胡 凱

對電商與快遞跨界競爭的思考

胡 凱

伴隨電子商務(wù)和快遞服務(wù)協(xié)同發(fā)展的不斷深化，電商企業(yè)與快遞企業(yè)跨界競爭的現(xiàn)象日益突出。越來越多的電商企業(yè)開始自建物流平臺，進入國內(nèi)快遞市場，顯著提升了自身的競爭力。同時快遞企業(yè)也開始了“反擊戰(zhàn)”，向上游延伸自辦電商平臺，但成功者屈指可數(shù)。為什么電商與快遞彼此跨界經(jīng)營，產(chǎn)生的結(jié)果卻呈鮮明反差？本文對此進行了思考，亦希望借此引起業(yè)界對跨界經(jīng)營更為理性的判斷和決策。

電商進入快遞業(yè)

快遞對于網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模、區(qū)域及品類的發(fā)展均具有決定性作用，特別是在網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)的激烈競爭中，快遞服務(wù)的成本及質(zhì)量對于提升網(wǎng)絡(luò)零售商的競爭力至關(guān)重要。

在成本方面。我國的消費者對于價格的敏感度依然很高，根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查，2013年商品價格仍然是網(wǎng)絡(luò)購物用戶選擇不同購物網(wǎng)站或網(wǎng)店時考慮的首要因素，占比為70.3%，而運費排在第四，占比為33.9%；在網(wǎng)絡(luò)購物用戶最喜歡的優(yōu)惠方式中，“針對單筆金額超過一定金額后免運費”排第三，占比20.2%。由此可見，零售商要想贏得消費者，保持價格優(yōu)勢是非常重要的，因此我們看到無論是網(wǎng)絡(luò)零售商還是實體零售商，其毛利率均不高，國內(nèi)實體零售商代表永輝超市的2014年前三季度毛利率為15.6%，全球最大零售商沃爾瑪?shù)拿蕿?5%左右；網(wǎng)絡(luò)零售商方面，京東2013年毛利率為9.87%，2014年第三季度為12.2%。因此，快遞服務(wù)的成本對于網(wǎng)絡(luò)零售商能否實現(xiàn)盈利非常重要。電商的物流成本中倉儲成本占24%，配送費用占55%，而配送費中末端派送占53%，長途干線運輸占37%。一般來說，自建物流體系，一個城市每天達(dá)到2000個訂單，自建物流的成本就可以與第三方快遞成本打平。

在服務(wù)質(zhì)量方面。無論是消費者的期望還是抱怨，快遞服務(wù)均扮演著重要的角色。根據(jù)艾瑞咨詢的調(diào)查，2013年我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶使用客服主要咨詢的內(nèi)容中，55.3%的人選擇了配送方式，排第二位，說明消費者對于配送十分關(guān)注。我國用戶選擇網(wǎng)購而非實體店的首要原因中，“方便快捷、可以送貨上門”一直排在第二位，僅次于“與實體店相比，價格便宜”，且比重一直在提升，2010年占19.3%，2011年增長到25.7%，2012年繼續(xù)提升到26.4%；與之對應(yīng)的是“與實體店相比，價格便宜”的占比依次為51.8%， 48.4%，48.2%，呈現(xiàn)下降趨勢。在2011年至2013年我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶在不同網(wǎng)絡(luò)零售商之間選擇比較時?？紤]的問題中，“配送速度”“退換貨是否方便”“配送時間的靈活性”等也排在前幾位。

在抱怨方面，2010年我國潛在網(wǎng)絡(luò)購物用戶不在網(wǎng)上直接下單的原因中，網(wǎng)上購物配送速度太慢占25.3%，排第三位。2011年我國潛在網(wǎng)購用戶不在網(wǎng)上下單的主要原因中，網(wǎng)上購物配送速度太慢占25.2%。在2014年上半年的我國電子商務(wù)投訴領(lǐng)域分布中，物流快遞占6.86%，排在第四位。

正是因為快遞服務(wù)的價格和服務(wù)質(zhì)量在網(wǎng)絡(luò)零售的競爭中扮演著重要的角色，而隨著京東等自營B2C網(wǎng)絡(luò)零售商的快速發(fā)展，以順豐和“四通一達(dá)”為代表的我國快遞企業(yè)提供的服務(wù)無法滿足需要，于是以京東和蘇寧為代表的電子商務(wù)企業(yè)開始進入快遞行業(yè)，建立自己的物流體系。京東創(chuàng)始人兼CEO劉強東將京東之所以要自建物流歸納為三個方面原因：“第一，我國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，我國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年我國的物流成本占我們GDP的17%-18%，實際上你可以把它等同于損耗，等同于浪費，在我們整個國家企業(yè)利潤這么微薄的情況下，歐洲6%-7%，日本5%-6%，人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務(wù)，因為我國過去多少年，快遞發(fā)展雖然非常迅速，但是服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢的。所以我國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞業(yè)帶來巨大的服務(wù)隱患，我分析了各種各樣的情況，在我國長期來講，所有的服務(wù)行業(yè)，加盟的我都不看好，這給了我們一個機會。”

表1 自建物流與第三方物流比較

（一）現(xiàn)狀：大部分市場份額靠前的自營電商均不同程度進入了快遞行業(yè)

我國企業(yè)自建物流并不是從電商企業(yè)開始，家電企業(yè)美的擁有安得物流，海爾擁有日日順物流，這兩個物流公司都是我國較為領(lǐng)先的物流公司，特別是日日順獲得阿里集團戰(zhàn)略投資，2013年估值達(dá)到43億元。作為企業(yè)核心競爭力之一，日日順平臺鋪筑了通往全國的物流體系，形成了深入到三四線城市、到鎮(zhèn)、到村的“毛細(xì)血管”，是國內(nèi)領(lǐng)先的大件物流服務(wù)商。通過大數(shù)據(jù)服務(wù)中心，用戶、員工、供應(yīng)鏈伙伴、家電同行都可以在這里完成數(shù)據(jù)的交互、匹配，實現(xiàn)最優(yōu)效應(yīng)。據(jù)統(tǒng)計， 日日順在全國已建立93個物流配送中心，并在全國2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務(wù)商網(wǎng)點，倉儲面積300萬平方米以上。同時，還有7600多家縣級專賣店， 約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站，在全國串成一張送裝同步的網(wǎng)，無論用戶身在何地，都能實現(xiàn)本地下單、異地送貨。9萬輛“車小微”資源可以保障全國無盲點覆蓋，真正做到了“銷售到村，送貨到門，服務(wù)到戶”。

表2 主要自營電商企業(yè)進入快遞行業(yè)情況

在電商行業(yè)，市場份額排名靠前的自營電商企業(yè)多數(shù)都采取了完全自建物流或者部分自建物流的方式，也就是說大部分排名靠前的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)都不同程度地進入了快遞行業(yè)，而且大部分自建物流的電商其市場份額都在增加。具體如表2所示。

（二）我國電商企業(yè)跨界快遞的動因：體驗、成本、護城河、利潤

第一個原因是獲得客戶體驗的核心競爭力。以京東為例，京東在第三方物流不夠成熟，服務(wù)滿足不了自身需求的條件下開始打造自己的物流體系和物流配送隊伍。但這反而成就了京東，使京東較早地就獲取了核心競爭力。物流體系耗資巨大并且耗時長，其他競爭者想模仿京東的核心競爭力，沒有雄厚的實力基礎(chǔ)以及甘冒虧損的決心是不可能實現(xiàn)的。網(wǎng)絡(luò)購物的整個環(huán)節(jié)中，配送環(huán)節(jié)是唯一和消費者接觸的機會。商品配送投遞的速度、配送人員的服務(wù)態(tài)度、商品的完好、退貨的便捷性、實現(xiàn)貨到付款等和配送相關(guān)的內(nèi)容都極大影響了消費者的用戶體驗。當(dāng)前的第三方快遞存在諸多問題，如暴力分揀導(dǎo)致貨物受損，在購物節(jié)快遞變“慢遞”，服務(wù)水平較差等。建立自己的物流配送體系可以大大避免這些問題。當(dāng)前各大電商的差異性不是很大，如何留住消費者，讓消費者在自己的平臺上購物，是電商們的大問題。打造核心競爭力，提高消費者的用戶體驗，是一些B2C電商建設(shè)自己的物流配送體系的重要動因。京東通過自建物流建立了核心競爭力。

第二是減少交易成本，從而控制總成本。通過第三方快遞公司進行網(wǎng)購商品配送給電商帶來的成本，不僅僅包括配送成本，還有可能因為快遞公司服務(wù)質(zhì)量差，影響消費者的用戶體驗，導(dǎo)致流失大量的消費者，從而給電商造成巨大的潛在損失。B2C電子商務(wù)企業(yè)與消費者的交易頻率很高，因此，在不自建物流體系的情況下，B2C電子商務(wù)企業(yè)與物流企業(yè)的交易頻率也會很高，進而產(chǎn)生較高的交易成本。自建物流配送體系可以減少這些交易成本，避免可能帶來的損失。并且，從長期來看，一旦建立起發(fā)達(dá)的物流配送體系，物流成本會大大降低。當(dāng)然自建物流體系也要投入大量的資金，需要很長一段時間，由于投入巨大，很可能造成長期的虧損，投資回收期長，而且對物流體系的管理也是一種成本。另外，自建物流配送體系是建立在充足的訂單基礎(chǔ)上的，如果在長期內(nèi)難以保證訂單，B2C企業(yè)在選擇是否前向一體化時應(yīng)該慎重。因此，B2C企業(yè)應(yīng)該充分衡量通過市場的交易成本和進行前向一體化后可能帶來的成本。

第三是消除不確定性，鞏固客戶體驗。由于第三方快遞公司很多都采用了加盟制，在管理上存在漏洞，在服務(wù)的質(zhì)量和要求上沒有形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在通過第三方快遞公司進行貨物配送時，有很多的不確定因素，配送的時間、配送的質(zhì)量都難以監(jiān)控和保障。尤其是在購物高峰時節(jié)，很多第三方的快遞公司不能保證快速送貨到消費者手中，在春節(jié)期間由于人手不足，甚至有些快遞公司直接選擇春節(jié)期間不接單，這對于春節(jié)期間有大量業(yè)務(wù)需求的B2C企業(yè)來說是一個重大的問題。另外，如果B2C企業(yè)過度依賴第三方快遞公司，在某種程度上會受到第三方快遞公司的制約。通過建立自己的物流配送體系，消除不確定性也是B2C企業(yè)進行前向一體化的動機。京東商城在節(jié)假日的配送時間和質(zhì)量保障充分反映了自建物流體系的優(yōu)勢，大大提升了消費者的用戶體驗。

第四是建立“護城河”。一旦某 B2C 電商建立起自己的物流體系，并且受到消費者的認(rèn)可和信賴，其他企業(yè)想進入這一領(lǐng)域分一杯羹，將變得更加困難。物流體系的建設(shè)需要巨額的投入，并且前期需要承受巨大的資金壓力和虧損壓力，新進入者沒有這個實力、時間、耐心是難以與在位者匹敵的。正如現(xiàn)在已經(jīng)將物流體系建設(shè)得比較完善的京東，已經(jīng)在自己的領(lǐng)域樹立了標(biāo)桿，其他企業(yè)想效仿京東已經(jīng)是比較困難的一件事情了。蘇寧云商由于其雄厚的實力，向B2C 進軍的戰(zhàn)略規(guī)劃、多年來實體零售店所積累下的資源以及之前初步建成的物流體系，才會開始大規(guī)模地完善自己的物流體系。如果是一家沒什么實力的企業(yè)，想要進軍 B2C，恐怕得掂量一下自己的實力。

第五是獲得其他利潤來源。B2C 的物流體系建成后，不僅可以滿足自己商品的配送要求，還可以向平臺上的第三方商家開放或是完全對外提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，成為優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)提供商，這也是電商企業(yè)新的利潤增長點。而且，自建物流的基礎(chǔ)設(shè)施（如倉儲中心等）將是電商的固定資產(chǎn)，是電商企業(yè)雄厚實力的保障，也是一筆重要的地產(chǎn)投資。另外，通過信息化的物流體系可以使 B2C 電商充分掌握消費者的數(shù)據(jù)，通過分析大數(shù)據(jù)，掌握消費者的眾多信息，有效滿足消費者的需求，有助于 B2C企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

表3 快遞企業(yè)跨界進入電商行業(yè)概況（截止到2015年1月）

快遞進入電商業(yè)

（一）快遞企業(yè)進入網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)狀態(tài)可分為三類，普遍業(yè)績不佳

與網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)跨界進入快遞行業(yè)，自建物流甚至是開放快遞配送給其他商家服務(wù)相對應(yīng)，2012年開始，部分領(lǐng)先快遞企業(yè)也嘗試跨界進入網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)。綜合梳理發(fā)現(xiàn)，主要快遞企業(yè)跨界進入網(wǎng)購行業(yè)的大概有10個網(wǎng)站，涉及8個快遞公司，按照運營狀態(tài)可以分為三類。第一類是早期的探索者，基本上成為先烈，一共有4個網(wǎng)站，包括申通的愛買網(wǎng)超、宅急送的“E購宅急送”、中鐵快運商城、圓通新農(nóng)網(wǎng)；第二類是經(jīng)營不溫不火的，有兩個，包括中國郵政的郵樂網(wǎng)和順豐優(yōu)選，它們目前都能夠生存和運營，增長速度也較快，但是面對激烈的市場，它們的市場份額還太小，尚沒有一定話語權(quán)；第三類是2014年之后新上線的，剛剛開始運營，有4個，以跨境網(wǎng)購為主，包括順豐的“優(yōu)選國際”、圓通的“一城一品”、中外運的“陽光海淘”、韻達(dá)的“易購達(dá)”等。具體如表3所示。

（二）快遞企業(yè)跨界進軍電商的原因：無奈、眼紅與機會主義

如果說京東、蘇寧易購等大型電子商務(wù)企業(yè)進入物流快遞領(lǐng)域是為了增強用戶體驗、做好成本控制、降低不確定性，而且是在自有配送系統(tǒng)做大做強后的順勢而為，那么，快遞企業(yè)進入網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域則不但存在著機會和優(yōu)勢，更存在著許多劣勢和威脅，是一種戰(zhàn)略性的試探，決不能簡單地理解為快遞企業(yè)對電子商務(wù)企業(yè)的反擊，更多的是一種面對快遞利潤下降的無奈選擇、面對網(wǎng)購快速發(fā)展的眼紅和機會主義。

無奈之舉。由于快遞行業(yè)一直位于網(wǎng)購的下游，對價格一向沒有話語權(quán)。位于供應(yīng)鏈上游的電商們一方面通過銷售商品獲取利潤，另一方面在快遞方通過壓低運費以賺取快遞費用， 這讓快遞行業(yè)的利潤變得微薄。隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，快件數(shù)量在不斷增加，電商件已經(jīng)占到整個快遞業(yè)務(wù)量的2/3以上，使得快遞發(fā)展的模式過于單一，需求來源過于集中，風(fēng)險加大。同時，近年來快遞價格屢次漲價不成功。而在快遞企業(yè)的經(jīng)營成本中，油費、路橋費及人工成本就占70%以上，再刨去剩下的經(jīng)營管理成本，利潤所剩無幾。特別是近年來場地租金和人工成本上升非?？?，而快遞作為勞動密集型行業(yè)成本上升較快，導(dǎo)致了快遞行業(yè)的利潤在不斷下降，甚至可能出現(xiàn)虧損，由此快遞企業(yè)希望進軍電子商務(wù)，能夠抓住利潤的源頭， 從而改變這種長期處于被壓迫的角色。因此，向上游擴張成為了一種無奈之舉。

眼紅與機會主義。各大快遞公司都看準(zhǔn)了電子商務(wù)未來的發(fā)展趨勢，特別是跨境網(wǎng)購市場剛剛興起，海淘正規(guī)化正逢其時，跨境網(wǎng)購和海淘市場前景一片光明。面對這塊誘人的蛋糕， 一向利潤微薄的快遞企業(yè)總想利用自己的客戶資源優(yōu)勢、快遞配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在其中分得一杯羹，是一種典型的戰(zhàn)略機會主義。

（三）快遞跨界進軍電商的主要問題：不專業(yè)、競爭激烈風(fēng)險大

大多數(shù)快遞企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)購物領(lǐng)域認(rèn)識不清，認(rèn)為只要憑借自己的物流配送體系，就可以全面掌握網(wǎng)絡(luò)購物和海淘領(lǐng)域。殊不知，網(wǎng)絡(luò)購物與快遞行業(yè)存在很大的不同。網(wǎng)絡(luò)購物前期工作非常繁雜，包括商品采購、平臺建設(shè)、營銷、消費群維護等，這些不僅需要投入大量的資金和精力，而且還必須由專業(yè)的團隊來操作。而傳統(tǒng)的快遞行業(yè)如果只是運用自己在物流企業(yè)的管理方法、技術(shù)和服務(wù)則跟不上網(wǎng)絡(luò)購物的發(fā)展需要，也很難滿足消費者的不同需求。另外，電子商務(wù)在后期工作中還需要投入更多資金，不斷采取各種營銷手段以及先進技術(shù)、系統(tǒng)等，這些都會使得物流業(yè)在財務(wù)上的風(fēng)險不斷加大。

我國電子商務(wù)行業(yè)競爭同樣激烈，大型網(wǎng)絡(luò)購物網(wǎng)站動輒以數(shù)億甚至數(shù)十億元的資金進行促銷，足可見其競爭白熱化程度。然而，激烈的競爭并沒立即帶來利潤的增長。據(jù)京東商城公布的2014年3季度財務(wù)報表顯示，其3季度凈收入達(dá)到了290億人民幣，可是凈利潤虧損1.64億人民幣；蘇寧易購2014年3季度收入285億元，虧損2.86億元。經(jīng)營狀況良好的京東商城和蘇寧易購尚且如此，其他經(jīng)營狀況欠佳的電子商務(wù)網(wǎng)站更不用說。而快遞跨界進入電商行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀也非常能說明問題。

國際跨界發(fā)展

在國際市場上，電商跨界做快遞的案例并不鮮見，以亞馬遜為代表，其自建物流所產(chǎn)生的業(yè)績可圈可點。但是快遞跨界做電商的幾乎沒有，外資快遞企業(yè)所關(guān)注的是電商快遞與物流市場，而非進入上游，自辦網(wǎng)店。

亞馬遜是電商自建物流的創(chuàng)始者，其線上業(yè)務(wù)隨著物流能力的增強而不斷發(fā)展。根據(jù)其2013年報，使用亞馬遜物流服務(wù)的線上賣家數(shù)量增長了65%；同時，3/4的亞馬遜物流服務(wù)用戶說，他們在亞馬遜上所開的網(wǎng)店銷售額在加入亞馬遜物流服務(wù)系統(tǒng)后，增長率超過20%。亞馬遜物流系統(tǒng)可以提供從倉儲管理、訂單履約到終端配送的“一站式”服務(wù)，并為亞馬遜Prime客戶免費提供隔日達(dá)配送服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，亞馬遜又進一步推出了1小時快遞服務(wù)。2014年，亞馬遜開始在紐約向其Prime用戶提供“Prime Now”1小時快遞服務(wù)，可配送的商品種類涵蓋“數(shù)萬種日常用品”。亞馬遜計劃從2015年起，將其業(yè)務(wù)推廣至紐約以外的城市。

與國內(nèi)快遞企業(yè)一樣，外資快遞企業(yè)同樣面臨著電商跨界做快遞的競爭壓力，但是他們的反應(yīng)卻不一樣：外資快遞企業(yè)并沒有跨界經(jīng)營電商平臺，而是圍繞其主營業(yè)務(wù)——快遞和物流，收購在電商快遞和物流領(lǐng)域內(nèi)具有專長的企業(yè)，以增強自身在電商寄遞服務(wù)與綜合物流等細(xì)分市場的競爭能力。例如聯(lián)合包裹于2014年10月收購專門從事電商快遞服務(wù)的i-Parcel，增強了其在低成本電商快遞服務(wù)市場的競爭力；聯(lián)邦快遞2014年12月收購Genco逆向物流公司，增強了其在電商退貨方面的處理能力。

微評論

國內(nèi)外快遞企業(yè)與電商企業(yè)的跨界發(fā)展呈現(xiàn)較大差異。面對電商企業(yè)的跨界競爭，外資快遞企業(yè)更多地是在自留地里精耕細(xì)作，夯實核心競爭力。而國內(nèi)快遞企業(yè)則多為無奈應(yīng)對，把握不住自己的定位，結(jié)果將跨界經(jīng)營變成了燒錢游戲。在國內(nèi)快遞跨界做電商中，順豐冷鏈經(jīng)營得可圈可點。這主要是因為順豐選擇了電商競爭能力相對較弱，對物流水平要求較高的冷鏈?zhǔn)袌鲎鳛榍腥朦c，因而可以憑借其冷鏈物流專長，雄居市場。我國快遞企業(yè)應(yīng)靜下心來，冷靜地審視自己的優(yōu)劣勢，再決定該如何突破電商跨界的包圍圈。

作者單位：國家郵政局發(fā)展研究中心