尹一丁

已經(jīng)109歲的施樂，歷經(jīng)沉浮，早已是企業(yè)界名副其實的常青樹。在靠一臺復(fù)印機創(chuàng)造黃金10年后，施樂在技術(shù)時代的變革前多次重新定位，但直到現(xiàn)在還未能成功完成轉(zhuǎn)型。施樂的案例證明了，高科技企業(yè)可以以市場和用戶為導(dǎo)向，但一定要以技術(shù)為綱，而強大的創(chuàng)新能力未必能夠給企業(yè)帶來效益，如何將技術(shù)市場化和產(chǎn)業(yè)化是創(chuàng)新管理的核心。

2015年7月，以生產(chǎn)復(fù)印機聞名的美國施樂公司（Xerox）公布了二季度業(yè)績，總體表現(xiàn)依然不盡如人意，比上年同期下滑7%。對總收入貢獻高達56%的服務(wù)業(yè)務(wù)部下跌3%，而其賴以成名的文件技術(shù)業(yè)務(wù)部的收入跌幅更大，達到12%。這反映出正在深度轉(zhuǎn)型中的施樂仍然未能徹底走出困境。

創(chuàng)立于1906年的施樂，至今已有109年歷史。誕生時的名字是哈羅伊德公司（Haloid Company），只是生產(chǎn)影相紙。1935年，它收購自己的用戶—復(fù)印機公司Rectigraph，從此進入復(fù)印機行業(yè)。 1947年，它和巴特利研究所（Battelle Memorial Institute）合作開發(fā)基于靜電技術(shù)的復(fù)印機，并在兩年后成功推出第一款真正意義上的復(fù)印機?；谶@款機器的成功，它在1955年將自己徹底轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)復(fù)印機的企業(yè)。

1960年，施樂成功推出第一臺使用普通紙張的自動復(fù)印機Xerox 914，旋即風(fēng)靡全球。從此，施樂進入了飛速發(fā)展的黃金十年，在復(fù)印機行業(yè)確立了無可爭議的領(lǐng)袖地位，并躋身美國百強企業(yè)。上世紀(jì)70年代開始，理光和佳能等日企的崛起給施樂帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，再加上內(nèi)部管理不善，施樂低迷了近20年，直到上世紀(jì)90年代初期才遏止住頹勢，重奪失去的市場份額。進入2000年后，施樂又重陷困境，幾乎處于破產(chǎn)邊緣，不得不進行大規(guī)模重組。在上任總裁安妮·默卡西 （Anne Mulcahy）的帶領(lǐng)下，施樂終于起死回生，漸漸步入正軌。

今天的施樂擁有近15萬員工，市值118億美元，業(yè)務(wù)遍布全球180個國家。在美國財富500強榜上，施樂位居第143位，同時也在Interbrand全球百強品牌榜上排名第62位，仍然是一個實力雄厚的國際大企業(yè)。只是，施樂在技術(shù)時代的變革前不得不多次重新定位，直到現(xiàn)在還未能成功完成轉(zhuǎn)型。

銳意創(chuàng)新，打造復(fù)印帝國

歷經(jīng)百年仍能在國際商務(wù)中扮演舉足輕重的角色，施樂的成功絕非偶然。創(chuàng)立伊始，施樂就有很強的創(chuàng)新意識。這在當(dāng)時的年代是相當(dāng)罕見的。早在上世紀(jì)30年代，為提高市場份額，施樂的前身哈羅伊德公司就不惜投入數(shù)年精力開發(fā)一款質(zhì)量更高的影相紙。即便是在美國大蕭條時期，這款產(chǎn)品依然表現(xiàn)不俗。

進入復(fù)印機行業(yè)后，哈羅伊德公司也是矢志不渝，堅持研發(fā)，經(jīng)過十年的不斷努力，終于在1949年成功推出第一款復(fù)印機。這款機器雖存在若干問題，但因為在膠印領(lǐng)域里具有很好的應(yīng)用，銷量相當(dāng)不錯。哈羅伊德公司沒有沉浸在成功的喜悅中，而是馬上將利潤投入到第二代產(chǎn)品的研發(fā)，于1960年推出載入史冊的自動復(fù)印機914。為開發(fā)此機型，施樂一共投入1250萬美元，幾乎是它在1950-1959年之間的總利潤。但這款機器也讓施樂獲得了豐厚的回報，1968年實現(xiàn)收入10億美元。正因為如此，《財富》雜志稱它為美國歷史上最成功的產(chǎn)品。

施樂積極強大的創(chuàng)新基因讓它從不安于現(xiàn)狀，總是在尋找新的技術(shù)突破。早在上世紀(jì)60年代后期，它就開始了前瞻性的研發(fā)工作，如打造無紙化的電子辦公室等。它也很早就看到了計算機技術(shù)的廣闊前景，并通過收購數(shù)家電腦公司，在1970年成立了計算機部，開始向此領(lǐng)域拓展，可惜并沒有成功。

更值得一提的是，施樂于1970年在加州硅谷設(shè)立了大名鼎鼎的帕羅奧圖研發(fā)中心PARC。這個研發(fā)中心是人類高科技?xì)v史上的傳奇。從1971年開始的5年間，PARC的研發(fā)成果驚人，一舉發(fā)明了當(dāng)代信息產(chǎn)業(yè)的幾乎所有核心技術(shù)，如個人電腦（1973年）、圖形用戶交互界面、桌面出版、鼠標(biāo)、激光打印、電腦網(wǎng)路互聯(lián)技術(shù)（互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)）等。這些改變?nèi)祟悮v史的創(chuàng)新導(dǎo)致了一大批高科技帝國的誕生，如微軟、蘋果、阿杜比系統(tǒng)等。今天如日中天的蘋果公司就是從PARC開發(fā)的個人電腦中得到啟發(fā)，從而推出了一舉奠定其霸主地位的蘋果電腦。因為蘋果電腦中包含了太多PARC的發(fā)明，以至于在1989年，施樂還曾起訴蘋果偷竊它的技術(shù)。

多年來，施樂在研發(fā)上一直慷慨投資，即使在最困難的時期，研發(fā)投入也占到總營業(yè)額的5-6%。在業(yè)績不佳的上世紀(jì)80年代，施樂一共投入30億美元研發(fā)資金，尋找新的技術(shù)突破口，如數(shù)字打印和彩色復(fù)印等。因此，在高科技行業(yè)，施樂是一個令人稱慕的技術(shù)領(lǐng)袖。但在將這些技術(shù)、尤其是計算機技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、市場化方面，施樂一直都存在問題，因而飽受詬病。這也是施樂由盛轉(zhuǎn)衰的原因之一。

內(nèi)憂外困，優(yōu)勢悉數(shù)喪失

施樂帝國的黃金盛世只維系了10年。進入上世紀(jì)70年代以后，施樂一邊面臨著IBM及柯達的挑戰(zhàn)，同時還陷入若干法律糾紛，包括聯(lián)邦貿(mào)易委員會對它發(fā)起的壟斷起訴，使其無法專注于研發(fā)新產(chǎn)品?？逻_不失時機地推出更為先進的復(fù)印機，更是有效地打擊了施樂的市場地位。上世紀(jì)70年代中期，日系復(fù)印機企業(yè)開始崛起，給施樂帶來了真正的威脅。施樂的產(chǎn)品大而復(fù)雜，故障率較高，而理光的產(chǎn)品體積小，價格便宜而且可靠很高，很快占領(lǐng)中低端市場，并開始挑戰(zhàn)施樂的高端市場。從1980年開始，佳能也開始在高端市場加入戰(zhàn)團，讓施樂更加應(yīng)對乏力。

其實，造成施樂危機的本質(zhì)原因，是它不再能夠創(chuàng)新并持續(xù)推出具有競爭力的新產(chǎn)品。施樂在上世紀(jì)60年代的飛速擴張使得它過度關(guān)注于增長，銷售和財務(wù)表現(xiàn)成為企業(yè)關(guān)注的核心。幾乎壟斷的市場地位讓它更加志得意滿，固步自封，打造出用戶渴望的新產(chǎn)品已不再是重中之重。而且因為官僚主義，其行動變得遲緩笨重。當(dāng)年施樂積極創(chuàng)新的斗志和精神已如云煙消散。因此，雖然施樂在研發(fā)上持續(xù)大幅投入，但效率低下。研發(fā)團隊被劃分為小組，整日對技術(shù)細(xì)節(jié)進行爭論，不斷錯過產(chǎn)品推出的既定日期。其結(jié)果是在很長一段時間內(nèi)，施樂根本沒有推出任何有影響力的產(chǎn)品。到1985年，它在普通紙張復(fù)印機的全球市場份額已從1974年的85%大幅降至40%。因為施樂表現(xiàn)不濟，蘋果曾一度想將其收購。只是到了上世紀(jì)80年代后期，經(jīng)過大幅裁員和降低成本，施樂的業(yè)績開始回升，但和當(dāng)年的輝煌已相差甚遠(yuǎn)。

進入上世紀(jì)90年代，除了面對強有力的競爭，施樂還需要應(yīng)對技術(shù)時代變革的挑戰(zhàn)，即整個高科技產(chǎn)業(yè)已從硬件稱王的時代演進到軟件、服務(wù)和內(nèi)容為價值主體的數(shù)字時代，互聯(lián)網(wǎng)越來越成為商業(yè)運作和價值的核心。和施樂一樣，傳統(tǒng)的硬件大企業(yè)集團如IBM、惠普、通用電氣、西門子等都在從出售硬件到服務(wù)與解決方案的深度轉(zhuǎn)型中掙扎。外在環(huán)境的巨大變化要求施樂等一系列硬件企業(yè)做出激進變革。這個挑戰(zhàn)對施樂的業(yè)績影響更為直接和顯著。但施樂董事會的失職和管理層的內(nèi)斗讓它錯失復(fù)興的契機，在困境中越陷越深。

看到IBM在其傳奇總裁郭士納（Louis V. Gerstner， Jr.）的帶領(lǐng)下于上世紀(jì)90代后期成功轉(zhuǎn)型，施樂在1997年從IBM請來郭士納的愛將和門徒理查德·托曼（Richard Thoman）執(zhí)掌帥印，期待他能讓施樂重振雄風(fēng)，在數(shù)字時代來臨之時，能如IBM一樣將自身從銷售硬件機器轉(zhuǎn)化為向用戶提供總體文件解決方案的公司。但理查德因為董事會的干政和個人魅力的缺乏僅勉強維持了13個月就遭解雇，而由他發(fā)起的機構(gòu)重組如用戶服務(wù)中心的整合等，也因為執(zhí)行不力而導(dǎo)致大批訂單的喪失。

這樣看來，施樂的衰落原因是多方面的：偏離產(chǎn)品為核心的理念、官僚主義、管理失誤……董事會的失職為內(nèi)因，激烈的競爭、法律糾紛和技術(shù)變革的潮流為外因。而且，一個內(nèi)外交困的施樂一直沒有在以互聯(lián)網(wǎng)為中心的數(shù)字世界中找到自己稱雄的戰(zhàn)略和空間。因此，進入2000年后不久，施樂的市值就在不到兩年內(nèi)蒸發(fā)了380億美元之巨，在風(fēng)雨飄零中走向崩潰。

全力轉(zhuǎn)型，立足IT服務(wù)

因為經(jīng)歷了若干次危機，施樂在過去曾多次進行大規(guī)模的機構(gòu)重組和轉(zhuǎn)型。上世紀(jì)70年代，它進入回報甚豐的金融業(yè)務(wù)，曾一度從中獲取近一半的收入。80年代，施樂進入電腦市場，卻未獲成功。80年代后期，施樂花費近3億美元重組，精簡2000份工作職位，并因此成功地從日企手中贏回市場。1990年，波爾·阿萊爾就任總裁后，開始引領(lǐng)施樂進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他首先主導(dǎo)施樂退出金融服務(wù)，同時大幅裁員。另外，他推動電腦打印機業(yè)務(wù)及軟件業(yè)務(wù)的開展，并開發(fā)出多款數(shù)字產(chǎn)品，包括復(fù)印打印傳真掃描合一的多元辦公設(shè)備等。這些變革成功將施樂定位為文件處理公司，而非復(fù)印機制造商。

1997年，在理查德·托曼任期，施樂主要志在向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，并因此設(shè)立了服務(wù)部，而且在文件外包服務(wù)市場一舉獲領(lǐng)袖地位。但因為內(nèi)斗，他的改革沒有成功。再加上90年代末的市場環(huán)境相當(dāng)惡劣，施樂在機構(gòu)重組時也犯了嚴(yán)重錯誤，一度瀕臨倒閉邊緣。安妮·默卡西臨危受命，繼續(xù)變革。通過大幅裁員，退出不良資產(chǎn)和外包業(yè)務(wù)，使施樂起死回生，并于2003年開始盈利。在她的任期，施樂收購了XMPie，一個為交叉媒體提供軟件服務(wù)及直銷廣告服務(wù)的企業(yè)，進一步加強服務(wù)內(nèi)容，并將自己定義為交流溝通企業(yè)，幫助用戶減少打印，以節(jié)省成本。

2009年，俄瑟拉·波恩（Ursula Burns）出任總裁。她斥資64億美元收購Affiliated Computer Services， 將施樂帶入IT服務(wù)領(lǐng)域。2011年，施樂收購了一家向管理打印服務(wù)提供軟件工具包的企業(yè)NewField IT，繼續(xù)強化施樂在這個領(lǐng)域的領(lǐng)袖地位。與此同時，施樂還將業(yè)務(wù)擴展到管理雇員津貼、應(yīng)收賬目、用戶關(guān)注服務(wù)、醫(yī)院保單處理和汽車違規(guī)影像處理等服務(wù)領(lǐng)域。這些業(yè)務(wù)因為競爭對手少，續(xù)租率高，給施樂帶來了豐厚的回報。目前的施樂已經(jīng)以服務(wù)業(yè)務(wù)為主（55%），文件技術(shù)為輔（45%）。雖然目前其仍處于轉(zhuǎn)型的初期，整體收入仍在下降。但從長遠(yuǎn)來看，施樂的服務(wù)和內(nèi)容業(yè)務(wù)一定會繼續(xù)增長，最終實現(xiàn)由硬到軟的轉(zhuǎn)化。

施樂的將來如何，目前還不清晰。但從施樂的百年興衰，可以清楚地看到無論一家企業(yè)多么強大，一旦偏離了為用戶提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的宗旨，就一定會走向衰落。在高科技行業(yè)，最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品所依靠的就是最優(yōu)質(zhì)的技術(shù)。企業(yè)可以以市場和用戶為導(dǎo)向，但一定要以技術(shù)為綱。這是所有企業(yè)尤其是高科技企業(yè)安身立命的根本。很多企業(yè)取得成功之后，就開始短視地追求銷售量和財務(wù)表現(xiàn)，忽略了技術(shù)的提升。其表現(xiàn)是具有銷售背景的高管獲得重用，技術(shù)團隊不再被重視，這樣必然就扼殺了企業(yè)的創(chuàng)造力。施樂就是這樣一個負(fù)面案例的典型。

另外，強大的創(chuàng)新能力未必能夠給企業(yè)帶來顯著的效益，如何將技術(shù)市場化和產(chǎn)業(yè)化是創(chuàng)新管理的一個核心。施樂的PARC研發(fā)中心開發(fā)出如此眾多可以改天換地的激進創(chuàng)新，但施樂卻并沒有持續(xù)輝煌，核心原因就是施樂沒有有效地將這些技術(shù)成功地市場化。其實，這個批評也未必真正公平。施樂并非如多數(shù)大眾媒體所批評的那樣無用。事實上，它成功地將PARC開發(fā)出的激光打印技術(shù)商業(yè)化，僅此一項就累計獲得了1000億美元的收入。也就是說，施樂有能力將和它核心業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)成功市場化。對于其他更遙遠(yuǎn)的技術(shù)，施樂并不具備相應(yīng)的文化、技能、心態(tài)和企業(yè)組織機構(gòu)及流程去有效利用。不僅施樂如此，其他任何企業(yè)都如此。企業(yè)如人，具有特定的性格和能力，不可能隨時能變，也不可能樣樣都行。所以，當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨變時，越是成功的企業(yè)就越難以變化，也就越會被大浪淘沙。與此同時，新一代的嶄新企業(yè)崛起。這就是生物界的規(guī)律，也是企業(yè)的共同宿命。

施樂和柯達是同鄉(xiāng)，都出身于紐約州的羅徹斯特市?？逻_維持了120年，已于2012年退出歷史舞臺，其實雖敗猶榮。今年施樂已經(jīng)109歲，雖歷經(jīng)沉浮，也早已是企業(yè)界名副其實的常青樹，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。

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