文/薛洪言 編輯/王莉

“互聯(lián)網(wǎng)+”與“金融+”下的經(jīng)營(yíng)之道

文/薛洪言 編輯/王莉

目前，越來越多商業(yè)銀行的核心客戶，連同其生態(tài)鏈上的小微企業(yè)與個(gè)人客戶一起，進(jìn)行著一場(chǎng)“互聯(lián)網(wǎng)+”和“金融+”的轉(zhuǎn)型。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融從無到有，從星星之火發(fā)展為燎原之勢(shì)。尤其隨著“阿里巴巴”等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的介入和成功示范，金融業(yè)務(wù)門檻大大降低，越來越多的大型企業(yè)伴隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”，轉(zhuǎn)型而介入金融業(yè)務(wù)，銀行陷入實(shí)體經(jīng)濟(jì)“金融+”轉(zhuǎn)型的汪洋大海中。慢慢地，銀行業(yè)發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)其影響并非簡(jiǎn)單的銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化：隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)金融化，銀行的核心業(yè)務(wù)根基正被逐步蠶食。梳理銀行業(yè)近年來的發(fā)展轉(zhuǎn)型策略，發(fā)現(xiàn)其仍然未擺脫同質(zhì)化運(yùn)營(yíng)的窠臼，成效有限；在管理架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上的變革也多浮于表面，不足以應(yīng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)金融化大環(huán)境的沖擊。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)于金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新具有鮮明的邏輯，其模式特點(diǎn)是“羊毛出在豬身上”。

互聯(lián)網(wǎng)金融蠶食銀行業(yè)務(wù)的三個(gè)階段

階段一：星星之火，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的探索

參考借鑒互聯(lián)網(wǎng)借貸公司在英美的成功運(yùn)營(yíng)，2007年，以“拍拍貸”為代表的國(guó)內(nèi)首批P2P公司成立，從事網(wǎng)絡(luò)小貸業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)主要銀行剛剛完成改制上市，在利差保護(hù)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)旺盛的信貸融資需求下，銀行業(yè)迎來了黃金發(fā)展期。2007～2011年，16家上市銀行貸款年均增速為20.71%，凈利潤(rùn)年均增速為27.25%。這個(gè)時(shí)期，銀行放貸積極性高漲，是社會(huì)融資的主體。銀行信貸的最大優(yōu)勢(shì)是融資成本低，因此在銀行放貸積極性高漲時(shí)期，其他信貸融資方式是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。尤其是P2P等互聯(lián)網(wǎng)借貸平臺(tái)，由于風(fēng)控能力差、借款成本高，只能服務(wù)于不被銀行認(rèn)可的邊緣性客戶，發(fā)展空間有限。這一時(shí)期，P2P等互聯(lián)網(wǎng)融資模式并未引起大眾和資本的興趣，P2P投資和借貸都屬于相當(dāng)小眾的行為，對(duì)社會(huì)融資體系基本沒有影響。

2012年，隨著金融改革的深入和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的持續(xù)低迷，商業(yè)銀行的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均迎來拐點(diǎn)：16家上市銀行當(dāng)年貸款增速同比持平，利潤(rùn)增速同比下降12個(gè)百分點(diǎn)，銀行不良率也開始觸底回升。銀行業(yè)由此開啟了結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)程：一方面，大力壓縮對(duì)房地產(chǎn)、融資平臺(tái)、產(chǎn)能過剩行業(yè)的信貸；另一方面，對(duì)于不良高發(fā)的貿(mào)易類行業(yè)、中小微企業(yè)的放貸積極性也出現(xiàn)下降，聯(lián)?；ケ５刃∥I(yè)務(wù)創(chuàng)新模式日漸式微。

得不到銀行支持的行業(yè)不得不尋求其他融資渠道的支持，并接受更高的融資成本。這一方面催生了民間借貸和信托融資的繁榮；另一方面，也為專注于小微企業(yè)和個(gè)人業(yè)務(wù)的P2P企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間。這段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)P2P企業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來，P2P行業(yè)開始步入發(fā)展的黃金階段。

階段二：示范效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的介入

2013年被稱為互聯(lián)網(wǎng)金融元年。以這一年6月13日“余額寶”的推出為標(biāo)志，互聯(lián)網(wǎng)金融正式進(jìn)入大眾視野，并給傳統(tǒng)銀行體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)和沖擊。以“余額寶”為代表的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)，之所以能夠取得快速成功，除了“支付寶”的龐大用戶規(guī)模外，主要受益于“余額寶”的高利率。而“余額寶”的高利率，則受益于2013年6月份的“錢荒”風(fēng)波。

2013年6月份“錢荒”事件之前，商業(yè)銀行對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)重視不足，普遍存在著將短期資金用于中長(zhǎng)期用途以獲取更高利差的現(xiàn)象，對(duì)于短期的資金支出需求，則通過銀行間市場(chǎng)拆借來解決。這導(dǎo)致了銀行資產(chǎn)負(fù)債期限結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重錯(cuò)配。在2013年6月的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，市場(chǎng)在經(jīng)歷了外匯占款增速下降、季末現(xiàn)金需求增加、銀行表外理財(cái)業(yè)務(wù)整頓等各種情況的沖擊后，流動(dòng)性需求大增，銀行業(yè)一如既往地在等待央行注水救急。而此次，央行一反常態(tài)選擇了觀望和等待，從而很快引致銀行間市場(chǎng)資金緊張，銀行間同業(yè)拆借利率隨之快速飆升，“錢荒”事件爆發(fā)。之后一直到2014年春節(jié)，貨幣市場(chǎng)利率基本處于高位運(yùn)行的態(tài)勢(shì)，且在季末和年末特殊時(shí)點(diǎn)尤為明顯。得益于貨幣市場(chǎng)的高利率，“余額寶”推出后的半年內(nèi)，收益率基本在5.5%以上，且具有活期存款的性質(zhì)，受到市場(chǎng)的熱烈追捧。其規(guī)模因此得到快速擴(kuò)張，在截至2014年6月末的短短一年內(nèi)，就達(dá)到5742億元。

“余額寶”的成功具有極大的示范效應(yīng)，騰訊、百度、京東、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)巨頭緊隨其后，紛紛推出自身的互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品。迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，傳統(tǒng)銀行業(yè)也開始推出各自的寶寶類理財(cái)產(chǎn)品與之競(jìng)爭(zhēng)。

在互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)市場(chǎng)如火如荼發(fā)展的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)信貸市場(chǎng)也有了突破性進(jìn)展。一方面是P2P的投資方式逐步得到普通投資者的認(rèn)可，成交量逐步上升，新的P2P平臺(tái)也不斷創(chuàng)立，行業(yè)龍頭企業(yè)陸續(xù)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本投資，在風(fēng)控能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力上均得到大大提升。網(wǎng)貸之家的數(shù)據(jù)顯示，2014年1月末，P2P平臺(tái)數(shù)僅為880家，貸款余額也只有308.71億元；而到2015年6月末，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)已分別增長(zhǎng)至2028家和2087.26億元。另一方面則是“阿里巴巴”、“京東”等電商平臺(tái)，基于大數(shù)據(jù)分析或O2O場(chǎng)景中對(duì)物流、資金流、商品流和信息流的把控，順勢(shì)推出包括針對(duì)平臺(tái)商戶的小額貸款產(chǎn)品和基于消費(fèi)者購(gòu)物場(chǎng)景的各類小額借款產(chǎn)品，如“京東白條”、“螞蟻花唄”等。在初步的金融業(yè)務(wù)實(shí)踐基礎(chǔ)上，近年來，上述平臺(tái)類企業(yè)又紛紛設(shè)立小貸公司和消費(fèi)金融公司，并申請(qǐng)?jiān)O(shè)立征信公司、民營(yíng)銀行等，進(jìn)行金融集團(tuán)化發(fā)展。以“京東”為例。京東金融業(yè)務(wù)除了涉足傳統(tǒng)的存、貸、匯之外，還延伸至供應(yīng)鏈金融、消費(fèi)金融、眾籌、財(cái)富管理、支付、保險(xiǎn)等領(lǐng)域，并以此構(gòu)成了目前京東金融業(yè)務(wù)的6大板塊。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)于金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新具有鮮明的邏輯，其模式特點(diǎn)是“羊毛出在豬身上”：不從用戶身上牟利，重用戶規(guī)模和市場(chǎng)份額，追求自建生態(tài)和平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)；同時(shí)，依據(jù)龐大的用戶基礎(chǔ)和豐富的多元化數(shù)據(jù)積累，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，為小額信用貸款的推出創(chuàng)造條件?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭這種以存量用戶為基礎(chǔ)對(duì)金融業(yè)務(wù)的切入，取得了顯著成效，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的示范效應(yīng)。

階段三：燎原之勢(shì)，“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的介入

在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的示范和引領(lǐng)作用下，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛觸網(wǎng)，參照BAT的運(yùn)營(yíng)模式，深挖自身運(yùn)營(yíng)過程中積累的用戶和商戶大數(shù)據(jù)；在此基礎(chǔ)上，不斷豐富平臺(tái)內(nèi)容，推出與O2O場(chǎng)景緊密結(jié)合的金融服務(wù)產(chǎn)品，切入金融業(yè)務(wù)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的基礎(chǔ)上進(jìn)行“金融+”的轉(zhuǎn)型，從方方面面侵蝕傳統(tǒng)銀行的用戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式。至此，早期互聯(lián)網(wǎng)金融的星星之火已漸成燎原之勢(shì)。

從傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)金融業(yè)務(wù)的介入程度看，可大致分為三個(gè)層次：

第一個(gè)層次是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，主要面向集團(tuán)內(nèi)部成員單位。集團(tuán)企業(yè)成立財(cái)務(wù)公司，在成員單位間辦理存、貸、匯業(yè)務(wù)，并從事同業(yè)拆借、發(fā)債、有價(jià)證券投資等業(yè)務(wù)，以降低集團(tuán)整體資金成本、提高內(nèi)部資金使用效率。截至2014年末，我國(guó)共有財(cái)務(wù)公司196家，資產(chǎn)總額達(dá)3萬億元。

第二個(gè)層次是基于龐大的用戶基礎(chǔ)，以及O2O場(chǎng)景中對(duì)物流、資金流、商品流和信息流的把控，順勢(shì)推出互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)和借貸業(yè)務(wù)，主要面向企業(yè)生態(tài)鏈中的小微企業(yè)和個(gè)人用戶。以房地產(chǎn)中介“鏈家”為例，基于對(duì)購(gòu)房環(huán)節(jié)的把控和龐大的用戶基礎(chǔ)，鏈家推出了基于購(gòu)房場(chǎng)景的短期借款產(chǎn)品“鏈家還貸易”和“抵房貸”，同時(shí)，為解決資金來源問題，推出理財(cái)產(chǎn)品“鏈家看家寶”，其金融業(yè)務(wù)已經(jīng)初具特色。再比如物業(yè)公司“彩生活集團(tuán)”，其通過旗下社區(qū)服務(wù)APP“彩之云”，為業(yè)主提供物業(yè)服務(wù)、商品服務(wù)、虛擬服務(wù)、智能管家、連鎖經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)，并基于這些業(yè)務(wù)生成的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，推出針對(duì)業(yè)主的工薪貸、業(yè)主貸和生意貸等金融服務(wù)產(chǎn)品。

第三個(gè)層次是成立金融集團(tuán)，全面介入金融業(yè)務(wù)。以“蘇寧”為例。基于其龐大的用戶基礎(chǔ)和豐富的O2O生活場(chǎng)景，蘇寧先后介入互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)、消費(fèi)貸款、小額貸款、金融支付等金融業(yè)務(wù)，還投資江蘇銀行，并先后設(shè)立了蘇寧小貸公司和蘇寧消費(fèi)金融公司。2015年1月，蘇寧金融集團(tuán)成立，加快了金融集團(tuán)化發(fā)展的步伐。近期，商業(yè)地產(chǎn)巨頭萬達(dá)集團(tuán)也高調(diào)介入金融業(yè)，擬于下半年完成對(duì)銀行、證券和保險(xiǎn)等金融企業(yè)的并購(gòu)，組建金融集團(tuán)，并利用其掌握的商家現(xiàn)金流數(shù)據(jù)和旗下的快錢公司大數(shù)據(jù)，開展“互聯(lián)網(wǎng)+”金融業(yè)務(wù)。6月22日，銀監(jiān)會(huì)《關(guān)于促進(jìn)民營(yíng)銀行發(fā)展的指導(dǎo)意見》正式發(fā)布，表明了其積極鼓勵(lì)民營(yíng)資本發(fā)起設(shè)立民營(yíng)銀行的態(tài)度。據(jù)稱當(dāng)前已有50多家民營(yíng)企業(yè)提出設(shè)立民營(yíng)銀行的意向，積極性可見一斑。

銀行業(yè)內(nèi)憂外患

互聯(lián)網(wǎng)金融走的是普惠金融的路線，與傳統(tǒng)銀行業(yè)偏向于大中型企業(yè)和優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶（以房貸、車貸客戶為主）的定位存在明顯區(qū)別，對(duì)銀行業(yè)的影響更多是理念上的沖擊。互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的示范效應(yīng)和傳統(tǒng)企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，大大降低了傳統(tǒng)企業(yè)從事金融業(yè)務(wù)的門檻，實(shí)體經(jīng)濟(jì)金融化的時(shí)代已愈來愈近。在此背景下，越來越多的商業(yè)銀行傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)核心客戶正連同其生態(tài)鏈上的小微企業(yè)與個(gè)人客戶一起，進(jìn)行著一場(chǎng)“互聯(lián)網(wǎng)+”和“金融+”的轉(zhuǎn)型，銀行業(yè)的根基真正被動(dòng)搖了。

在內(nèi)憂外患下，近年來商業(yè)銀行普遍立足自身優(yōu)勢(shì)，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。主要方向大致如下：一是加速業(yè)務(wù)下沉，大力發(fā)展社區(qū)金融和小微金融業(yè)務(wù)；二是推動(dòng)金融業(yè)務(wù)的線上化和互聯(lián)網(wǎng)化，成立網(wǎng)絡(luò)金融部，設(shè)立直銷銀行等；三是以“一帶一路”和人民幣國(guó)際化等國(guó)家戰(zhàn)略為契機(jī)，加速國(guó)際化布局；四是提高管理效率和運(yùn)營(yíng)效率，推進(jìn)事業(yè)部制改革，以及股權(quán)激勵(lì)、混合所有制改革等；五是加大數(shù)據(jù)挖掘力度，創(chuàng)新風(fēng)控技術(shù)和手段，發(fā)掘業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，提高業(yè)務(wù)效率。

但整體而言，商業(yè)銀行的上述轉(zhuǎn)型仍處于相對(duì)初級(jí)的階段，更多的只是一種探索和嘗試，其經(jīng)營(yíng)策略、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式、經(jīng)營(yíng)效率并無根本性改變。舉例來講，看到互聯(lián)網(wǎng)金融大熱，銀行業(yè)不是從自身的資本實(shí)力和資源稟賦出發(fā)去深入考慮轉(zhuǎn)型，而是近似“一窩蜂”地成立直銷銀行部、籌建P2P平臺(tái)等。其結(jié)果是，不少銀行的直銷銀行平臺(tái)數(shù)月來無任何產(chǎn)品，P2P平臺(tái)也陷入停滯狀態(tài)。這表明，銀行業(yè)對(duì)為什么轉(zhuǎn)型、如何轉(zhuǎn)型缺乏深入的認(rèn)識(shí)，只是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型而已，說到底，仍然沒有跳出同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)的思維。

整合資源再出發(fā)

一是接受現(xiàn)實(shí)，樹立“過冬”意識(shí)。商業(yè)銀行一方面要積極轉(zhuǎn)型、迎接挑戰(zhàn)；另一方面，要做好“過冬”的準(zhǔn)備，進(jìn)行流程優(yōu)化，降低非必要支出，切實(shí)降本增效。

二是把提高組織運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行力作為轉(zhuǎn)型發(fā)展之首。多年“躺著賺錢”的經(jīng)歷，使銀行業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行力已難以滿足新形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)和轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。在這種情況下，若不能切實(shí)提高運(yùn)營(yíng)效率，調(diào)動(dòng)員工積極性，任何經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型都只會(huì)停留在表面。組織效率的提高要從組織架構(gòu)調(diào)整著手。這方面，銀行業(yè)事業(yè)部制改革是一個(gè)積極的探索，將具備獨(dú)立核算特征的業(yè)務(wù)分拆為子公司也是可行之路。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，還要切實(shí)落實(shí)扁平化管理理念，完善激勵(lì)機(jī)制，探索實(shí)行股權(quán)激勵(lì)改革，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工積極性，提高組織執(zhí)行力。

三是基于自身情況，制定差異化發(fā)展策略。行業(yè)的高速發(fā)展期已過，同質(zhì)經(jīng)營(yíng)就能高盈利的時(shí)代也一去不會(huì)復(fù)返。對(duì)此，各家商業(yè)銀行要基于自身特點(diǎn)，找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)發(fā)展和差異化競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于大型銀行而言，應(yīng)依靠在國(guó)際化、綜合化、大數(shù)據(jù)及大平臺(tái)建設(shè)上的優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇期，盡快擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；對(duì)于中小型銀行而言，應(yīng)避其資本實(shí)力和資源稟賦不足的劣勢(shì)，不去貪大求全，而是發(fā)揮自身在機(jī)制和體制上的靈活性，專注地發(fā)展某類業(yè)務(wù)，并進(jìn)而在其中取得優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位；對(duì)于區(qū)域性小銀行而言，則宜緊緊圍繞普惠金融的主線，利用區(qū)域性信息獲取優(yōu)勢(shì)，專注服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)。

四是“全牌照”經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建一體化金融平臺(tái)。限于資金、人才、渠道、風(fēng)控、數(shù)據(jù)積累等多方面因素的制約，互聯(lián)網(wǎng)金融和實(shí)體經(jīng)濟(jì)“金融+”轉(zhuǎn)型后的金融服務(wù)，均是基于場(chǎng)景化的，呈現(xiàn)點(diǎn)式和碎片化特點(diǎn)，難以滿足新形勢(shì)下社會(huì)金融需求多元化、復(fù)雜化和一體化的要求。這就為傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和競(jìng)爭(zhēng)勝出提供了機(jī)會(huì)。商業(yè)銀行應(yīng)抓住機(jī)遇，樹立平臺(tái)思維，基于龐大的客戶群、數(shù)據(jù)資源和資金優(yōu)勢(shì)，整合開展商業(yè)銀行、證券、投行、保險(xiǎn)、基金等多元化金融業(yè)務(wù)，構(gòu)建一體化金融平臺(tái)，為客戶提供高質(zhì)量、全方位的金融服務(wù)，增強(qiáng)客戶黏性，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

作者單位：中國(guó)銀行