王桂濱

摘要 ：為轉(zhuǎn)變機關(guān)工作作風，形成公平的競爭環(huán)境，夯實機關(guān)管理基礎(chǔ)，推動機關(guān)管理創(chuàng)新，機關(guān)部門績效管理越來越引起各方的重視。本文從實際工作出發(fā)，將機關(guān)部門績效考核體系構(gòu)建、績效考核指標編制、評分方法定義和考核結(jié)果應(yīng)用等多方面研究成果以實例的形式展現(xiàn)出來，為機關(guān)及相關(guān)單位績效管理改革提供了可行的思路和方法。

關(guān)鍵詞 ：機關(guān) 績效考核 考核維度 考核指標 評分方法

傳統(tǒng)意義上，機關(guān)單位一向被稱為“鐵飯碗”，一方面，機關(guān)單位工作環(huán)境穩(wěn)定，不會給員工造成太多的競爭性壓力；另一方面，機關(guān)單位工作性質(zhì)多為事務(wù)性管理，員工拿著固定的工資，缺乏創(chuàng)新的動力，造成了機關(guān)管理效率不高。因此，為轉(zhuǎn)變機關(guān)工作作風，夯實機關(guān)管理基礎(chǔ)，提高機關(guān)履職工作效率，機關(guān)單位引入績效管理已是大勢所趨。為推動機關(guān)建設(shè)，形成公平的競爭環(huán)境，某機關(guān)單位部門內(nèi)部開展了績效考核方面的專題研究，在績效考核體系和考核指標設(shè)計等方面形成了一定的方式方法和實踐成果。

一、績效考核體系

為推進績效管理，該機關(guān)部門首先成立了績效考評小組，主要成員由上級領(lǐng)導、部門領(lǐng)導和下屬員工代表組成?？荚u小組負責部門考核體系的構(gòu)建、考核指標的編制、績效考核的推動和考核分值的評定等。

1.績效考核維度

經(jīng)過考核小組反復研究，結(jié)合部門工作目標和業(yè)務(wù)性質(zhì)，將該考核體系確立為關(guān)鍵績效指標、部門專項指標、通用管理指標和否決性指標四個維度。關(guān)鍵績效指標：由戰(zhàn)略及年度、季度工作計劃分解而來，主要體現(xiàn)管理層對各部門的總體要求，不同的考核期限內(nèi)部門的關(guān)鍵績效指標是不同的。部門專項指標：指根據(jù)部門的工作性質(zhì)而制定的考核指標，專門針對部門的工作特性進行評價，不同部門的部門專項指標是不同的。通用管理指標：用于考核各部門內(nèi)部管理水平的考核內(nèi)容，包括上報材料、費用報銷、安全檢查等方面，該類指標屬于通用管理指標的范疇。否決性指標：如發(fā)現(xiàn)滿足否決性指標的行為發(fā)生，某個維度的考核結(jié)果直接判定為0分，未發(fā)生得1分，一般針對重大問題或違反相關(guān)法律法規(guī)的行為。

每一個指標維度被賦予一定的權(quán)重，在不同時期可根據(jù)情況對權(quán)重進行適當調(diào)整。該部門根據(jù)實際情況，將關(guān)鍵績效指標（KPI）權(quán)重設(shè)為0.5，部門專項指標（DPI）權(quán)重設(shè)為0.2，通用管理指標（MPI）權(quán)重設(shè)為0.3，否決性指標權(quán)重為0或1?？冃Э己酥笜梭w系=（關(guān)鍵績效指標+部門專項指標+通用管理指標）*否決性指標。

2. 考核指標編制

從戰(zhàn)略平衡計分卡（BSC）的財務(wù)、內(nèi)部管理、外部管理、學習與成長四個方面出發(fā)，部門考核主要側(cè)重對部門工作目標完成情況的考核，同時也對組織的內(nèi)部管理、學習成長等方面也設(shè)計了考核指標，以激勵員工創(chuàng)新工作方法，發(fā)揮更大的主觀能動性。機關(guān)部門目標是對部門進行考核的基礎(chǔ)，建立以目標任務(wù)為導向的績效考核指標體系尤為重要。在實際應(yīng)用中，該部門考核指標設(shè)計采用了非此即彼、扣分法、說明法、層差法和比例法等相結(jié)合的方式。

2.1、非此即彼：非此即彼主要針對必須完成的指標的完成情況進行評分，即完成得滿分，完不成得零分。例如：“制度建設(shè)”指標的具體要求為“9月份完成并發(fā)布A制度得2分，未發(fā)布不得分”。

2.2、扣分法：扣分法是針對每項指標建立分項考核標準，根據(jù)描述設(shè)置扣分的分項要求，如該指標分項均完成得滿分，部分項未完成則扣相應(yīng)分數(shù)。分項指標最低得分為0分，不倒扣分。例如：“客戶管理”指標的具體要求為“3天內(nèi)未對客戶需求響應(yīng)扣1分/次”。

2.3、說明法：說明法主要對指標的完成過程進行逐項限定評分，充分體現(xiàn)了完成指標的邏輯性、完整性和規(guī)范性，并對完成指標的結(jié)果和效果分層給予評分。例如：“經(jīng)費控制”指標的具體要求為“經(jīng)費使用計劃性2分；每季度按計劃使用得1分，共3分；年度經(jīng)費發(fā)生總數(shù)90%-100%得4分，80%-89%得2分；80%以下不得分”。

2.4、層差法：層差法側(cè)重對指標完成的結(jié)果進行分層評價，完成結(jié)果達到一定的標準給予相應(yīng)的分值，完成的標準越高越好，得到的分值越高。例如：“服務(wù)創(chuàng)新”指標的具體要求為“獲得獎勵的，省級一等獎以上得3分，二等獎2分，三等獎1分”。

2.5、比例法：比例法主要對指標完成的結(jié)果進行分級歸類，將完成結(jié)果達到的比例或比率歸到相應(yīng)的區(qū)間，并給予相應(yīng)的分值，越接近目標越好。例如：“應(yīng)收賬款”指標的具體要求為“年內(nèi)收回100%得1.5分，收取90%以上得1分，100%以下不得分”。

3. 考核結(jié)果計算

3.1、指標性質(zhì)。對于定量考核指標，考評小組直接參照相關(guān)評分標準對分項予以評分；對于定性考核指標，采用自評與上級考評相結(jié)合的方式。其中，上級考評由直接分管領(lǐng)導進行考評，權(quán)重為100%；自評不占權(quán)重，僅作為績效面談的依據(jù)。

3.2、計算公式。計分類考核指標共分為3類，其中關(guān)鍵績效指標（KPI）一般共計100分；部門專項指標（DPI）共計40分；通用管理指標（MPI）共計60分。根據(jù)分值情況，給予不同維度的考核指標一定的權(quán)重分數(shù)。否決類考核指標一旦發(fā)生，其所在計分類值將判為0分。績效考核分值=∑Pi*Ki=0.5KPI+0.2DPI+0.3MPI。績效百分制分值=績效考核分值/績效考核滿分值*100%*100

二、 績效考核管理

1. 確認考核等級。所有指標的得分乘以權(quán)重后的求和為最終的考核分數(shù)。轉(zhuǎn)化為績效百分制分值后，根據(jù)部門的考核分數(shù)來確定最終的考核等級?？己说燃壙煞譃閮?yōu)秀、良好、中等、基本合格、不合格五類。優(yōu)秀：考核得分90分以上；超越了對部門的常規(guī)要求；完全超過預(yù)期地達成了工作目標。良好：考核得分80～89分；完全符合對部門的常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。中等：考核得分70～79分；符合對部門的常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標。基本合格：考核得分60～69分；基本符合對部門的常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺。不合格：考核得分59分以下；不符合對部門的常規(guī)要求；不能達成工作目標。

2. 考核結(jié)果應(yīng)用。部門考核結(jié)果將作為部門年度考核的重要依據(jù)之一。具體體現(xiàn)為：1）、部門考核結(jié)果乘以相應(yīng)權(quán)重后計入部門領(lǐng)導考核成績，與部門領(lǐng)導的考核得分直接相關(guān)，可賦予部門領(lǐng)導相應(yīng)的考核得分系數(shù)。2）、部門考核結(jié)果作為部門績效面談的重要依據(jù)，部門領(lǐng)導參考考核結(jié)果與下屬部門進行績效面談，共同探討改善部門績效的方法。3）、部門考核結(jié)果與部門員工考核分布比例相關(guān)，例如部門考核為“優(yōu)秀”則本部門有20%員工評為優(yōu)秀；“良好”則本部門最多有10%員工評為優(yōu)秀；“不合格”則本部門員工不能被評為優(yōu)秀。

三、 考核實施步驟

1、梳理部門績效考核流程，明確部門績效考核的各個環(huán)節(jié)，提前做好各項準備工作。2、做好部門內(nèi)部宣貫工作，向部門職工傳達績效考核試點的思路，淡化老員工的抵制情緒。3、成立由部門領(lǐng)導和員工組成的考核小組，讓員工參與到績效考核指標設(shè)計和評價中去。4、根據(jù)考核體系進行績效考核指標設(shè)計，識別出部門內(nèi)那些是關(guān)鍵績效指標、部門專項指標、通用管理指標和否決性指標。

5、設(shè)定績效考核指標的評分方式和檢查標準?？尚械臋z查標準和量化的評分方式有助于考核指標的落實。6、對全體員工進行培訓，使員工理解考核體系，并應(yīng)用績效考核結(jié)果對員工進行評價。7、根據(jù)月度、季度、年度考核周期，及時組織考核小組對相關(guān)指標進行評分，并動態(tài)跟蹤指標完成情況；8、及時向員工溝通，年底反饋績效考核結(jié)果，根據(jù)評為“優(yōu)秀”的比例給員工發(fā)放績效獎勵，使績效考核成果固化。