遠(yuǎn)程醫(yī)療、居民健康卡、網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院……如今，“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”正在悄然流行，讓人們的生活變得更加便利。廣東省第二人民醫(yī)院自2014年10月底提供遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)以來(lái)，一直被媒體解讀為“首家獲批的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”。針對(duì)此說(shuō)法，今年年初，在國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委新聞例行發(fā)布會(huì)上，國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委新聞宣傳司副司長(zhǎng)宋樹立回應(yīng)稱，在我國(guó)目前的醫(yī)療機(jī)構(gòu)類別當(dāng)中并無(wú)所謂“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”這個(gè)類別，也不存在“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)。一盆冷水澆個(gè)透心涼，吼了半天，高大上的“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院”依然名不正言不順。但這并不妨礙“互聯(lián)網(wǎng)+”在醫(yī)療范疇內(nèi)的放肆燃燒，于是，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、移動(dòng)醫(yī)療、智能醫(yī)院等等各種名詞層出不窮，但若層層剝開，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，山啊還是那座山，河也還是那道河，這火熱的且不被官方認(rèn)同的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院，究竟是個(gè)什么鬼？

網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院，折射出什么？

近日，廣東省第二人民醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院正式上線啟動(dòng)，一直被稱為可能“顛覆傳統(tǒng)醫(yī)療模式”的移動(dòng)醫(yī)療終于亮劍。于是，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)診療這一新型醫(yī)療模式是否合法，是否靠譜，是否適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，成為目前社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。移動(dòng)醫(yī)療發(fā)展的另一個(gè)標(biāo)志——應(yīng)用移動(dòng)設(shè)備向健康管理領(lǐng)域的滲透，已勢(shì)不可擋。移動(dòng)醫(yī)療在健康管理上的應(yīng)用，開拓了健康管理的新模式。

而關(guān)于網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、網(wǎng)絡(luò)診療的爭(zhēng)議，主要體現(xiàn)在法律主體、責(zé)任主體、運(yùn)營(yíng)模式、準(zhǔn)入制度、管理要點(diǎn)上，但筆者認(rèn)為更應(yīng)探討其市場(chǎng)需求、民生需求和應(yīng)用前景。

如何解決世界難題

“看病難、看病貴”是世界性醫(yī)療體制和服務(wù)體系的難題，其中，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的供需矛盾、就醫(yī)流程的繁雜、病人往返醫(yī)院的辛勞和不便等，往往是矛盾焦點(diǎn)。移動(dòng)醫(yī)療具有便捷、空間距離改變、診療范圍輻射的優(yōu)勢(shì)，也客觀存在不能直面問(wèn)診、無(wú)法體格檢查等局限。美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家應(yīng)用Google等網(wǎng)絡(luò)軟件推出移動(dòng)醫(yī)療等服務(wù)項(xiàng)目（美國(guó)有十幾個(gè)州允許醫(yī)生通過(guò)移動(dòng)醫(yī)療診療和開處方），保險(xiǎn)公司向移動(dòng)醫(yī)療購(gòu)買服務(wù)，被認(rèn)為大大縮短了診療時(shí)間和降低了醫(yī)療成本。

我國(guó)“好大夫”、“春雨掌上醫(yī)生”、“丁香園”提供在線咨詢以及眾多醫(yī)生通過(guò)微信、微博提供的咨詢等服務(wù)模式，都是移動(dòng)醫(yī)療的雛形和探索。在中國(guó)目前的醫(yī)療體制和服務(wù)體系現(xiàn)狀下，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、移動(dòng)醫(yī)療進(jìn)行疑難雜癥遠(yuǎn)程會(huì)診、網(wǎng)上疾病咨詢等，對(duì)提高醫(yī)療資源的配置效率、緩解看病難、減少醫(yī)療成本、改善就醫(yī)流程有不可估量的積極作用。

網(wǎng)絡(luò)如何追責(zé)

關(guān)于網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院和移動(dòng)醫(yī)療的法律和責(zé)任主體、醫(yī)療糾紛處理、準(zhǔn)入監(jiān)管和醫(yī)政管理，筆者認(rèn)為，要以傳統(tǒng)醫(yī)療的法律法規(guī)為底線，而不應(yīng)以載體和手段的改變而改變法律關(guān)系。在我國(guó)現(xiàn)有法律下，遠(yuǎn)程會(huì)診參照會(huì)診的法規(guī)，會(huì)診醫(yī)師提出咨詢甚至指導(dǎo)診療或主刀手術(shù)，法律和責(zé)任主體是病人所在醫(yī)院;同樣原理，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院和移動(dòng)醫(yī)療，在我國(guó)現(xiàn)行法律下，法律主體仍然是醫(yī)院，任何網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院和移動(dòng)醫(yī)療一定隸屬于合法經(jīng)衛(wèi)生行政準(zhǔn)入的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。醫(yī)院在承擔(dān)法律、經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療責(zé)任的同時(shí)，理所當(dāng)然成為醫(yī)療糾紛中的供方代表;醫(yī)院在具有聘任醫(yī)生、醫(yī)療收費(fèi)的權(quán)力的同時(shí)，有提供服務(wù)、保證質(zhì)量、醫(yī)事管理的義務(wù);醫(yī)院和醫(yī)生之間，則依然是聘任、合同或雇傭關(guān)系;患者在網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院就診與在實(shí)體醫(yī)院就診一樣，而且更為強(qiáng)調(diào)病史和資料提供的準(zhǔn)確性，并且在醫(yī)生提供告知義務(wù)的同時(shí)，患者也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任義務(wù)，同時(shí)也擁有與實(shí)體醫(yī)院相同的維權(quán)權(quán)力;衛(wèi)生行政部門如同對(duì)實(shí)體醫(yī)院的管理一樣，對(duì)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、移動(dòng)醫(yī)療的診療行為擁有準(zhǔn)入、監(jiān)督等執(zhí)法和管理責(zé)任。隨著相關(guān)信息技術(shù)的發(fā)展，相應(yīng)的法律法規(guī)、衛(wèi)生政策和醫(yī)政管理的完善成為移動(dòng)醫(yī)療健康發(fā)展的亟待。

總之，面對(duì)移動(dòng)醫(yī)療這樣的新生事物，衛(wèi)生行政部門和醫(yī)院管理者應(yīng)從信息時(shí)代的大勢(shì)看醫(yī)療發(fā)展的趨勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，務(wù)實(shí)地從頂層設(shè)計(jì)、法律規(guī)范、準(zhǔn)入監(jiān)督等著手，以保證質(zhì)量、服務(wù)民生、便捷患者為宗旨，在現(xiàn)代醫(yī)療服務(wù)模式創(chuàng)新上積極探索和有所作為。

來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥報(bào)

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療速死的原因

埃森哲最近發(fā)布了一項(xiàng)調(diào)查顯示，在美國(guó)，51%的數(shù)字醫(yī)療創(chuàng)業(yè)企業(yè)在頭兩年內(nèi)失敗了。而根據(jù)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)部門的數(shù)據(jù)，1994到2009年之間，創(chuàng)業(yè)公司在同一時(shí)段內(nèi)的總體失敗率大概在20%到26%之間?？梢姅?shù)字醫(yī)療創(chuàng)業(yè)的失敗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于整體。

如何來(lái)理解這種情況要分兩個(gè)方面。一是成功的項(xiàng)目因怎樣的天時(shí)、地利、人和而成功。二是這些失敗的項(xiàng)目忽略了什么因素所以導(dǎo)致失敗。

什么樣的推動(dòng)因素

有一類是因?yàn)檎咦兓鴮?dǎo)致快速增長(zhǎng)，比如遠(yuǎn)程醫(yī)療Teladoc。這種模式能夠得以快速做大的原因就是因?yàn)獒t(yī)改帶來(lái)了團(tuán)體支付意愿，雇主能夠直接從遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)中獲利——節(jié)省醫(yī)療費(fèi)用。對(duì)于商業(yè)保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)程醫(yī)療更低的服務(wù)價(jià)格對(duì)他們控制成本也是非常有吸引力的。這些有利條件因醫(yī)改而出現(xiàn)，因?yàn)閵W巴馬的醫(yī)改政策明確了根據(jù)療效和醫(yī)療價(jià)值來(lái)付費(fèi)的模式，給醫(yī)院和支付方更大的壓力去控制服務(wù)質(zhì)量和成本。

另一種則是以B端客戶為銷售對(duì)象的模式，能夠證明其在行業(yè)內(nèi)對(duì)機(jī)構(gòu)客戶的價(jià)值，最后被業(yè)內(nèi)大公司收購(gòu)。比如，Merck去年收購(gòu)了遠(yuǎn)程心電監(jiān)測(cè)公司eCardio，這家公司提供專業(yè)的心臟遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)儀，并有一套有效的算法探測(cè)心律失常。醫(yī)生使用這項(xiàng)產(chǎn)品可以進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)30天的心電監(jiān)測(cè)。這些產(chǎn)品加上服務(wù)已經(jīng)深入到醫(yī)院，并獲得醫(yī)生的認(rèn)同，能夠有效幫助Merck去抓住B端客戶，增強(qiáng)依從性，然后和自身的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同。

這樣的數(shù)字醫(yī)療項(xiàng)目有很明顯的專業(yè)門檻，其路徑是B2B，但是最終可以通過(guò)B真正獲得專業(yè)的C端數(shù)據(jù)，和收購(gòu)方的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。相比市場(chǎng)上直接針對(duì)C端的數(shù)字醫(yī)療模式，這種B2B2C模式能夠帶來(lái)批量有效的C端信息和數(shù)據(jù)，并且這些數(shù)據(jù)對(duì)機(jī)構(gòu)是有直接價(jià)值的。這和針對(duì)海量C端的模式性質(zhì)完全不同。

當(dāng)然，移動(dòng)醫(yī)療做大的項(xiàng)目里也有聚集C端的模式，但背后主要的推動(dòng)因素是市場(chǎng)格局變化導(dǎo)致需求大增，很典型的例子就是醫(yī)生社區(qū)Doximity。根據(jù)奧巴馬醫(yī)改價(jià)值醫(yī)療的理念，醫(yī)生必須為病人提供有價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)，這要求一切以病人的實(shí)際醫(yī)療效果為考核標(biāo)準(zhǔn)。為了提高病人的健康水平，醫(yī)生之間的交流需求變得迫切。在以病人為中心的前提下，醫(yī)生之間的協(xié)同也日益增強(qiáng)，提供交流平臺(tái)的醫(yī)生社區(qū)因此獲得了爆發(fā)式增長(zhǎng)。

同時(shí)，因?yàn)獒t(yī)改對(duì)支付的規(guī)則更加嚴(yán)格，看中服務(wù)效果，而且要求醫(yī)院必須使用電子病歷，額外的IT成本加上支付的收緊讓很多小診所不堪負(fù)荷而面臨生存困境，或者倒閉或者并入大醫(yī)院體系中，在這樣的市場(chǎng)格局變化中促進(jìn)了醫(yī)生的流動(dòng)。

Doximity就是在這樣變動(dòng)的市場(chǎng)格局中發(fā)展起來(lái)的。和其醫(yī)生社區(qū)前輩公司QuantiaMD和Sermo不同，Doximity的主要營(yíng)收來(lái)源是招聘，無(wú)需依靠藥廠的營(yíng)銷廣告，幫助平臺(tái)上的醫(yī)生屏蔽了所有廣告，能讓醫(yī)生獲得較為純粹的交流平臺(tái)。而且， 也不被整合進(jìn)任何EHR系統(tǒng)或提供藥品數(shù)據(jù)服務(wù)，這讓其較好地解決了面向醫(yī)生平臺(tái)的倫理困境，最終獲得了醫(yī)生的信任，為其成為垂直招聘平臺(tái)奠定了基礎(chǔ)。美國(guó)醫(yī)生市場(chǎng)規(guī)模大概有76億美元，這相比美國(guó)整體招聘市場(chǎng)1240億的規(guī)模仍然是冰山一角，但醫(yī)生招聘專業(yè)性很強(qiáng)，因此在垂直領(lǐng)域很有市場(chǎng)。

由上面三類情況可看，移動(dòng)醫(yī)療項(xiàng)目本身對(duì)政策非常敏感，總體來(lái)說(shuō)B端的項(xiàng)目比較有可能被整合到行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中去而存活下來(lái)。這可以揭示第二方面的問(wèn)題，那些失敗的項(xiàng)目到底因何失敗，核心是沒有找到支付方以及其主要訴求。

間接性的生搬硬套

數(shù)字醫(yī)療的付費(fèi)意愿來(lái)自幾個(gè)方面：商業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)院、和雇主。他們共同的訴求是獲得即刻的效應(yīng)。比如，對(duì)于商業(yè)保險(xiǎn)來(lái)說(shuō)，大部分號(hào)稱可以增加用戶鍛煉和改善飲食或者疾病管理的移動(dòng)醫(yī)療工具都太間接了，對(duì)用戶的影響和最終在醫(yī)療上帶來(lái)的效果無(wú)法量化，對(duì)改善健康的效果更是無(wú)法直接衡量。因此，這些工具被越來(lái)越多的保險(xiǎn)公司作為增加品牌力度的方式以及營(yíng)銷工具，靠這樣的目的去支撐一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的快速成長(zhǎng)是不可能的。

而對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，大部分?jǐn)?shù)字醫(yī)療項(xiàng)目都太間接，太不專業(yè)了。很多偏向服務(wù)的項(xiàng)目期待醫(yī)生去學(xué)習(xí)并使用這些新工具，而他們忽略了一點(diǎn)，醫(yī)生即便在美國(guó)（更遑論中國(guó)），也沒有太大的精力去適應(yīng)新的工具，何況這些工具和治病并沒有直接關(guān)聯(lián)。我們無(wú)法要求醫(yī)生有條理地使用工具進(jìn)行慢性病隨訪、診后管理、病人互動(dòng)等。醫(yī)生就算會(huì)使用這些工具，可能也只是針對(duì)一些老病人和特殊病人，而這些小批量需求是無(wú)法支撐一家創(chuàng)業(yè)公司的快速成長(zhǎng)的。如果要想讓醫(yī)生或醫(yī)院買單，直接的理由就是為他們省錢，這也就是為什么移動(dòng)護(hù)理、ICU移動(dòng)管理、心臟病專業(yè)監(jiān)測(cè)等項(xiàng)目可以獲得B端買單，因?yàn)檫@些項(xiàng)目節(jié)省了人力提高了效率，直接為服務(wù)方省錢。

雇主的支付理由同樣直接。遠(yuǎn)程醫(yī)療能夠更好地幫助員工看上病而且價(jià)格低，這和建立員工診所的道理類似。因?yàn)槊绹?guó)很多大企業(yè)采用的是自保模式，自己承擔(dān)醫(yī)療開支的風(fēng)險(xiǎn)，因此雇主有非常迫切的理由去使用最經(jīng)濟(jì)有效的醫(yī)療服務(wù)，降低員工的醫(yī)療開支。

從支付方的意愿來(lái)看，同樣可以得出這樣的結(jié)論，從B2B2C角度切入比較有利于支付。同時(shí)這種模式因?yàn)橥ㄟ^(guò)B這個(gè)更加專業(yè)的平臺(tái)，再切入到C，可以有兩個(gè)好處。一是比海量C端模式更加有針對(duì)性，而且有專業(yè)門檻，依從性更強(qiáng)，數(shù)據(jù)也更有價(jià)值。二是B端到C端可以有助于風(fēng)險(xiǎn)分散，不像直接針對(duì)C的項(xiàng)目那樣，很可能導(dǎo)致C端逆向選擇。這也就是針對(duì)團(tuán)體的業(yè)務(wù)在醫(yī)療這樣風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高的行業(yè)中比針對(duì)個(gè)人項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)所在。

來(lái)源：中國(guó)數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)

蛋糕這么大，能消化嗎？

“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口已然吹向醫(yī)療領(lǐng)域，一些人不禁發(fā)問(wèn)，互聯(lián)網(wǎng)這小蘿莉遇上傳統(tǒng)的醫(yī)療大叔，是擦出不一樣的愛之花火呢，還是反而催促了醫(yī)患糾紛升級(jí)？商業(yè)大佬們頻頻闊綽燒錢，是否代表著互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療的光明前景？蛋糕究竟有多大？

互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療：燒錢問(wèn)路，路在何方？

放眼國(guó)內(nèi)外，移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域硝煙四起，國(guó)內(nèi)以BAT巨頭為核心的商業(yè)大佬們紛紛布局移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域，如果沒“吞掉”幾個(gè)移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)，都不好意思出席這個(gè)峰會(huì)那個(gè)論壇。

為什么他們這么熱衷移動(dòng)醫(yī)療？

數(shù)據(jù)給你答案：2014年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療市場(chǎng)整體規(guī)模為113.9億元，其中移動(dòng)醫(yī)療（屬于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的一部分）達(dá)到30.1億元。預(yù)計(jì)到2017年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)醫(yī)療將突破200億元。

這么大塊蛋糕，誰(shuí)能消化得了？想當(dāng)年馬省長(zhǎng)顛覆傳統(tǒng)購(gòu)物、小馬哥顛覆交流方式時(shí)，其市場(chǎng)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)醫(yī)療。況且除了互聯(lián)網(wǎng)巨頭外，醫(yī)療器械、制藥公司、民營(yíng)醫(yī)院等對(duì)移動(dòng)醫(yī)療也已虎視眈眈。看來(lái)，關(guān)于這塊蛋糕能不能被消化的問(wèn)題，筆者確實(shí)是多慮了。

互聯(lián)網(wǎng)能解決醫(yī)患糾紛嗎？

醫(yī)患糾紛的根本矛盾源自我國(guó)整個(gè)醫(yī)療體制的病態(tài)，這一點(diǎn)就算搬到線上也是無(wú)法解決的，但是傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)中一些問(wèn)題，例如掛號(hào)難、看病難、維權(quán)難等問(wèn)題卻會(huì)在一定程度上逐步改善。

以“掛號(hào)網(wǎng)”為首的院前移動(dòng)醫(yī)療正在試圖解決掛號(hào)難的問(wèn)題，而“春雨醫(yī)生”等以醫(yī)師為主導(dǎo)的醫(yī)療平臺(tái)，則充分調(diào)動(dòng)二級(jí)醫(yī)院醫(yī)生的碎片化時(shí)間，幫助患者解決初步問(wèn)診問(wèn)題，這都是一些較好的切入點(diǎn)。

至于醫(yī)患糾紛、患者維權(quán)等問(wèn)題，則又涉及到我國(guó)現(xiàn)行的醫(yī)保政策及保險(xiǎn)條款等多方，也許互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)能化解，至少到目前沒有添亂的跡象。

移動(dòng)醫(yī)療的醫(yī)生從哪里來(lái)？

無(wú)論什么模式，患者最關(guān)心的永遠(yuǎn)都是：誰(shuí)能看好我的??？這就延伸出一個(gè)問(wèn)題：移動(dòng)醫(yī)療里有醫(yī)生，醫(yī)生是從哪里來(lái)的？

其實(shí)，移動(dòng)醫(yī)療的短板不在于找不到IT人才和醫(yī)療精英，而是找不到能夠進(jìn)行跨界翻譯、對(duì)接、轉(zhuǎn)換并最終進(jìn)行高效實(shí)現(xiàn)的人才。

一方面，國(guó)內(nèi)很多醫(yī)生沒有在心理上接受移動(dòng)醫(yī)療，醫(yī)生們長(zhǎng)期的職業(yè)習(xí)慣不易改變和顛覆。另一方面，我國(guó)的醫(yī)生行業(yè)壓力大，醫(yī)療資源分布不均，行業(yè)限制多，導(dǎo)致移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域的醫(yī)生少之又少。

這也是造成移動(dòng)醫(yī)療“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”尷尬現(xiàn)狀的重要原因。

我不信任移動(dòng)醫(yī)療怎么辦？

除醫(yī)生外，醫(yī)療行業(yè)另一大主體便是患者本身?！罢l(shuí)敢在網(wǎng)上看病啊，網(wǎng)上假貨都那么多，冒牌醫(yī)生肯定更多”、“醫(yī)生是通過(guò)患者狀態(tài)、語(yǔ)言描述的問(wèn)診做判斷的，連面都不見怎么看??？”這些問(wèn)題都是患者切實(shí)反映出的顧慮。

有網(wǎng)友認(rèn)為：國(guó)內(nèi)移動(dòng)醫(yī)療還停留在國(guó)外私人醫(yī)生的科普工作階段，移動(dòng)醫(yī)療平臺(tái)不敢給用戶承諾，萬(wàn)一你說(shuō)沒事，人家耽誤了最佳治療時(shí)間能行嗎？你要是說(shuō)以醫(yī)院診斷為準(zhǔn)，那人家直接去醫(yī)院就行了啊！

所以，如何打消患者網(wǎng)上就醫(yī)的顧慮、如何加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)的信任倍數(shù)，又是移動(dòng)醫(yī)療發(fā)展需要攻克的另一個(gè)難關(guān)。

正所謂移動(dòng)醫(yī)療燒錢問(wèn)路，但是路在何方，恐怕不是燒錢就能得到答案的。以上四問(wèn)只是皮毛，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)深處的提問(wèn)四百問(wèn)都不止，IT人士們還是要多看病多思考，才能找到路啊。

來(lái)源：中國(guó)數(shù)字醫(yī)療網(wǎng)

最值得抓住的“B”是誰(shuí)？

Bessemer風(fēng)投副總裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次訪談中提及，許多互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)模式從一開始的2C模式轉(zhuǎn)向嘗試B2B2C的模式。在中國(guó)我們也看到了這種探索性趨勢(shì)。這種轉(zhuǎn)變其中有何邏輯？

這里的C端主要是指普通消費(fèi)者或患者。這種對(duì)B2B2C模式的嘗試并不一定全面放棄2C模式，但卻將營(yíng)收的希望相當(dāng)程度的寄托于在B2B2C上的突破?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療B2B2C的幾個(gè)主要B方：企業(yè)雇主、保險(xiǎn)公司、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥品零售商，前兩個(gè)以往業(yè)界有一些談?wù)?，后兩個(gè)業(yè)界還較少談?wù)?。這里之所以沒有制藥企業(yè)是因?yàn)橹扑幤髽I(yè)本身通常并不直接向C端銷售產(chǎn)品而是通過(guò)醫(yī)藥流通公司進(jìn)行銷售，因此不能成為幫互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品或服務(wù)推向C端的橋梁，而更多的是反過(guò)來(lái)把互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品作為廣告輸出的媒介。

我們可以一起看看這幾個(gè)B端都有哪些特點(diǎn)，潛力如何？怎樣踩準(zhǔn)他們的核心訴求點(diǎn)？

企業(yè)雇主：非剛需，上規(guī)模有難度

企業(yè)雇主采購(gòu)在線醫(yī)療服務(wù)，作為員工福利提供給員工使用。美國(guó)幾個(gè)著名的在線問(wèn)診公司幾乎都有提供這樣的對(duì)雇主業(yè)務(wù)，例如American Well，包括今天成功上市的Teladoc，他們都有面向雇主的業(yè)務(wù)。而Sherpaa這家更是全部面向雇主客戶，沒有直接2C的業(yè)務(wù)。今年5月，春雨醫(yī)生開始面向大型企業(yè)推“私人醫(yī)生”服務(wù)，嘗試雇主支付的盈利模式。

即便國(guó)內(nèi)的企業(yè)除了社保之外，并沒有類似美國(guó)的政策強(qiáng)行要求企業(yè)購(gòu)買商?；蚱渌】迪嚓P(guān)的服務(wù)產(chǎn)品，但一些大企業(yè)還是會(huì)每年拿出部分預(yù)算來(lái)采購(gòu)健康類福利產(chǎn)品，例如健康類商業(yè)保險(xiǎn)、健身會(huì)所會(huì)員資格、健康體檢等。不少企業(yè)還將健身運(yùn)動(dòng)作為宣揚(yáng)健康企業(yè)文化的一部分，設(shè)置制度激勵(lì)員工健身，甚至以部門健身運(yùn)動(dòng)執(zhí)行的量化指標(biāo)來(lái)作為考核部門主管的指標(biāo)之一。但這部分企業(yè)需求在中國(guó)畢竟不是剛需，企業(yè)福利管理部門的采購(gòu)備選列表里已經(jīng)有長(zhǎng)長(zhǎng)的一串可選項(xiàng)，而每年的福利支出卻不可能大幅上調(diào)，想要在這塊蛋糕上切下一塊還是有難度的。不過(guò)，10年前開始興起的員工健康體檢服務(wù)就是成功切下這塊蛋糕的先例。

保險(xiǎn)公司：適合戰(zhàn)略捆綁，不適合作為目標(biāo)客戶

保險(xiǎn)公司采購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品或服務(wù)的目的是多方面的。一是增加其保險(xiǎn)計(jì)劃的附加價(jià)值，以便更好地銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品。二是借助互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療手段對(duì)投保人進(jìn)行正面的健康干預(yù)，以某種激勵(lì)方式降低投保人的患病風(fēng)險(xiǎn)，從而降低理賠概率。還有一種目的是看重了健康數(shù)據(jù)采集價(jià)值，希望拿到更多的個(gè)人健康數(shù)據(jù)，以便根據(jù)數(shù)據(jù)分析來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)保險(xiǎn)產(chǎn)品。

這幾個(gè)目的是相互交織的。例如保險(xiǎn)公司與在線問(wèn)診公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免費(fèi)使用在線問(wèn)診服務(wù)，這既增加了保險(xiǎn)產(chǎn)品的附加價(jià)值，事實(shí)上還能降低理賠費(fèi)用。因?yàn)閰⒈Ｈ擞辛司€上選擇就會(huì)更少去門診看病，而保險(xiǎn)公司以批發(fā)價(jià)使用在線問(wèn)診服務(wù)的費(fèi)用很可能要大大低于參保人去實(shí)體診所花費(fèi)的門診費(fèi)。再例如，保險(xiǎn)公司采購(gòu)健身手環(huán)激勵(lì)參保人使用，促進(jìn)他們提高自我管理意識(shí)，降低患病概率，同時(shí)還能將相關(guān)的個(gè)人健康數(shù)據(jù)信息對(duì)比理賠數(shù)據(jù)，尋找內(nèi)在關(guān)聯(lián)因素，從而更優(yōu)化保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。有些保險(xiǎn)公司提供具有電子個(gè)人健康記錄性質(zhì)的健康管理APP工具激勵(lì)投保人使用，也有獲取數(shù)據(jù)的目的。

總的來(lái)說(shuō)，保險(xiǎn)公司的需求主要以控費(fèi)為核心。如果你能證明自己能幫保險(xiǎn)公司有效控費(fèi)就有可能切入這個(gè)市場(chǎng)。然而保險(xiǎn)公司的數(shù)量非常有限，被幾家第一梯隊(duì)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司瓜分之后，其他相似領(lǐng)域就很難再有機(jī)會(huì)切入了。已經(jīng)有切入的企業(yè)會(huì)更多從戰(zhàn)略層面尋求合作，力圖與保險(xiǎn)公司長(zhǎng)久地捆綁在一起。與保險(xiǎn)公司合作，并不總是單線性的B2B2C，也可能是B與B聯(lián)合后再2C。也就是保險(xiǎn)公司與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司合作，例如共同設(shè)計(jì)健康險(xiǎn)方案，共同銷售，分享利益。因?yàn)閱尉€性地與保險(xiǎn)公司這種超大又稀有的客戶群進(jìn)行直接交易對(duì)企業(yè)收入構(gòu)成的合理化有負(fù)面影響。此外，還有部分保險(xiǎn)公司傾向于直接投資自行開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的相關(guān)產(chǎn)品，而不是通過(guò)采購(gòu)合作的方式。

醫(yī)療機(jī)構(gòu)：未來(lái)的潛力需求方

在中國(guó)，將醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為埋單方的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項(xiàng)目還很稀有，在這方面醫(yī)院僅有醫(yī)療信息化方面的IT采購(gòu)需求，還未真正形成使用互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療軟硬件工具的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。然而在美國(guó)，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)更為開放，美國(guó)的醫(yī)院正在經(jīng)歷一輪管理思想變革，這是以患者為核心，更注重患者體驗(yàn)，更注重協(xié)同醫(yī)護(hù)，更強(qiáng)調(diào)以效率和效果為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。在這種變革思想的驅(qū)動(dòng)下，以梅奧診所、克利夫蘭診所為代表性的創(chuàng)新型醫(yī)院正在開展對(duì)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療新手段應(yīng)用的嘗試。例如給醫(yī)生護(hù)士配備移動(dòng)硬件，提供移動(dòng)協(xié)同效率;或者給醫(yī)院的患者或院后待康復(fù)患者帶上可穿戴監(jiān)測(cè)設(shè)備，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)。例如梅奧曾與Fitbit合作，用以跟蹤監(jiān)測(cè)心臟手術(shù)病人的恢復(fù)情況。再例如，麻省總醫(yī)院與首個(gè)獲得美國(guó)遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)會(huì)認(rèn)證的公司American Well合作，利用American Well的遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)虛擬問(wèn)診，從而將其服務(wù)從醫(yī)院擴(kuò)展至家中。

中國(guó)民辦醫(yī)院長(zhǎng)久以來(lái)徘徊在低端市場(chǎng)，但隨著國(guó)家政策對(duì)社會(huì)資本辦院的持續(xù)鼓勵(lì)，外資醫(yī)院的涌動(dòng)，以及優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源的進(jìn)一步解放，民營(yíng)醫(yī)院正在進(jìn)行升級(jí)迭代。新一代民營(yíng)醫(yī)院更有意愿引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和工具，提升體驗(yàn)，提高效率來(lái)贏得自己在中國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中的地位。在這樣的風(fēng)潮形成之后，部分公立醫(yī)院也將隨即跟上。此外，國(guó)家醫(yī)療支出持續(xù)增長(zhǎng)，政府對(duì)醫(yī)改最直接的期望是對(duì)降成本的需求，圍繞這個(gè)方面部分改革正在緩緩?fù)苿?dòng)中，如果互聯(lián)網(wǎng)模式能有效實(shí)現(xiàn)這一需求，政府采購(gòu)資金也會(huì)有部分傳導(dǎo)到公立醫(yī)院中。因此，未來(lái)和傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)一樣，醫(yī)院采購(gòu)、合作或自行開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品將逐漸成氣候，雖然過(guò)程可能相對(duì)漫長(zhǎng)。

值得注意的是，醫(yī)院的核心價(jià)值集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、提升患者體驗(yàn)和療效，從而令患者更愿意最終為高端服務(wù)埋單。

2、將于醫(yī)院的服務(wù)延伸到院外，延長(zhǎng)價(jià)值體現(xiàn)的時(shí)長(zhǎng)，增大價(jià)值實(shí)現(xiàn)的空間范圍。這也意味著醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以獲得更多的服務(wù)價(jià)值變現(xiàn)機(jī)會(huì)。

3、提高資源利用效率，降低成本。在同等資源投入的情況下獲得更好的療效，或者在同樣效果的情況下減少成本。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不妨從以上視角尋找可能性，然而部分領(lǐng)域該有的臨床試驗(yàn)要有，該拿下的準(zhǔn)入許可和認(rèn)證得拿下，否者徘徊在灰色地帶很難圖謀突破性的發(fā)展。

藥品零售商：合作還是競(jìng)爭(zhēng)？

就零售行業(yè)而言，藥店算是變革得非常遲鈍的領(lǐng)域了。然而近年來(lái)，海外一些較有創(chuàng)新意識(shí)的大型連鎖藥店開始一股腦地伸長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療觸角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在內(nèi)的連鎖藥店巨頭，典型的是為藥店會(huì)員引入遠(yuǎn)程在線問(wèn)診服務(wù)。

自2011年起Rita Aid連鎖藥店以自建的方式開始嘗試遠(yuǎn)程問(wèn)診增值服務(wù)，后轉(zhuǎn)而發(fā)展店內(nèi)遠(yuǎn)程問(wèn)診服務(wù)站Healthspot。Walgreens最開始也通過(guò)自己的藥劑師員工為會(huì)員提供遠(yuǎn)程問(wèn)診增值服務(wù)。隨著Teladoc、 American Well等美國(guó)在線問(wèn)診服務(wù)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際成本也越來(lái)越低，藥店自營(yíng)的在線服務(wù)邊際成本越來(lái)越不及專業(yè)在線問(wèn)診服務(wù)公司的成本低了，而店內(nèi)服務(wù)站必須在藥店現(xiàn)場(chǎng)才能使用，觸角規(guī)模有限。2014年9月Walgreens最終開始采用MDlive這家在線問(wèn)診平臺(tái)為其會(huì)員提供服務(wù)。而就在上個(gè)月末，CVS Health美國(guó)第二大連鎖藥店宣布通過(guò)與3大主流在線問(wèn)診公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作強(qiáng)力拓建它的遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)體系，在此之前CVS Health在其店內(nèi)也有開設(shè)Minute Clinic遠(yuǎn)程問(wèn)診服務(wù)站。

就個(gè)人醫(yī)療開支來(lái)說(shuō)，有很大一部分是花在藥店買藥上的。對(duì)主流實(shí)體連鎖藥店來(lái)說(shuō)，也有不少能支持社保報(bào)銷，除參保藥品外，消費(fèi)者還有大量其他藥品采購(gòu)的需求。遠(yuǎn)程問(wèn)診領(lǐng)域與藥品零售關(guān)系密切，在線平臺(tái)需要走通線下購(gòu)藥環(huán)節(jié)，藥品零售希望上延影響消費(fèi)者決策。在過(guò)去，雙方都企圖采用某種方式將觸角伸向?qū)Ψ降牡乇P，在國(guó)內(nèi)我們也看到兩方滋生出競(jìng)爭(zhēng)的苗頭——藥店要搞遠(yuǎn)程問(wèn)診服務(wù);在線問(wèn)診平臺(tái)想搞醫(yī)藥電商。美國(guó)這三家藥店零售巨頭的戰(zhàn)略路徑或許能給我們一些啟發(fā)。琢磨琢磨，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：作為在線問(wèn)診創(chuàng)業(yè)公司，如果你強(qiáng)大，你就更有可能與藥店強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)共贏;而如果你虛弱，藥店不但不會(huì)與你合作，還將分食掉你的地盤。最后這又是一個(gè)雞生蛋蛋生雞的問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項(xiàng)目直接2C遇到了什么障礙？

從以上分析的幾方情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療中B2B2C模式有兩類不同的方式。一類B端直接埋單，提供給C端免費(fèi)使用，C端使用之后B端沒有直接獲得收入，但獲得了其他某種形式的收益;另一類可以將B端理解為戰(zhàn)略合作伙伴，雙方合作聯(lián)合推出經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略優(yōu)化的產(chǎn)品或服務(wù)再共同去影響C端，最終這種服務(wù)或產(chǎn)品還是由C端進(jìn)行消費(fèi)決策。

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療項(xiàng)目直接2C遇到了什么障礙？這里的障礙可以分為兩類：一個(gè)是使用障礙，也就是得有意愿去使用;另一個(gè)是支付障礙，愿意為此埋單。

許多互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)項(xiàng)目都存在使用障礙，這是因?yàn)樗麄兯O(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)的受眾對(duì)象缺乏使用的剛性驅(qū)動(dòng)力，看似產(chǎn)品很有價(jià)值，但仍處在可用可不用的狀態(tài)。比如說(shuō)，對(duì)自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道這樣做更有利于健康，但以往沒有這么做，未來(lái)也很難去改變。因此許多對(duì)健康有好處的產(chǎn)品和服務(wù)卻很難靠消費(fèi)者自覺性來(lái)形成使用習(xí)慣。在消費(fèi)者自身缺乏內(nèi)驅(qū)力時(shí)，找到自身有驅(qū)動(dòng)力的B端去推動(dòng)C端則順理成章的成了一種解決方案。

支付障礙來(lái)自醫(yī)療消費(fèi)的支付習(xí)慣。人們對(duì)一般性醫(yī)療服務(wù)的消費(fèi)的重要買單方是社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)，雖然其中的部分支出仍是消費(fèi)者自己支付，但這兩種支付方式是捆綁在一起的，你不能把他們割裂開來(lái)分別支出。如果互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司提供的服務(wù)不能實(shí)現(xiàn)將社保支付捆綁進(jìn)來(lái)，那么消費(fèi)者就很難接受這種新型服務(wù)方式，因?yàn)檫@無(wú)疑會(huì)增加個(gè)人醫(yī)療開支。

并非所有B2C的項(xiàng)目都在向B2B2C模式轉(zhuǎn)變。了解了以上兩類障礙，如果你的產(chǎn)品是直接面向C端的就要思考如何規(guī)避這兩類障礙。也就是說(shuō)得設(shè)計(jì)對(duì)消費(fèi)者有強(qiáng)烈的使用驅(qū)動(dòng)力的產(chǎn)品，這種使用驅(qū)動(dòng)力能進(jìn)一步推進(jìn)支付意愿那最為理想，如果驅(qū)動(dòng)力不夠，也還不足以形成支付意愿，那你就得考慮如何通過(guò)其他支付方來(lái)替你的用戶埋單了。

來(lái)源：動(dòng)脈網(wǎng)