算專員。預(yù)算管理委員會專設(shè)預(yù)算管理工作組，負(fù)責(zé)項目整體運行及分階段計劃。公司所有的業(yè)務(wù)流程都在ERP軟件平臺上辦理，管理層和各個部門、職工共同參與管理，實行全面的預(yù)算管理。

(2)預(yù)算管理組成部門。預(yù)算管理委員會按部門設(shè)銷售、生產(chǎn)、采購、財務(wù)四個管理部門。管理委員會小組長負(fù)責(zé)本中心的預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制，預(yù)算專員負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制、送審。按照公司的當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)要求，通過二上二下預(yù)算編制流程，編制切合實際的預(yù)算計劃。

2.運轉(zhuǎn)流程

全面預(yù)算管理以銷售預(yù)測為起點，形成銷售預(yù)算，設(shè)置ERP系統(tǒng)自動運算，預(yù)算編制流程如下:

3.預(yù)算管理控制措施

(1)科學(xué)預(yù)算，制度完備。A公司按照“二上二下”的流程編制預(yù)算，由公司預(yù)算管理委員會下達戰(zhàn)略目標(biāo)，再由各部門編制本部門預(yù)算，匯總上報預(yù)算管理委員會，委員會統(tǒng)一審核批準(zhǔn)后，再下發(fā)部門執(zhí)行。公司在編制預(yù)算的過程中，密切關(guān)注市場信息動態(tài)，在M系統(tǒng)開發(fā)了S子系統(tǒng)與外部信息對接，對一些關(guān)鍵性市場數(shù)據(jù)實行預(yù)警和報告，對市場、政策等環(huán)境因素的變化調(diào)整預(yù)算計劃。預(yù)算管理委員會還制定了公司預(yù)算管理基礎(chǔ)制度、全面預(yù)算管理制度、考核和激勵制度等十多項制度。

(2)細(xì)化費用，嚴(yán)控支出。利用信息平臺優(yōu)勢，A公司把原來60個費用條目細(xì)化成130多個條目，根據(jù)費用的歸屬制定具體的控制辦法，制定每項費用的控制限額和標(biāo)準(zhǔn)，做到事事有預(yù)算，超限額、無預(yù)算不報，堵住管理上的漏洞。

(3)預(yù)算控制，透明公開。通過對ERP模塊設(shè)計，自動生成預(yù)算數(shù)據(jù)的比較分析報表，找出差異，設(shè)置預(yù)警系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)問題。費用支出情況在信息平臺自動公開，形成無形監(jiān)督，并以平臺數(shù)據(jù)作為部門業(yè)績和職工個人業(yè)績考核的重要數(shù)據(jù)，充分激發(fā)部門和員工的積極性。

A公司全面預(yù)算管理ERP模式成功實施，達到預(yù)期目的，公司的費用水平較往年下降了20%以上，年利潤率也上升了10個百分點。但筆者認(rèn)為A公司的管理模式還可以繼續(xù)完善。

(二)A公司ERP模式存在問題及建議

1.銷售部門應(yīng)劃分為利潤部門。筆者認(rèn)為，銷售部門的業(yè)務(wù)不能局限于銷售預(yù)算管理方面，還要有考核利潤完成情況的目標(biāo)，應(yīng)收賬款的回收也應(yīng)作銷售部門的考核指標(biāo)，要把控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)分為銷售和生產(chǎn)兩個部門負(fù)責(zé)，銷售部門督促生產(chǎn)部門結(jié)合市場信息協(xié)助生產(chǎn)部門控制產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品競爭力。盡可能對部門職責(zé)的劃分要做一些改進和完善，使之相互監(jiān)督、相互促進，形成合力。

2.公司采取各措施使編制預(yù)算合理可行，量化的預(yù)算指標(biāo)屬硬性指標(biāo)，使得預(yù)算的管理執(zhí)行控制得到有力的保障，但在實際經(jīng)營過程中，會有預(yù)想不到的情況發(fā)生，如何使全面預(yù)算管理既保持足夠的剛性，又能適度的彈性，兼顧“軟硬兼施”，使預(yù)算管理更加準(zhǔn)確、全面和合理。

3.A公司ERP平臺對費用進行了精細(xì)化的管理，那么對于公司利潤主要來源，銷售收入的預(yù)算管理也應(yīng)實行精細(xì)化管理，要細(xì)化到每一個客戶資料管理，每一項產(chǎn)品的市場反映、銷售情況等等非財務(wù)性指標(biāo)的設(shè)計，也就是說不是僅費用要精細(xì)管理，收入更要精細(xì)管理，包括其它需要精細(xì)化管理的業(yè)務(wù)。

三、啟示

通過A公司管理模式可以知道，全面預(yù)算管理的ERP模式是全員、全過程、全方位的預(yù)算管理在應(yīng)用計算機信息技術(shù)基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)的、全面的、自上而下的信息管理平臺，整合企業(yè)的資源，提升管理效率。我們可以得到以下啟示:

(一)精細(xì)管理，效率提升。在傳統(tǒng)的人工管理模式下，每增加一個產(chǎn)品就要從原材料、生產(chǎn)成本、存貨、銷售等核算增加工作人員大量的工作量，A公司的產(chǎn)品品種繁多，要分產(chǎn)品核算，只有依靠計算機大量數(shù)據(jù)處理功能，否則很難分產(chǎn)品細(xì)分核算。據(jù)A公司的員工反映，以前每到月末就要加班加點，很少有休息時間?，F(xiàn)在運用ERP平臺以后，只有在系統(tǒng)初始建立時，為錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時加過班，以后時間都可按正常的休假日休假，不必加班，因為數(shù)據(jù)在平臺都隨業(yè)務(wù)流程走，業(yè)務(wù)完成，數(shù)據(jù)也就同時也完成了錄入和統(tǒng)計，大大節(jié)約了時間，提高了效率。信息化的效率和傳輸速度，也為公司節(jié)約大量的時間開展重點環(huán)節(jié)、重點數(shù)據(jù)的分析，加強對重點事項的管理。

(二)信息共享，系統(tǒng)實施。A公司在90年實施的預(yù)算管理中，由于各部門各自為政，形成各自的信息孤島，溝通不暢。實施ERP模式后，管理層和部門都成為平臺上的某個單元，相互之間有千絲萬縷的聯(lián)系，信息在平臺流轉(zhuǎn)、共享，各部門的業(yè)務(wù)完成情況在平臺上一目了然，業(yè)務(wù)流程的下游部門可以密切關(guān)注業(yè)務(wù)進展情況，有計劃地進行下步工作。管理層則站在全局的著眼點上，動態(tài)關(guān)注業(yè)務(wù)流程，ERP模式的系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在兩個方面:一是預(yù)算目標(biāo)制定的系統(tǒng)性，管理層從開始下達公司目標(biāo)，從銷售預(yù)算開始，按業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)進行一步一步的流轉(zhuǎn)，各部門針對本部門的現(xiàn)狀，提出有利于公司總體目標(biāo)的可實現(xiàn)預(yù)算，上報管理委員會再由管理委員會，統(tǒng)一協(xié)調(diào)后，層層分解，使得編制的預(yù)算目標(biāo)整體系統(tǒng)協(xié)調(diào)。二是在業(yè)務(wù)開展中，ERP平臺制定統(tǒng)一的目標(biāo)數(shù)據(jù)控制，部門稍有不利于系統(tǒng)目標(biāo)的行為出現(xiàn)，平臺以提示形式報告。例如，銷售部門為了完成銷售預(yù)算任務(wù)，大量賒銷，超出公司設(shè)置的營運成本(應(yīng)收賬款)預(yù)算時，系統(tǒng)會自動提示，反饋給管理層和相關(guān)部門，倉儲部門收到信息后，因為相關(guān)指標(biāo)超預(yù)算，則不能發(fā)貨，平臺上每一個操作都是系統(tǒng)性的，牽一發(fā)而動全身，而不是某個部門獨立行動。

(三)事前控制，管控一體。在人工管理或者獨立系統(tǒng)的模式下，業(yè)務(wù)完成數(shù)據(jù)要經(jīng)過一段時間的收集和處理才能形成上報數(shù)據(jù)，與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，嚴(yán)重滯后，沒能及時和預(yù)算數(shù)據(jù)比對，員工事后對考核數(shù)據(jù)是各執(zhí)一詞，各有意見，相互之間推諉責(zé)任，使得業(yè)績考核難上加難。在ERP模式下，每一項業(yè)務(wù)的開展必須由經(jīng)辦辦人員錄入業(yè)務(wù)信息，報相關(guān)程序?qū)徟?，其他人員無權(quán)修改，從源頭上保證的信息真實性，也明確了各自的責(zé)任，錄入數(shù)據(jù)必須與預(yù)算計劃數(shù)進行對比，超限額、無預(yù)算的業(yè)務(wù)不予批準(zhǔn)。因而在這種模式下，經(jīng)濟業(yè)務(wù)一發(fā)生，如與預(yù)算不符，就無法實施，能發(fā)揮事前預(yù)算控制的目的。全面預(yù)算管理的意義，不僅僅是編制預(yù)算，最終目標(biāo)要對預(yù)算的執(zhí)行進行考核和評價，預(yù)算的編制只是起點。在經(jīng)濟業(yè)務(wù)完成后，自動生成預(yù)算的執(zhí)行部門和人員業(yè)績評價和考核數(shù)據(jù)。A公司在實踐中不斷完善，建立全面、科學(xué)的考核指標(biāo)體系，并將考核指標(biāo)編入ERP的平臺中，當(dāng)完成一項工作任務(wù)時，系統(tǒng)會自動對完成的時間、情況分類匯總統(tǒng)計到指標(biāo)體系中去，按考核期間生成績效考核數(shù)據(jù)，與A公司制定的績效考核辦法對比，激勵先進，督促后進，實現(xiàn)預(yù)算的預(yù)算控制和考核管理都在一個信息平臺上，一次信息錄入，多次利用，管控一體。

(四)資源整合，優(yōu)化配置。公司的資源分為有形資源、無形資源和組織資源。有形資源是現(xiàn)實可見的，如廠房、設(shè)備、物資資源等，也包括資金類的財務(wù)資源。組織資源是企業(yè)的組織架構(gòu)、制度、人員等，這兩種資源都是分布在企業(yè)的各個部門、各個崗位，各部門只能就本部門的資源加以利用。管理層在年初對資源分配完以后，也很難了解資源的使用情況。而在ERP模式下，公司的各種資源的使用情況甚至包括人員的情況都平臺上有反映，系統(tǒng)還可對資源的利用情況進行統(tǒng)計分析，為使用者提供決策依據(jù)，管理層可以動態(tài)掌握資源的使用情況，實現(xiàn)動態(tài)化的管理，可就資源的分配進行調(diào)劑，把節(jié)余資源根據(jù)需要調(diào)劑到資源短缺的部門中去，提高資源的利用效率。

筆者認(rèn)為，企業(yè)的情況千差萬別，流程走向也各有不同，每個企業(yè)都應(yīng)結(jié)自身的實際情況，在相互制約和監(jiān)督預(yù)算管控流程的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，在實踐檢驗中不斷完善，才能使系統(tǒng)更好的為為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

［1］池國華鄒威《關(guān)于全面預(yù)算管理的若干認(rèn)識》財務(wù)與會計2015第1期.

［2］徐會霞《企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題及對策》中國內(nèi)部審計2009第6期.

［3］張克慧牟博佼《ERP系統(tǒng)在集團管控中的價值創(chuàng)造》財務(wù)與會計2012第9期.

［4］陳孟建《企業(yè)資源計劃(ERP)原理及應(yīng)用》治金財會2009第6期.