李勇奇

內(nèi)容提要：設計單位在轉型過程中都相繼進入工程總承包行列，利用設計優(yōu)勢選擇合適的總承包模式是項目成功的關鍵。

關鍵詞：總承包模式，管理特點

隨著工程總承包投資規(guī)模不斷擴大和國際化，其類型已逐漸多樣化，從傳統(tǒng)的設計-招標-建造模式演變出采購--施工總承包（PC）、設計--采購總承包（EP）、設計--施工總承包（DB）、設計采購施工總承包（EPC）、交鑰匙總承包等模式，在實踐過程中又衍生出以設計為前提的設計型EPC總承包、以管理為主的管理型EPC總承包等，如下圖所示。

從設計工作延伸到EPC，即以設計為前提的設計型EPC總承包是設計單位的強項，還可以細分為一次性EPC總承包（含設計）和設計完成后的二次EPC總承包。多年來中國新時代國際工程公司依托行業(yè)設計優(yōu)勢，在設計型EPC總承包兩個細分方面都有出色的表現(xiàn)。

近年來隨著工業(yè)化程度地不斷加深，工廠園區(qū)化規(guī)模越來越大，分建各種單一的污水處理站不僅費用大，亦難于管理，因此由政府出面建設統(tǒng)一的污水處理廠成為必然，此類項目一開始就明確為設計采購施工總承包（EPC）。為了能夠中標，總包單位在項目開始前就明確要求限額設計。在實施過程中利用設計單位專業(yè)人員的工藝優(yōu)勢、設計優(yōu)勢、造價控制優(yōu)勢等，在滿足工藝處理的前提下，緊緊圍繞投資額度做文章。即在設計中要考慮工藝技術的適用性（不是越先進越好）、工程造價的經(jīng)濟性（有造價控制）、施工的可行性（越簡易越好）、同時將采購納入設計過程，以便為設計及時提供反饋資料，減少設計的不確定性，最大可能縮短建設工期。此類項目的管理特點，項目經(jīng)理從前期策劃著手，就要組建一個包括設備、設計、采購、施工等專業(yè)經(jīng)理在內(nèi)的工作團隊，利用各專業(yè)經(jīng)理的技術優(yōu)勢，控制工程質(zhì)量和建設費用，按期完成合同項目，對于此類項目我院多采用一次性EPC總承包，取得了一定的經(jīng)濟效益和社會效益。

還有利用設計院的行業(yè)優(yōu)勢，首先拿到設計合同，在設計過程中與業(yè)主加強溝通，讓業(yè)主知道設計過程的反復優(yōu)化都是替他考慮，充分利用工程設計對工程建設目標、工程質(zhì)量、工程造價、建設工期、竣工運營等過程的關鍵作用，是業(yè)主認識到采用EPC工程總承包，能在工程設計過程中把工程采購、工程施工、工程交付運營管理等環(huán)節(jié)的關鍵要素進行高效整合，在項目實施中能對項目的質(zhì)量、進度、造價進行有效的控制，而傳統(tǒng)的建設模式無法做到，進而使業(yè)主體會到EPC模式的價值，引導業(yè)主選擇采用EPC模式進行工程建設。如甘肅省重點建設項目-天水長城開關基地項目，就是在獲得設計合同（合同額近600萬元）后，贏得了整個項目的總承包合同（總投資額約3億多元）。

管理型EPC總承包相對于以上兩種方式，難度和風險都大。業(yè)主與項目管理公司簽訂主合同，項目管理公司負責管理項目的設計、采購和施工工作。并分別與設計單位和施工單位訂立設計合同、施工分包合同，與供貨商訂立采購合同，業(yè)主一般不參與合同的訂立，總承包商承擔項目設計、采購和施工的責任，直接對業(yè)主負責。雖然總承包商與各參與方均有合同關系，但各參與方由于職責不同，而目標都會傾向于自身利益最大化，造成總承包商管理難度加大。一般業(yè)主與總承包商簽訂的合同為固定工程量總價合同，業(yè)主承擔的風險非常有限，總承包商承擔了大部分的項目風險（包括工期風險、質(zhì)量風險、造價風險和安全風險等）。管理型EPC總承包商一般不具備直接的設計能力和施工能力，設計人員對工程范圍的理解、對工程現(xiàn)場地質(zhì)條件勘查的深度以及對工程使用的標準、規(guī)范的熟悉程度在很大程度上決定了設計工程量和施工過程中的變更工程量。而與施工單位簽訂的是單價合同，在分包合同單價已經(jīng)確定的情況下，施工單位會要求工程量越多越好。在這種情況下，總承包商的項目經(jīng)理任命非常重要，能干的項目經(jīng)理會做到大部分的風險轉移，如主合同的工期、質(zhì)量、安全風險等可以通過與設計分包商和施工分包商簽署分包合同進行風險轉移。做好各方面的設計管理工作和組織工作，控制項目總成本，完成企業(yè)應有的利潤。

綜合以上分析，設計型EPC總承包更適合設計單位。但是不管采用那種方式，都要遵循為業(yè)主服務的思想，努力協(xié)調(diào)好各方利益，最大限度地為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富。