文/海 博

電商的本質(zhì)是商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)在線下經(jīng)營(yíng)的是空間，品牌、店面數(shù)量、供應(yīng)鏈都是優(yōu)勢(shì)，但到了互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有空間，只有時(shí)間經(jīng)營(yíng)(即如何讓客戶在你的電商平臺(tái)上花時(shí)間)，做電商成了做流量，但比流量更重要的是流量的變現(xiàn)能力。若只拿線下資源當(dāng)令箭，在傳統(tǒng)模式上打補(bǔ)丁，又如何寄望老樹(shù)開(kāi)新花？于是，電呼被打車(chē)軟件邊緣化、51信用卡管家顛覆了賬單模式，不僅傳統(tǒng)商業(yè)模式“折戟沉沙”，就是那些新興領(lǐng)域，商業(yè)模式“小荷才露尖尖角”就遭遇窘境:比特幣對(duì)虛擬資產(chǎn)的新嘗試在信息安全等拷問(wèn)下正如黑郁金香泡沫那樣“曇花一現(xiàn)”，而P2P、眾籌模式也陷入了“非法集資”的陷阱。從傳統(tǒng)到新興產(chǎn)業(yè)，一切商業(yè)模式似乎都普遍進(jìn)入了瓶頸期。

歸咎于形勢(shì)變化太快有點(diǎn)怨天尤人，讓創(chuàng)新生銹的恰恰是傳統(tǒng)思維的慣性和難以自我革命的束縛。因?yàn)樗^的業(yè)內(nèi)人士早被行業(yè)數(shù)據(jù)、周期特征等傳統(tǒng)知識(shí)所捕獲，以致行業(yè)內(nèi)部只會(huì)改良卻難以超脫于原有體系外。于是，即使喬布斯顛覆了手機(jī)，也沒(méi)料到在如此短時(shí)間內(nèi)蘋(píng)果就會(huì)被三星超越?？粗悄苁謾C(jī)紅海一片，便知“模式很容易被模仿、核心技術(shù)卻難以偷盜”——若其本質(zhì)僅是“專注最好賣(mài)的機(jī)型加最高效率的生產(chǎn)和銷(xiāo)售”，那么這樣的模式復(fù)制，無(wú)疑是在低成本、同質(zhì)化中直接扯下了價(jià)格的遮羞布。更枉論，相比工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)者導(dǎo)向，講究技術(shù)、邏輯的線性思維，不管是服務(wù)體驗(yàn)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，需求導(dǎo)向、無(wú)序發(fā)散、個(gè)性化的跳躍式思維，早已將這個(gè)世界顛覆得面目全非，形勢(shì)復(fù)雜到突變已成常態(tài)。因而，從系統(tǒng)學(xué)角度看，一個(gè)處于封閉收斂狀態(tài)、邊界清晰的系統(tǒng)，往往由內(nèi)因決定，只要抓住行業(yè)基本內(nèi)核，就能迎刃而解。但問(wèn)題是，當(dāng)前世界處于急劇擴(kuò)張，邊界不清、開(kāi)放的系統(tǒng)，又豈是內(nèi)在的歷史推導(dǎo)所能破解，于是，顛覆力量由外部打破，在所難免。畢竟未來(lái)十年將在環(huán)保、互聯(lián)網(wǎng)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)等橫切元素下進(jìn)入產(chǎn)業(yè)再造，在原有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上搭建的商業(yè)模式怎能不“一池萍碎”？

只不過(guò)，令商業(yè)模式糾結(jié)萬(wàn)分的是“選擇”，一是客戶選精英還是選粉絲?照理，“二八原則”下，大多數(shù)商業(yè)模式都會(huì)選擇帶來(lái)80%業(yè)務(wù)或盈利的那20%的精英?？涩F(xiàn)實(shí)是，余額寶等粉絲模式強(qiáng)大的吸儲(chǔ)能力讓銀行都“望而生畏”。在互聯(lián)網(wǎng)“聚沙成塔”效應(yīng)，相比精英的高價(jià)值，粉絲通過(guò)規(guī)模效應(yīng)居然“咸魚(yú)翻身”。二是產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)向、重質(zhì)量還是需求導(dǎo)向、重營(yíng)銷(xiāo)？如果說(shuō)前者是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的金科玉律，那么當(dāng)技術(shù)不再是障礙，諾基亞質(zhì)量再好也被消費(fèi)者棄如敝屣。原先技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)和質(zhì)量保障早已抵不過(guò)狂轟濫炸的營(yíng)銷(xiāo)和消費(fèi)者多變的口味，只不過(guò)，若一味迎合需求，在多樣化、個(gè)性化趨勢(shì)下不僅“眾口難調(diào)”，關(guān)鍵是就連客戶都不知道自己想要什么，更別提以生產(chǎn)來(lái)引領(lǐng)了。三是專業(yè)術(shù)攻還是平臺(tái)全守？雖然在某個(gè)領(lǐng)域做到極致確實(shí)能收獲壟斷利潤(rùn)，但世界正處于震蕩突變的拐點(diǎn)期，一旦押錯(cuò)寶就是滿盤(pán)皆輸。于是，多元化、資本化運(yùn)作早成商業(yè)模式的標(biāo)配。但風(fēng)險(xiǎn)分散也是有管理難度和成本代價(jià)的。即使是盛行的平臺(tái)模式其中某環(huán)節(jié)掉鏈子，也將危及全局。四是收費(fèi)還是免費(fèi)？常言道：“天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐”，但在互聯(lián)網(wǎng)的快車(chē)上，注意力成為生產(chǎn)力后，利用免費(fèi)吸引用戶幾乎成了“王道”。但企業(yè)不可能做賠本生意，如果說(shuō)免費(fèi)是留住客戶的誘餌，那么其目的不是讓客戶上癮后“剪羊毛”，就是通過(guò)游戲、廣告等其他盈利來(lái)填補(bǔ)。因而，說(shuō)到底，免費(fèi)是種體驗(yàn)，最終恰恰是為了收費(fèi)，商業(yè)模式的癥結(jié)正在于兩者如何搭配才能天衣無(wú)縫“騙倒”千萬(wàn)粉絲。

此外，諸如盈利靠賣(mài)貨物還是賣(mài)服務(wù)體驗(yàn)，利潤(rùn)追求正態(tài)分布還是長(zhǎng)尾曲線，都已成商業(yè)模式繞不過(guò)去的“千千結(jié)”。前者伴隨物質(zhì)成本上升，利潤(rùn)空間被擠壓，服務(wù)體驗(yàn)的溢價(jià)更大，以致產(chǎn)生到底跟隨主流，放任收益率遞減，還是趕緊擁抱小眾，創(chuàng)造新價(jià)值空間的爭(zhēng)議。而后者則在于，市場(chǎng)都以為厚利來(lái)自正態(tài)分布中隆起的那塊，卻不料亞馬遜、GOOGLE等“逆流而上”。不僅亞馬遜的圖書(shū)銷(xiāo)量中以曾經(jīng)賣(mài)不動(dòng)的尾貨占大頭，而且GOOGLE一半生意來(lái)自百萬(wàn)家中小企業(yè)的小網(wǎng)站而非搜索結(jié)果中放置的廣告，就已實(shí)證“長(zhǎng)尾”的魅力。于是，當(dāng)所謂的商業(yè)常識(shí)被顛覆，商業(yè)模式自然沒(méi)了定力。一是容易陷入“非此即彼”的困惑，結(jié)果顧此失彼。正如銀行內(nèi)流傳：不做大客戶，大業(yè)務(wù)，今天沒(méi)飯吃；不做小業(yè)務(wù)、小客戶，明天沒(méi)飯吃。既然精英、粉絲各有千秋，能吃到老鼠的就是好貓，又何必要一較高下?二是可能在原有模式上打補(bǔ)丁，結(jié)果事與愿違。因?yàn)橛袝r(shí)“天命難違”，像鋼鐵、煤炭等傳統(tǒng)行業(yè)的舊模式勢(shì)必被當(dāng)下去產(chǎn)能、去杠桿碾壓，再怎么通過(guò)微創(chuàng)新延命也僅是徒增痛苦，卻反倒可能錯(cuò)失“置死地而后生”開(kāi)辟新商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。更有甚者，商業(yè)模式被當(dāng)成葵花寶典，在“不比創(chuàng)新、比誰(shuí)山寨更快”的風(fēng)潮中形成“設(shè)計(jì)模式——包裝品牌——出售項(xiàng)目——尋找投資——上市套現(xiàn)”的產(chǎn)業(yè)鏈。如此一來(lái)，商業(yè)模式不創(chuàng)造價(jià)值，也只是被資本逐利套牢的圈錢(qián)借口、暴富工具罷了。

由此，商業(yè)模式在瓶頸期異化扭曲可見(jiàn)一斑。畢竟，在動(dòng)蕩的拐點(diǎn)期，商業(yè)模式本身被消費(fèi)者偏好、技術(shù)革新速度、需求多元化等各種元素之變撕扯得不對(duì)稱、離散化乃至充滿“個(gè)性”。而在中國(guó)，商業(yè)模式更多是“山寨”而非“創(chuàng)新”，誰(shuí)又能保證“拷貝不走樣”？再加上，商業(yè)模式一經(jīng)總結(jié)復(fù)制，其邊際效應(yīng)遞減，淪為“冒牌貨”不說(shuō)，真正對(duì)商業(yè)模式釜底抽薪的恰是游戲規(guī)則的改變。而當(dāng)前正是舊規(guī)律失效，在行業(yè)洗牌下重塑規(guī)則之際，所謂“皮之不存，毛將焉附”，又豈能指望模式不死？?？ㄇ皟赡昃鸵芽吹狡渲姓髡?，不僅警示中國(guó)企業(yè)捆綁政府的“最佳商業(yè)模式”進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，而且提出“新媒體時(shí)代的商業(yè)模式是發(fā)動(dòng)群眾”。于是相比當(dāng)前官員反腐將不少企業(yè)家拖下水，諸如“邏輯思維”等自媒體反而風(fēng)生水起，已是明證。這實(shí)際表明，現(xiàn)在的瓶頸將是未來(lái)的機(jī)會(huì)。商業(yè)模式在顛覆中需要“再平衡”，瓶頸期將是重構(gòu)商業(yè)模式的好時(shí)機(jī)。

只不過(guò)，當(dāng)引領(lǐng)、集成和機(jī)制這三大商業(yè)模式的核心要素都被新世界、新規(guī)則、新變化肢解，“重新連接一切”就成了瓶頸期商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵。這不僅需要企業(yè)知己知彼，在行業(yè)突變中找到自身的位置，并明了現(xiàn)有模式為何會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力，從而發(fā)現(xiàn)模式與趨勢(shì)發(fā)展的鴻溝。而且，商業(yè)模式將隨形勢(shì)而變，踏準(zhǔn)“時(shí)勢(shì)”的浪尖進(jìn)行重構(gòu)需要想明白四大問(wèn)題：一是打破什么瓶頸，重新連接什么？二是企業(yè)不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪？三是新商業(yè)模式的機(jī)制如何設(shè)計(jì)？四是與之相配套的經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)架構(gòu)乃至組織架構(gòu)怎樣變動(dòng)才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)?畢竟，世界上沒(méi)有永恒的成功模式，只有永恒的模式重塑，企業(yè)又豈能不眼觀六路、耳聽(tīng)八方，在模式創(chuàng)新中時(shí)刻警覺(jué)？至少?gòu)漠?dāng)前看，除了虛擬和實(shí)體的嫁接術(shù)外，尋找看似不相關(guān)的聯(lián)系進(jìn)行串聯(lián)或并聯(lián)，已成普遍法則，卻很難長(zhǎng)久。真正顛覆性的創(chuàng)新還在于用另一個(gè)領(lǐng)域的思維去思考這個(gè)領(lǐng)域，重新定義產(chǎn)品或服務(wù)，從而進(jìn)行要素的再組合和集成。網(wǎng)上就流傳這樣一個(gè)段子：一個(gè)鐘點(diǎn)工到家里打掃衛(wèi)生，罕見(jiàn)的認(rèn)真，臨走前她問(wèn):你現(xiàn)在錢(qián)是不是都在余額寶里？余額寶才5%，用P2P吧，12%。其實(shí)我們公司主要做互聯(lián)網(wǎng)金融，家政是順帶著開(kāi)的，因?yàn)檎?qǐng)鐘點(diǎn)工的都是我們的潛在客戶，這一幕無(wú)疑演繹了“移花接木”大法。常識(shí)說(shuō)“羊毛出在羊身上”，但如今“羊毛可能出在狗身上”，找“羊”還不如找“狗”?？梢?jiàn)，商業(yè)模式的創(chuàng)新大有玄機(jī)。