余艷輝+王莉

自1636年哈佛學(xué)院創(chuàng)立，大學(xué)校長這個職位就已存在，比美國建國還要早150年。從殖民地時期到南北戰(zhàn)爭時期，學(xué)院由于是在一個有知識的、接受權(quán)威的單純世界中運行，故而多數(shù)校長都能有效地把眾人所期望的工作做好。從南北戰(zhàn)爭到一戰(zhàn)期間是美國高等教育的擴(kuò)張期和轉(zhuǎn)變期。這一時期，大學(xué)校長成為“英雄”，他們既需要為增加招生數(shù)、經(jīng)費及學(xué)校聲望負(fù)責(zé)，又要控制辦學(xué)成本。因而，此時的大學(xué)校長面臨的挑戰(zhàn)大大加劇了，但由于其權(quán)力受到的約束較小，他們可以充分發(fā)揮自己的能力。二戰(zhàn)后，美國高校的面貌發(fā)生了巨大改變。一方面，教師變得更專業(yè)化，不愿意受到行政的控制。他們自稱有權(quán)決定主要的教育活動，也應(yīng)全程參與學(xué)校的決策[1];另一方面，大學(xué)校長的權(quán)力受到越來越多的限制，尤其是聯(lián)邦政府和州政府開始越來越多的介入過去一直被認(rèn)為是學(xué)校內(nèi)部權(quán)限的事務(wù)上。到21世紀(jì)，隨著質(zhì)量、公平、多元化性、市場化等新元素納入大學(xué)中，美國大學(xué)校長面臨的挑戰(zhàn)可謂空前。

一 美國大學(xué)校長面臨的治理挑戰(zhàn)

（一）外部機(jī)構(gòu)的介入限制了校長的權(quán)力

首先，美國幾乎所有州的州級協(xié)調(diào)或治理委員會日益涉足于過去屬于學(xué)校內(nèi)部處理的事務(wù)，其中不乏一些核心議題，如教師的人事政策、新的學(xué)術(shù)項目以及學(xué)術(shù)課程的審核。他們監(jiān)督學(xué)校項目的重復(fù)性建設(shè)、成本控制、學(xué)費設(shè)定、入學(xué)及轉(zhuǎn)學(xué)政策。

其次，美國聯(lián)邦與州的法規(guī)及法院也會限制校長的權(quán)力。例如，許多州政府設(shè)立了公立大學(xué)學(xué)費的漲幅，限制了學(xué)校創(chuàng)收的途徑。一些州會給大學(xué)某種自由，但前提是履行更多、更為艱巨的任務(wù)，實質(zhì)是以一種限制換取另外一種限制。公共部門的官員（不是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)）還會決定大學(xué)基本的任務(wù)指數(shù)，從而也就確定了大學(xué)發(fā)展的優(yōu)先級。其他州的行政或立法機(jī)構(gòu)已深入到大學(xué)的設(shè)備審查、管理運作、技術(shù)購買、預(yù)算及規(guī)劃中來。法院則卷入到學(xué)生活動費用的分配和入學(xué)措施的決定。盡管這些入侵主要集中于公立大學(xué)，但會直接或間接地影響到私立大學(xué)。當(dāng)這種影響從校園擴(kuò)至全州時，美國公立大學(xué)的校長驀然發(fā)現(xiàn)他們自己變得像是公立機(jī)構(gòu)的中級干部，而不像一個大學(xué)校園的領(lǐng)導(dǎo)者。

最后，無論是地方的認(rèn)證機(jī)構(gòu)（審核大學(xué)），還是專門性質(zhì)的認(rèn)證機(jī)構(gòu)（審核特定的學(xué)術(shù)課程及學(xué)院），都會影響到大學(xué)校長的權(quán)力。認(rèn)證機(jī)構(gòu)會以提高大學(xué)質(zhì)量的名義，對大學(xué)施加各種要求，但美國一些觀察者還認(rèn)為，這或許還是由大學(xué)的地位名望及勢力范圍所激發(fā)的。盡管認(rèn)證是自愿的，但大部分大學(xué)不會回避“認(rèn)證”，因為良好的認(rèn)證結(jié)果，往往與聯(lián)邦補(bǔ)助、大學(xué)聲望以及畢業(yè)生的就業(yè)聯(lián)系在一起。同一個大學(xué)會同時或接二連三地受到眾多認(rèn)證組織的考核，這也是司空見慣的現(xiàn)象。美國大學(xué)為了獲得好的評審結(jié)果，常會唯認(rèn)證機(jī)構(gòu)之命是從。

（二）高等教育市場化阻礙了校長的統(tǒng)籌力

在美國，高等教育的市場化給大學(xué)校長帶來了全新的困境。由于美國大學(xué)資金來源由主要依賴公共或政府部門轉(zhuǎn)變到私人部門，高等教育變得更具市場化性質(zhì)：從學(xué)術(shù)性的研究轉(zhuǎn)到以市場為主的研究;辦學(xué)目標(biāo)日益向企業(yè)看齊;提供承包性質(zhì)的服務(wù);學(xué)生更多的是通過貸款，而非獎學(xué)金來支付教育成本;一些對市場嗅覺很靈敏的領(lǐng)域所展開的活動和科研都與此關(guān)系密切，因為它可以帶來更豐厚的回報，如工程、應(yīng)用自然科學(xué)以及農(nóng)業(yè)學(xué)科，而人文學(xué)科則相形見絀。[2]

美國大學(xué)校長除了回應(yīng)市場之外，幾乎別無選擇。因為他們?nèi)绻贿@樣做，其他的大學(xué)也會捷足先登。在市場化壓力之下，美國大學(xué)競爭生源、資源、教師和名望的能力，將成為一個重點優(yōu)先考慮的問題。隨著公共資助無法滿足大學(xué)的需求，學(xué)生日益成為教育消費者;隨著高等教育領(lǐng)域中競爭者的增多，一個沒有競爭力的大學(xué)的處境會日益艱難。美國大學(xué)也許會通過開展某種類型的活動和制定某種策略，以達(dá)到增收的目的。然而，在追求市場目標(biāo)的過程中，美國大學(xué)如果不關(guān)注公共利益，會變得像其他普通的組織，有可能失去其在美國社會中獨尊的地位。伯恩鮑姆寫道：“我們以前說教育是為了民主、公正、全人類的幸福，為了文明的源遠(yuǎn)流長——這正是人們相信大學(xué)的福祉所在，以及大學(xué)得到資助與褒揚的原因?，F(xiàn)在人們更多地把大學(xué)視為經(jīng)濟(jì)的發(fā)動機(jī)。當(dāng)然，持這種觀點一點也不足為奇。但我認(rèn)為，純粹從實用的角度出發(fā)，無法激發(fā)公眾的想象力，無法使教職工投身于學(xué)校的發(fā)展壯大，也無法把大學(xué)與人類最深層次的需要聯(lián)系起來?！盵3]

（三）大學(xué)“有組織無政府的狀態(tài)”削弱了校長的決策力

大學(xué)由于組織的特殊復(fù)雜性、彼此沖突的要求以及很難理解它真正如何運作等，常常被認(rèn)定是“有組織的無政府狀態(tài)” 。一個有組織的的無政府狀態(tài)表現(xiàn)出三項特征：目標(biāo)不清晰、技術(shù)不明確、決策過程中不穩(wěn)定的參與。有組織的無政府狀態(tài)意味著美國大學(xué)常經(jīng)由一個“垃圾桶決策”的過程來做一些抉擇。難題、解決辦法以及參與者形成穩(wěn)定的支流從組織中流出來并被倒入一個大桶里。當(dāng)一個參與者試作一個決定時，桶里的其他人可能附和他，只因為他們是同時在一起的，即使看起來不必然有什么聯(lián)系。

在美國大學(xué)，一個校長如果決定要在校園一塊無用的空地上興建教師停車場，按理說，只要有足夠的資料顯示有需求并有資源可用，再去作成本收益分析，這個決定應(yīng)該是很容易作出的?？墒?，當(dāng)一些無謂的因素（那就是“垃圾”）黏上時，這個明顯簡單的決定卻可能變得無比復(fù)雜。生物系可能會爭議這個停車場將會毀掉附近的樹木，并以此事件迫使其后續(xù)計劃方案作為學(xué)校環(huán)境的重點計劃;學(xué)生會主席候選人可能利用此事件作為行政上漠視學(xué)生需求的象征，而要求董事會也要有學(xué)生代表參與;教師可能把興建的費用跟最近圖書館的預(yù)算削減聯(lián)想在一起，并利用此事大做文章，公開討論教育上的優(yōu)先順序。既然看的人已經(jīng)把垃圾看到眼里，因此校內(nèi)的人幾乎可能把任何兩個問題都看成是有關(guān)聯(lián)的，而且任何問題都變成跟任何決定聯(lián)想在一起。因而除非能夠發(fā)現(xiàn)一些方法，將這件事跟環(huán)境計劃、學(xué)生會及教育的優(yōu)先順序等脫鉤，否則興建一座停車場的決策將變成不可能。

因此，美國大學(xué)作出的決策或許只是適度的相互依存的活動的結(jié)果，而且往往不是事先計劃好的，也不是可預(yù)知的。在這種情形下，校長個人對事件的因果往往無法作有效的推論，從而使其治理變得格外困難。校長們要花很多的時間去搞清楚狀況并參加許多活動，而不是靠作決策來確認(rèn)或增進(jìn)他們的地位。抉擇與結(jié)果的脫節(jié)使得象征性的作秀行為變得特別重要。總之，“校長們對其校區(qū)具有的影響力被其他機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的行動、環(huán)境中的變遷以及內(nèi)部組織的過程，諸如文化、歷史等難以改變的因素等混淆了。校長是許多機(jī)構(gòu)大事的主要參與者，這些事件對組織都會產(chǎn)生重大影響……可大部分時候，他們只是照章行事，很難發(fā)揮個人風(fēng)格與特色” 。 [4]endprint

（四）大學(xué)學(xué)術(shù)與行政權(quán)力的沖突降低了校長的影響力

像許多大學(xué)一樣，美國大學(xué)呈現(xiàn)出“獨特的二元主義的組織結(jié)構(gòu)”，即大學(xué)內(nèi)部包含兩個平行的結(jié)構(gòu)：（1）常見的科層體制以回應(yīng)董事會的意志。美國大學(xué)董事會擁有全部的法定權(quán)威，是最主要的事業(yè)主管，從他們眼光來看大學(xué)的結(jié)構(gòu)與權(quán)力形態(tài)像是一個公司，他們支持由上而下的管理。（2）通過教師來決定校內(nèi)需要相關(guān)專業(yè)作裁決的事情。教師期望運用學(xué)術(shù)權(quán)力介入教育過程，董事會與校長介入學(xué)術(shù)事務(wù)被視為是不合法理的。

在這種雙重的平等結(jié)構(gòu)下，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力充滿了沖突。在許多美國大學(xué)，主要的目標(biāo)活動是受科層體制中行政人員的權(quán)威掌管，行政人員的權(quán)力是從科層地位及法定權(quán)力而下達(dá)指令;但是，教師們的專業(yè)權(quán)力是從他們的專業(yè)知能與所受的訓(xùn)練而來的。行政與專業(yè)的權(quán)力不但不同，而且各自受不能并存的權(quán)力所驅(qū)動而互相不協(xié)調(diào)。美國大學(xué)校長處于兩種權(quán)力系統(tǒng)中，因而不斷受到兩個各不相容的要求與行為期待的轄制：校長身為一個科層制度的領(lǐng)導(dǎo)人，人們期待他去設(shè)定目標(biāo)、決定達(dá)成目標(biāo)的舉措并監(jiān)督組織的運作;身為大學(xué)的首席執(zhí)行官，人們期待他能通過信息分享和理性，以傾聽、提議、干預(yù)、說服、影響等去促使這個團(tuán)體達(dá)成共識。對行政系統(tǒng)來說，行使法定權(quán)威或地位的區(qū)分是一個重要的獲得影響力的方法，可是對專業(yè)系統(tǒng)來說卻是不正當(dāng)而且不被接受的。

隨著大型且復(fù)雜大學(xué)下屬的院系擁有決策權(quán)，甚至一個系或跨系研究機(jī)構(gòu)就是一個決策中心，這種權(quán)力二元體制將會變得更加混淆不清。這些院系很少或沒有管理文化，或?qū)W(xué)?？傮w的管理毫無興趣。因此，美國大學(xué)校長對它們活動的影響力會進(jìn)一步減弱。這些子機(jī)構(gòu)或許會演變成一種學(xué)術(shù)公司，一種半自治亞單元的聯(lián)合。教師由于無法影響到整個學(xué)校，他們會退回到這些規(guī)模較小的亞單元中來。在這里，美國大學(xué)教師能感覺到親密，能維護(hù)自己的影響力和地位，但美國大學(xué)校長的影響力則會隨之進(jìn)一步淡化。[5]

二 美國大學(xué)校長的應(yīng)對策略

由上可見，美國大學(xué)校長面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，以至于大學(xué)的管理被視為“不可能的任務(wù)”。那么，一個成功的美國大學(xué)校長是如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)呢？

（一）理解和尊重大學(xué)文化

諸多證據(jù)表明，一個成功的大學(xué)校長，不僅需要具備強(qiáng)大的執(zhí)行力，而且更需要理解和尊重大學(xué)文化。因此，對于大多數(shù)成功的美國大學(xué)校長而言，他們通常做的第一件事情是熟悉其所在的大學(xué)文化，以盡快融入大學(xué)共同體。例如，他們會在校園里到處巡視并露臉，常與其他正式的或非正式的校內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)商議事情以征求意見與忠告，學(xué)習(xí)大學(xué)的傳統(tǒng)與歷史，并了解其他人心目中對校長行為的期待。美國大學(xué)校長也知道作為一個象征的領(lǐng)導(dǎo)者，必須持續(xù)一致地闡述學(xué)校的核心價值觀，并將此價值觀與大學(xué)生活的各方面相連，以便能維系并重振能創(chuàng)造共同實體的信仰。

（二）認(rèn)清和接受現(xiàn)實

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在新上任時往往懷著一顆雄心壯志，力圖有所作為并在機(jī)構(gòu)留下屬于自己的烙印。然而，現(xiàn)實的情況遠(yuǎn)沒有想象中的美好，各種意外與曲折會伴隨左右。因此，在美國大學(xué)，成功的校長們更有可能是現(xiàn)實主義者而非理想主義者，他們接納一個分權(quán)的結(jié)構(gòu)、互相沖突的權(quán)力系統(tǒng)、松散聯(lián)結(jié)的組織特性，而且試圖在諸多限制中工作。成功的美國大學(xué)校長知道，即使在沒有校長介入的情況下，以大學(xué)的功能本質(zhì)來看，大學(xué)也會照常運作，因為行政官僚系統(tǒng)會有序運行，而大部分的專業(yè)教師會自主的活動。在許多方面，大學(xué)組織的運行好像是一個機(jī)器人的系統(tǒng)，系統(tǒng)上負(fù)面的回饋可用來活化其過程，以維持此機(jī)構(gòu)目前的運行水準(zhǔn)。當(dāng)然，美國大學(xué)校長們承認(rèn)他們必須用一些力氣監(jiān)督這些運行過程的例行活動，并用在認(rèn)出與注意到此機(jī)構(gòu)的弱點與問題上。

（三）抓大放小，以點帶面

把現(xiàn)代美國大學(xué)比作一艘航空母艦一點也不為過：規(guī)模龐大、人員復(fù)雜、事情林林總總、外部環(huán)境瞬息即變。面對這樣的事實，一個大學(xué)校長無論其有多少精力，他/她不可能知曉一切，也不可能面面俱到。在此情況下，成功的美國大學(xué)校長會集中精力在少數(shù)幾個目標(biāo)和方案。因為他們知道，如果做好這幾件重要的事情，就能對整個機(jī)構(gòu)產(chǎn)生影響。美國大學(xué)校長甚至可以在一些傳統(tǒng)上行政力量難以影響的領(lǐng)域（例如課程）中，有效地施加影響力，但前提是他/她愿意接受必然要付出的代價——放棄其他機(jī)遇。成功的美國大學(xué)校長明白，并不是所有的學(xué)校變革都是個人的責(zé)任。整個大學(xué)內(nèi)，教職工無時無刻不在為大學(xué)的變化發(fā)展添磚加瓦。那些同時間想做太多事的校長，不管事情是由他本人起頭的或是對環(huán)境需求所作的回應(yīng)，最后往往一事無成。

（四）充分交流，學(xué)會聆聽

大學(xué)是由不同專業(yè)構(gòu)成的一個共同體。其中，教師是專家，校長是門外漢。因此，在決策時，一個成功的美國大學(xué)校長會建立正式的交流機(jī)會，并強(qiáng)調(diào)各種公開討論會，如教師評議會、特別任務(wù)小組等，以期讓代表各單位層級的校內(nèi)有關(guān)人士齊聚一堂。在這過程中，不同大學(xué)利益群體可以相互交流、集思廣益，為達(dá)成有效地決策打下基礎(chǔ)。因為大學(xué)校長的效能是根據(jù)其影響力與權(quán)威兩者并用而獲得，而影響力又是基于共同的、互惠的社會交換過程而產(chǎn)生的。有效率的校長能夠不動聲色、潛移默化地影響他人。要做到這些，成功的美國大學(xué)校長會仔細(xì)傾聽，而不是發(fā)號施令。這一點，諸如哈佛大學(xué)前校長博克所說，美國大學(xué)校長的治理方式是在一種超乎尋常的程度上依賴于勸說，而非自上而下的指令。[6]

三 結(jié)語

由上可見，大學(xué)治理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。面對復(fù)雜的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況，大學(xué)校長想要成功，必須首先理解大學(xué)本身，然后適當(dāng)?shù)剡\用技巧和個人的影響力。如果完全按照個人的理念辦學(xué)，而不充分考慮各種內(nèi)部外環(huán)境，哪怕這種理念是科學(xué)的、先進(jìn)的，也有可能走向失敗。就中國大學(xué)校長而言，也面臨著形形色色的挑戰(zhàn)。其中，美國大學(xué)校長面臨的挑戰(zhàn)，中國大學(xué)校長同樣面臨;而一些挑戰(zhàn)，例如大學(xué)去行政化（去除官級），則是中國大學(xué)校長所獨有的。如何面對和化解這些挑戰(zhàn)，中國大學(xué)校長可以從成功的美國大學(xué)校長身上吸取經(jīng)驗，但更需要反思自身的處境與素質(zhì)。中國大學(xué)校長或許需要反問自己：我當(dāng)校長的目的究竟是為了什么？我要把大學(xué)引向何方？

參考文獻(xiàn)

[1]劉愛生，顧建民.美國大學(xué)共同治理的思想內(nèi)涵[J].比較

教育研究，2012（1）：8-11.

[2] Sheila Slaughter and Larry Leslie. Academic Capitalism

[M].Baltimore： Johns Hopkins University Press，1997： 59.

[3] Robert Birnbaum. The President as Storyteller： Restoring

the Narrative of Higher Education[J].The Presidency，2003

（3）： 33-39.

[4] Robert Birnbaum. How Academic Leadership Works：

Understanding Success and Failure in the College

Presidency[M] San Francisco： Jossey-Bass，1992： 166.

[5] Derek Bok. Universities in the Marketplace [M].

Princeton， NJ： Princeton University Press，2003： 14.

[6]德里克·博克. 大學(xué)的治理[J].高等教育研究，2012（4）：

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