何艷

毫無疑問，生于1957年的周厚健是海信集團(tuán)發(fā)展壯大的關(guān)鍵人物之一。他1992年擔(dān)任海信集團(tuán)前身青島電視機(jī)廠廠長，彼時年銷售收入4.12億元、利潤1286萬元，作為國企，在1992年就打破了大鍋飯。其后大力改革、發(fā)展，包括推行員工持股，該持股制度在國資系統(tǒng)很受認(rèn)可。2013年?duì)I業(yè)收入932億元、利潤67億元，2014年?duì)I收980億元。正如周厚健所言，“管理要素中，人是第一位的，不管任何組織，人是第一位”。關(guān)于企業(yè)管理，特別是“人”，包括企業(yè)家作用、選人、激勵人，執(zhí)掌海信已23年的周厚健有著相當(dāng)深刻、獨(dú)到的認(rèn)識。

我不是靈魂人物

有人說，周厚健是個比較低調(diào)的人。對這種評價我很滿意。我不太愿意談?wù)撐覀€人，這不是因?yàn)橹t虛，也不是出于自我保護(hù)，我只是覺得，企業(yè)靠一個“大腦袋”決策是要出問題的。我從來不認(rèn)為一個企業(yè)的“XX時代”是正常的，而且這可能是中國企業(yè)的一個隱患。

我一直強(qiáng)調(diào)海信不要對某一個人依賴太強(qiáng)。雖然我是企業(yè)的“一把手”，但海信是集體決策，僅憑一個腦袋決定企業(yè)的命運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)太大了。海信沒有“大腦袋”，不會遇到大事拍腦袋。拍腦袋效率很高，壞處是出現(xiàn)失誤概率比較大。對于海信和我來說，即使我突然因?yàn)槭裁磫栴}或原因離開了，海信也不會有什么大的波動，因?yàn)楹Ｐ诺闹卮鬀Q策從來就不是一個人的決策。在公司的管理文件中，列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉（海信集團(tuán)總裁）、劉洪新（海信集團(tuán)旗下海信電器董事長）3個人來進(jìn)行決策。同時，海信集團(tuán)是國企，下面有各種各樣的控股公司或合作公司，對于很多業(yè)務(wù)的決策都有一個決策小組，一般都是由我們3個人加一個分管該業(yè)務(wù)的副總裁一起4個人組成，如果一些事項(xiàng)能在這個決策小組中通過，那么就會提上議事日程。這里要注意，決策通過并不代表馬上去實(shí)施或執(zhí)行，而只是提上議事日程，要由更多的人一起來討論，最終決定實(shí)施方案。對于3個人意見不一致的情況，通常都是不急或者可以拖一拖的問題。比如要提拔某公司的某人進(jìn)入第二梯隊(duì)，如果討論意見不一致，存在多數(shù)人反對的情況，那么這個事情就不急，拖一拖再看。

如果把我離開對海信有沒有重大影響作為評價海信健不健康的標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，我要說海信的管理體制和決策機(jī)制都是非常健康的。因?yàn)槲也皇庆`魂人物，靈魂人物的確可以提高決策效率，比如喬布斯，他把蘋果公司帶上了一個前所未有的高度，但他的離開也會給蘋果帶來很大的不確定性，成為“成也蕭何，敗也蕭何”的局面。我不認(rèn)為海信有靈魂人物。

我今年58歲了，還有兩年退休，我已經(jīng)想好了到點(diǎn)就退。誰接我？肯定是行的人接，新陳代謝是必然的。得承認(rèn)年齡是變革的障礙，年輕人上來，變革的力度肯定比我們更大。有些人對退休這事躲躲閃閃不想說，我不躲躲閃閃，不糾結(jié)。退了之后我也不會再管這管那，不在其位，不謀其政，要相信一代更比一代強(qiáng)。

選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)有四項(xiàng)

如果非要談我對海信的影響，那么我也主要就是通過選擇人、帶人的過程來影響。

海信選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)有四項(xiàng)，即要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、邏輯能力、凝聚力和專業(yè)能力，專業(yè)可以弱一些，前三項(xiàng)不能弱。一個沒有學(xué)習(xí)能力的人在當(dāng)今時代很難獲得知識上的支持。管理能力方面，海信更強(qiáng)調(diào)管理是一個民主決策的過程，不是簡單的拍板，而是要能吸取大多數(shù)人的意見，能夠與更多的人合作。凝聚力則更多表現(xiàn)為親和力，沒有親和力的人，是無法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。

對于個人管理風(fēng)格，我總結(jié)的話是愛憎分明。誠實(shí)、正直是我非?？粗氐臇|西，我從來不會當(dāng)講的不講，不管是表揚(yáng)還是批評；但不當(dāng)講的一定可以永遠(yuǎn)不講。不管任何組織，最重要的管理要素就是人，再往下講，選人和激勵人是非常重要的工作，HR規(guī)劃雖然重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有這兩項(xiàng)重要。在我看來，人不是組織培養(yǎng)的，而是父母教育的，尤其是海信非常看重的基本素質(zhì)和做人的水平，都是出自父母從小的言傳身教，所以，選不到合適的人，靠招聘進(jìn)來培養(yǎng)是很難培養(yǎng)出來的。這也從另外一個角度說明，如果我們能成事，一定要感謝自己的父母，因?yàn)槲覀兩砩系幕舅刭|(zhì)和涵養(yǎng)都是父母早期給的。

我們講要留住人有三種方式：報(bào)酬留人、氛圍留人、事業(yè)留人。對于加入海信的人，我一定會跟他講，如果想到海信拿一份最高的工資，那肯定你來錯了。但是海信這里是一個干事的氛圍，如果你想干一點(diǎn)事的話，海信可以提供這個平臺。他來了可能會挨的批評多，但是會感到他被信任的更多，對他想做的事情，海信會給他創(chuàng)造一個條件，搭建一個平臺。

股權(quán)不能帶走

帶大一個企業(yè)不算太有本事，真正的本事是讓這個企業(yè)在十年、二十年甚至更長的時間里健康成長。解決中國企業(yè)的“短命”問題的一個要點(diǎn)是自覺進(jìn)行制度創(chuàng)新。有人說，國有企業(yè)的制度成本太高，中國最短缺的是制度，這話很有道理。一個優(yōu)秀的企業(yè)家在生產(chǎn)產(chǎn)品和創(chuàng)造利潤的同時也要有好的制度。

國企特別需要一個形成長期行為的機(jī)制，我深感這是一個國企興衰的最重要的原因。只有所有者，也就是真正的老板才會考慮企業(yè)的長期行為，經(jīng)營者只會對他的任期負(fù)責(zé)。股權(quán)激勵是立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，積極促進(jìn)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的有效手段。最好之處在于，企業(yè)干的好，他本人收益也好；企業(yè)干的差，他本人損失也大。我個人認(rèn)為這比起財(cái)務(wù)投資人的好處就在于，在公司之外的投資起不到這個作用，這也是為什么海信除了集團(tuán)之外都施行了股權(quán)激勵的原因。集團(tuán)是國有獨(dú)資企業(yè)，有一些歷史上的原因沒有改制，我們在集團(tuán)之外做股權(quán)激勵。

海信早在2001年就嘗試對骨干員工實(shí)施長期股權(quán)激勵，提升資本產(chǎn)出，經(jīng)過十多年的實(shí)踐已形成規(guī)范的股權(quán)激勵制度，并取得了很好的效果。其中最大的特點(diǎn)就是海信股權(quán)是不能帶走的，這是海信股權(quán)激勵的關(guān)鍵，也是區(qū)別于其他企業(yè)的地方。在海信，股權(quán)包括三個組成部分，即所有權(quán)、支配權(quán)和受益權(quán)，海信股權(quán)激勵方案中，其中的所有權(quán)和受益權(quán)都給員工，員工可以在股東大會上參與表決，也能接受收益，但是員工沒有支配權(quán)，也就是不能抵押、轉(zhuǎn)讓。收益就是每年的分紅和凈資產(chǎn)的增值。同時，海信的股權(quán)激勵政策特別強(qiáng)調(diào)，骨干員工出資購買股權(quán)，但是員工持股不是終身制，不管調(diào)離，還是免職，還是退休，將按照期末凈資產(chǎn)出讓股權(quán)，股權(quán)永遠(yuǎn)留給在崗的員工。持股員工離開崗位時，按照規(guī)則轉(zhuǎn)讓出去，再重新分配給其他在崗的員工。我退休的話我的股權(quán)也不能帶走。如果董事長、總裁、中層都帶走了股份，那就沒有在崗位上可用作激勵的股權(quán)了。所以，為強(qiáng)化這一章程的執(zhí)行力，并考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益，盡管青島市給海信設(shè)置的股權(quán)是終身制，但海信還是取消了終身制。

一般來講，我們的股權(quán)激勵在30%-50%之間，從海信控股到下面我們一般都是這個比例。太小沒意義，對員工激勵的范圍不夠；太大也不行，太分散，決策可能就比較麻煩。為什么現(xiàn)在分公司老總們壓力比較大，就是公司骨干貸著款，甚至借親戚的錢投進(jìn)來，你不能賠，賠了心情不痛快，工作上也能表現(xiàn)出來。至于國資委滿不滿意，關(guān)鍵是增不增值，股東投資都要增值，國資委也是股東，增值了國資委就會滿意，不增值就不滿意。