孫小艷

（中石化石油工程地球物理公司中原分公司，河南 濮陽457000）

人本管理是管理科學發(fā)展進步的一個象征，是現(xiàn)代管理的重要標致之一。首先確立人在管理過程中的主導地位，以調動組織成員的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開組織活動，達到完善的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越生存需要的更為全面的自由發(fā)展。

1 人本管理的概念

1.1 人的全面發(fā)展

是自在的發(fā)展。在馬克思、恩格斯看來，“只有到了外部世界對個人才能的實際發(fā)展所起的推動作用為個人本身所駕馭的時候，才不再是理想、職責等”。無論是人的素質的全面增強還是人的解放，只有當人不再受制于自然，不再受制于技術與物質條件并能掌握自己的發(fā)展時才有可能。

1.2 創(chuàng)造全面發(fā)展的環(huán)境的條件

現(xiàn)時的企業(yè)在生產經(jīng)營運作過程中，要創(chuàng)造出完全理想化的，符合人們全面發(fā)展的環(huán)境與條件是不大可能的。但做一些盡可能的工作并創(chuàng)造必要的條件來推動員工在個人素質的提高及其他方面的發(fā)展又是可能的。

1.3 個人的自我管理

是人本管理的本質特征。過去所謂的人力資源管理，都將人當作一種經(jīng)濟資源來看待，企業(yè)員工都受制于規(guī)章，制度和人為指令。在這樣的條件下，人是不自在的，類似于一個會說話的工具，供他人驅使。當人成為自在的人，能夠解決自己的發(fā)展時，在工作中就應該是自我管理。

2 人本管理的準則

2.1 個性化發(fā)展準則

要求組織在成員的崗位安排、教育培訓，在組織工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面，均以是否有利于當事人按他的本意，按他的特性潛質的發(fā)揮，以及按他長遠的發(fā)展來考慮，決不是簡單的處置。個性化發(fā)展要求組織允許它的成員在發(fā)展技能時，在合理要求的范圍內選擇他自己愿意發(fā)展的方面進行發(fā)展。

2.2 環(huán)境創(chuàng)設準則

指經(jīng)人為本的管理要創(chuàng)設一個能讓人全面發(fā)展的環(huán)境，能簡接地引導員工自發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境主要方面：為物質環(huán)境，即擁有特別的文化氛圍。

2.3 完備的培訓體系

公司支持員工在技術和能力方面尋求發(fā)展，開展多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。為其提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育，從而使各層次員工都獲得了提高的機會。

2.4 公正的評價體系

堅持“論功定酬”原則，并對員工進行公平、公開、公正的績效評核，使員工無形中產生了只有努力學習、奮進，才能獲加薪機會的潛在動力。

3 創(chuàng)建高績效團隊必備的條件

在激烈的市場競爭和組織變革中，企業(yè)要想生存與發(fā)展，要想做強做大，在準確戰(zhàn)略定位的同時，打造與其相適應的高績效的團隊顯得尤為重要。作為一支高績效團隊，應具備以下幾個方面：

3.1 明確工作團隊的目標

主管人員的職責是激勵整個團隊向總體目標努力,將目標傳達給員工，讓每個員工的頭腦中都有一個績效的概念，都有為績效的提高而努力，在團隊當中形成一種人人談績效，人人追求績效的良好氛圍。為團隊設定一個具有挑戰(zhàn)性的標，并鼓勵每一位成員的協(xié)作團隊精神。

3.2 營造一種創(chuàng)造環(huán)境

環(huán)境對激情的引發(fā)是最直接的因素，為了創(chuàng)建一支高績效的團隊，管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心，從而促進了更深一步的協(xié)調、信任和彼此之間的欣賞。

3.3 相關的技能

團隊員工具備實目標所需要的基本技能，履行工作職責的勝任能力，并且善于與其他團隊員工合作。只有這樣，每一位員工才會清楚自己的角色，清楚自己在團隊中的作用成員。如果做到這一點，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令，員工根據(jù)工作的需要自發(fā)地作反應，采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的共同目標。

3.4 正確的績效評估

卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。首先通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學必性，這就是績效評估的評核性；其次是通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能。

4 決定高績效團隊成功的因素

4.1 社會的認同感

人們總喜歡把自已的組織做出貢獻感到興奮，這就是的社會認同的心理機制。工作團隊中的成員會分享一種共同擁有的信仰和準則，并調整自已的愛好與行為，使其理性化。從傳統(tǒng)的等級制組織結構到以團隊為基礎的組織結構的轉變，是一個從量變到質變的過程。

4.2 團隊成員相互尊重

團隊成員相互尊重，包括兩重含義：一是特定團隊內部的每個成員間能夠相互尊重、彼此理解。管理者能夠為團隊創(chuàng)造一種相互尊重的基調，確保團隊成員有一種完成任務的自信心。優(yōu)秀的團隊作為一個整體在其成員之間培養(yǎng)和確立了某種專門化的信念，能夠幫助他們在組織內有效地工作，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對組織的全部貢獻，團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。

4.3 團隊成員的角色分工、互補

團隊內同時有三種不同技能的人：一是需要具有技術專長的成員；二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出 解決問題建議，并權衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員；三是需要若干能夠協(xié)調解決沖突，處理人際關系的成員。高效率的團隊，應當高度重視給員工適當?shù)胤峙洳煌慕巧?，充分注意到個體能夠給團隊帶來最大貢獻的個人優(yōu)勢，并使工作分配與團隊成員偏好的風格相一致。

5 高績效團隊的建設

5.1 明確團隊目標創(chuàng)造團隊文化

明確提出工作目標并將之傳達給員工，讓每個員工的頭腦中都有一個績效的概念，都有為績效的提高而努力的意識，在團隊中形成一種人人談績效和追求高績效的良好氛圍。

5.2 幫助員工定立績效目標

要讓員工有一個關于績效的目標，沒有目標，就無法確定員工的績效，更無法管理員工的績效，也無法考核員工的績效表現(xiàn)，確定員工績效水平?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工雙向溝通的事情，經(jīng)理要帶動員工為自己定立績效目標，用目標管理員工和工作，使員工的工作更有方向，使管理更有效率。

5.3 提高員工執(zhí)行目標的能力

將目標任務分解落實到人，責任落實到人，將大目標分解成各個小目標，讓員工在每一個階段都一絲不茍地切實執(zhí)行，每個環(huán)節(jié)都貫徹落實，讓員工獲得一種管理自己績效的技能，并在執(zhí)行中不斷得到進步和提高。

5.4 創(chuàng)建員工績效管理檔案

為每一名員工建立一份有效的績效檔案，記錄員工在團隊中的績效表現(xiàn)，包括績效目標，績效能力，績效表現(xiàn)，績效考評結果以及需要改進的缺陷等，績效考評是認可員工優(yōu)秀的一個很好的機會，通過公平，公正的考核來確定員工的實際績效水平，對優(yōu)秀員工給予認可和獎勵。

人本管理是一種理念，績效管理是一種方法，在工作當中將這兩個方面很好地結合起來，不斷完善和發(fā)展，使人本管理和團隊建設得到有效的落實，使績效管理成為提高管理水平和工作效率的解決和發(fā)展之道。

［1］黃玉清.以人為本創(chuàng)建高績效團隊[J].華東理工大學出版社，2008-6-1.

［2］雨辰.營銷團隊的建設與管理[J].今日工程機械，2005(06).

［3］竺博.如何打造一支團隊[N].組織人事報，2005.

［4］劉鎮(zhèn)溶.創(chuàng)建高績效銷售團隊[D].華中科技大學，2007.

［5］占學識.我國團隊建設的缺陷及對策思考[J]，黨政干部論壇，2004(12).