湖北省會計學(xué)會會計信息化專業(yè)委員會 趙團(tuán)結(jié)

一、風(fēng)險計分卡的理論基礎(chǔ)

風(fēng)險源自企業(yè)經(jīng)營過程中的不確定性。企業(yè)管理者可以利用獲取的財務(wù)和非財務(wù)信息對其進(jìn)行識別和防范，使其控制在企業(yè)的容忍范圍內(nèi)，從而為公司健康運營提供合理的保證。在企業(yè)信息化逐步普及的背景下，企業(yè)也可以利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段進(jìn)行輔助管理，這在財政部于2013年底發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中已經(jīng)表達(dá)得非常明確。由于本文探討的風(fēng)險計分卡（The Risk Scorecard，RSC）源自平衡計分卡（The Balanced Scorecard，BSC），因此有必要了解BSC能否實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理的需要。

BSC由美國羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓共同創(chuàng)立，起初BSC作為一種績效管理工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系（主要分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長等四個維度，每個維度設(shè)置不同的具體指標(biāo)），并對指標(biāo)的現(xiàn)實狀況進(jìn)行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。BSC作為從實踐中總結(jié)出來的戰(zhàn)略管理工具，已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初創(chuàng)立時的績效管理工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理工具，并被全球眾多知名公司所運用，理論界和實務(wù)界也多維度地挖掘其相關(guān)研究及其可能的運用。

既然BSC強調(diào)公司戰(zhàn)略的重要性，那么公司戰(zhàn)略的制訂就變得至關(guān)重要。然而，現(xiàn)實情況是企業(yè)戰(zhàn)略又是不確定的。主要原因在于：第一，企業(yè)所處的外部環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)需要隨時調(diào)整。近幾年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影尚未消褪，大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)的盈利模式，企業(yè)原來制訂的公司戰(zhàn)略顯得不合時宜，需要及時調(diào)整；第二，從企業(yè)內(nèi)部角度分析，由于企業(yè)處于不同的生命周期，其公司戰(zhàn)略、市場和產(chǎn)品及其內(nèi)部管理呈現(xiàn)出顯著的差異性，也給其日常經(jīng)營帶來了較大的挑戰(zhàn)；第三，從管理角度本身而言，作為一門藝術(shù)，東西方的管理有著顯著差異，分析其根本差異，主要在于對制度的理解層面。西方側(cè)重于制度和流程管理，相對而言，國內(nèi)企業(yè)在遵守制度時，對“人”的依賴較強。這種管理上的剛性和柔性如何有效平衡也給企業(yè)管理帶來了沖擊。在諸多因素的影響下，尤其是企業(yè)目標(biāo)的不明朗導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險積聚。那么，BSC能否全面反映并預(yù)警企業(yè)風(fēng)險呢？關(guān)于這一點，是有爭議的?？ㄆ仗m教授本人自2008年金融危機(jī)之后一直在持續(xù)地跟蹤這個問題。2010年3月，他在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時曾提出如何改善BSC，以使其更好地預(yù)示企業(yè)的風(fēng)險，2013年和2015年卡普蘭教授在上海幾次的演講中依然表示他還在思考如何健全企業(yè)的風(fēng)險管理系統(tǒng)，他認(rèn)為BSC基本上是能夠反映企業(yè)的風(fēng)險因素的，但是仍然需要進(jìn)一步完善。暨南大學(xué)胡玉明（2010）提出，BSC所設(shè)計的四個維度無不體現(xiàn)了風(fēng)險因素，沒有必要將風(fēng)險指標(biāo)單獨作為一個維度。而臺灣政治大學(xué)吳安妮教授近幾年則認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際決定是否增設(shè)風(fēng)險維度，對于金融企業(yè)而言尤顯必要。而趙團(tuán)結(jié)等人（2011）表示企業(yè)可以借助財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系的思路，通過對BSC維度下各項具體指標(biāo)的完成情況，評估其綜合風(fēng)險強度。劉群玲宋振暉（2012）對BSC及企業(yè)風(fēng)險管理的原理和核心功能對比后發(fā)現(xiàn)二者之間存在諸多相似特征，可以對其進(jìn)行有效整合，提出了BSCERM整合框架。

總體而言，單獨研究BSC或者企業(yè)風(fēng)險管理的文獻(xiàn)較多，但是就二者結(jié)合或者直接研究風(fēng)險計分卡的文獻(xiàn)較少。因此，如何有效地將風(fēng)險管理的理念融合到企業(yè)管理工具中，未來勢必成為大家重點關(guān)注的方向。

二、企業(yè)風(fēng)險計分卡的設(shè)計思路

從公司運行的角度而言，企業(yè)不可能脫離整體環(huán)境，關(guān)于這一點，無論是邁克爾·波特的五力模型或者是經(jīng)典的SWOT模型都已經(jīng)闡述得非常清晰。企業(yè)運行除了需要分析宏觀經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境，還需要及時研究競爭對手的狀況，再結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的生命周期制訂和調(diào)整公司戰(zhàn)略。這種“抬頭看路、低頭拉車”式的實干作風(fēng)無論在何時都是適用的。

固然，在設(shè)計BSC時已經(jīng)考慮了企業(yè)的風(fēng)險因素。但是，通過考察運用BSC多年的數(shù)家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，BSC的結(jié)果對于風(fēng)險的計量并不直觀，管理者對于如何從BSC的結(jié)果中判斷企業(yè)的潛在風(fēng)險也有較多困惑。因此，企業(yè)管理者急需一種直觀明晰的方式表達(dá)企業(yè)的風(fēng)險狀況。為此，在借助財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系思路的基礎(chǔ)上，可以對BSC體系中的具體指標(biāo)進(jìn)行評估，利用大數(shù)據(jù)所提供的便利，尋找到適合公司的標(biāo)桿數(shù)據(jù)作為目標(biāo)公司的對標(biāo)數(shù)據(jù)，將其預(yù)設(shè)為不同的風(fēng)險區(qū)。根據(jù)企業(yè)的實際得分落入的風(fēng)險區(qū)間，將“安全區(qū)”、“預(yù)警區(qū)”和“危險區(qū)”相應(yīng)地顯示為綠色、黃色和紅色。在提供內(nèi)部績效報告時，通過商業(yè)智能（Business Intelligence，BI）系統(tǒng)的設(shè)置，將其以圖表的形式呈獻(xiàn)給公司的管理層，直觀地向管理層提示風(fēng)險。相較傳統(tǒng)BSC模式，企業(yè)可以比較直觀地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險狀況，識別出影響企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的重要風(fēng)險因素，同時可以有效地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略中，對于調(diào)整公司戰(zhàn)略也有積極意義。

需要補充說明的是，由于權(quán)重的不同可能直接影響到風(fēng)險區(qū)間的識別，因此需要認(rèn)真對待權(quán)重的確定。在實務(wù)中，確定權(quán)重的方法主要有層次分析法、配對比較法、排序法和德爾菲法等。其中，最為常用的是層次分析法和德爾菲法。層次分析法作為一種定性分析和定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)分析決策方法，具有較強的系統(tǒng)性和簡潔性。但是，其缺點也比較明顯，指標(biāo)較多時可能因為統(tǒng)計量大，計算復(fù)雜。相對而言，德爾菲法更便于理解和操作，主要通過綜合多位業(yè)內(nèi)專家多輪的判斷來確定指標(biāo)的權(quán)重。由于本文的重點不在于討論權(quán)重的確定，在此不予以詳細(xì)闡述。

三、企業(yè)風(fēng)險計分卡的案例設(shè)計

（一）案例背景 A公司作為中國冶金科工股份有限公司（以下簡稱“中國中冶”）的三級子公司，是整合原中國中冶所屬武漢鋼鐵設(shè)計研究總院、馬鞍山鋼鐵設(shè)計研究總院及北京冶金設(shè)備研究院等單位的優(yōu)良連鑄資源而設(shè)立的科技型股份制企業(yè)，成立于2001年12月28日，成立時注冊資本5000萬元。其總部設(shè)在武漢，在北京、馬鞍山設(shè)有分部，是國內(nèi)較大的以連鑄特色的冶金專業(yè)化技術(shù)工程公司。公司主營業(yè)務(wù)為方坯、板坯和薄板坯連鑄工程和工業(yè)電氣自動化控制系統(tǒng)工程承包、設(shè)備供貨、技術(shù)咨詢與技術(shù)改造。2013年6月20日，注冊資本增加至1.21億元。

2003年，A公司引入BSC項目。當(dāng)年，在上海博意門咨詢有限公司的協(xié)助下，A公司初步建立了BSC體系，并持續(xù)運用了長達(dá)十年的時間。經(jīng)過數(shù)年的運用，BSC在公司內(nèi)已經(jīng)成為一個深入人心的概念，企業(yè)也得到了快速的發(fā)展，取得了不錯的業(yè)績，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的以連鑄為特色的冶金專業(yè)化技術(shù)工程公司，從而也成為國內(nèi)較早成功運用BSC的企業(yè)之一。通過了解可知，A公司原來應(yīng)用的BSC沿用傳統(tǒng)BSC思路進(jìn)行設(shè)計，在公司戰(zhàn)略制定后形成了公司戰(zhàn)略地圖。然后，根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖制定出公司層面的BSC。從程序上來看，其BSC的制訂并無不妥，而且BSC的衡量指標(biāo)也能反映出公司的戰(zhàn)略重點。但是，公司僅僅在每個季度末根據(jù)BSC的考核結(jié)果另行分析公司的發(fā)展?fàn)顩r，無法通過原BSC及時地反映公司的風(fēng)險。近年來，由于宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，冶金行業(yè)的業(yè)績?nèi)€下滑，公司戰(zhàn)略及經(jīng)營遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。同時，由于企業(yè)信息化的發(fā)展，公司緊緊依賴傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)已經(jīng)不能及時有效地反應(yīng)其經(jīng)營業(yè)績，管理層亟需引入新的管理理念，在防范公司經(jīng)營風(fēng)險的前提下提高公司價值創(chuàng)造能力。

（二）RSC設(shè)計 基于上述分析，采用風(fēng)險預(yù)警的理念對該公司的BSC進(jìn)行重新設(shè)計。在BSC指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，增設(shè)風(fēng)險的評價和度量，使之轉(zhuǎn)化為RSC。為此，在該公司原來BSC（2009年）的基礎(chǔ)上增加了風(fēng)險計量的區(qū)間，見表1：

表1 A公司的RSC表樣

需要說明的是，由于本文的重點在于探討RSC，故對于公司的BSC體系并未詳細(xì)闡述。由表1可知，對于公司級的BSC，四個維度不同的指標(biāo)勢必分別落在“安全區(qū)”、“預(yù)警區(qū)”和“危險區(qū)”之內(nèi)，通過其權(quán)重的判斷可以得出公司的總體得分。如果總得分在80分以上，則說明企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展基本正常，其風(fēng)險也處于受控狀態(tài)；如果總得分處于60分至80分之間，則預(yù)示著企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營中已經(jīng)出現(xiàn)了危險因素，需要管理層重視并進(jìn)一步分析詳細(xì)的原因；如果總得分在60分以下，則顯示出公司已經(jīng)遇到了重大困難，急需管理層立即應(yīng)對，包括但不限于重新審視既定的公司戰(zhàn)略以及當(dāng)前的財務(wù)、經(jīng)營問題等。同時，企業(yè)可以借助企業(yè)信息化的手段，將風(fēng)險計量的結(jié)果直觀地反映在企業(yè)的內(nèi)部管理報表中，以可視化的方式展示給管理層。比如，可以用綠色的圓圈代表“安全”、用黃色的圓圈代表“預(yù)警”、用紅色的圓圈代表“危險”，這種類似于交通燈的方式直觀明了，更便于管理層及時掌握公司的風(fēng)險狀態(tài)。這對于集團(tuán)型公司尤為重要，畢竟多元化的業(yè)務(wù)加上分散的分、子公司使得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)只能依賴主要指標(biāo)的變化來初步判斷分、子公司及集團(tuán)公司的風(fēng)險狀況，進(jìn)而采取相應(yīng)的策略去應(yīng)對。

具體到A公司而言，總體上公司的得分為89.74分，屬于安全區(qū)。但是，公司對于客戶的開發(fā)和關(guān)系維護(hù)已經(jīng)出現(xiàn)了危機(jī)。其中，新客戶原計劃開發(fā)10家，實際只是開發(fā)了6家。而重要客戶保留率僅有50%，說明重要客戶流失嚴(yán)重。在新客戶開發(fā)不足的前提下，重要客戶又持續(xù)流失，很可能導(dǎo)致公司經(jīng)營雪上加霜。如果公司不加大客戶維護(hù)，勢必影響到公司未來的發(fā)展。故此，在分析公司整體風(fēng)險時，需要分析影響公司持續(xù)發(fā)展的重要指標(biāo)。

四、企業(yè)風(fēng)險計分卡的展望

信息化的快速發(fā)展為企業(yè)管理提供了很多便利，20世紀(jì)90代初互聯(lián)網(wǎng)泡沫的出現(xiàn)曾經(jīng)讓我們深度懷疑互聯(lián)網(wǎng)的作用，但是近兩年“互聯(lián)網(wǎng)”的概念席卷全球，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有力推手。近年來，互聯(lián)網(wǎng)也許顯得有些喧賓奪主，但是卻不能忽視互聯(lián)網(wǎng)對于實體經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用。對于企業(yè)管理而言，管理無常法，只要是能夠促進(jìn)企業(yè)提高管理水平，提升其內(nèi)在價值的工具都是可以嘗試的。因此，在借鑒BSC的管理理念的基礎(chǔ)上設(shè)計了RSC。作為管理的一種設(shè)計，其實施效果如何，尚待實踐檢驗。但是，基于對BSC的認(rèn)識，在RSC設(shè)計和運行中有以下幾點是不能忽略的：首先，在全面分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基礎(chǔ)上制訂適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。企業(yè)的風(fēng)險源于企業(yè)的戰(zhàn)略，其業(yè)務(wù)模式和管理都是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，如果公司戰(zhàn)略不切合實際，無論RSC設(shè)計再完美，反饋再及時也可能無助于企業(yè)的發(fā)展。同時，企業(yè)戰(zhàn)略需要緊跟實際及時調(diào)整，以審時度勢，適應(yīng)新環(huán)境的要求。其次，RSC的指標(biāo)體系源于BSC，其指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計直接影響到風(fēng)險計量的結(jié)果，因此企業(yè)在設(shè)計和實施RSC時，可以借鑒BSC的成功經(jīng)驗，通過尋找促進(jìn)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及設(shè)定標(biāo)桿數(shù)據(jù)來擬訂其指標(biāo)體系。最后，企業(yè)需要借助于企業(yè)信息化及時地反映風(fēng)險狀況。企業(yè)除了運用ERP系統(tǒng)準(zhǔn)時提供運行的各項指標(biāo)外，還可以借助更多的管理工具服務(wù)于RSC的建立和運用，如XBRL的實施可以提高公司信息的整合及其質(zhì)量。

總之，在企業(yè)管理當(dāng)中，可以借助于多學(xué)科知識，創(chuàng)造性地提出改善建議，這種注重于解決實際問題的思考方式無疑也會受到實踐者的重視和反饋，從而也會在一定程度上促進(jìn)科研發(fā)展。

［1］胡玉明：《平衡計分卡：一種戰(zhàn)略績效評價理念》，《會計之友（下）》2010年第4期。

［2］趙團(tuán)結(jié)、謝少華、李峻、李燕:《全面風(fēng)險管理理念下BSC的應(yīng)用探討》，《新會計》2011年第8期。

［3］劉群玲、宋振暉：《平衡計分卡與企業(yè)風(fēng)險管理的整合方法研究》，《商業(yè)會計》2012年第16期。

［4］胡玉明：《中國管理會計的理論與實踐：過去、現(xiàn)在與未來》，《新會計》2015年第1期。

［5］施先旺：《財務(wù)會計學(xué)——資金運動視角》，中國地質(zhì)大學(xué)出版社2013年版。

［6］（美）COSO制定發(fā)布；方紅星、王宏譯:《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社2005年版。