摘 要：建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，防范企業(yè)風(fēng)險，不僅需要一個良好的制度，而且更需要能堅持原則和制度的企業(yè)員工，使制度能夠得到有效執(zhí)行，真正做到防范于未然。

關(guān)鍵詞：巴林銀行；企業(yè)；內(nèi)部控制制度

企業(yè)要立足于風(fēng)險叢生的市場，內(nèi)部控制制度的建立健全及有效執(zhí)行是保障。縱觀中外企業(yè)的興衰，成功的企業(yè)各有各的策略和優(yōu)勢，但失敗的企業(yè)幾乎都與管理不善、制度缺失、執(zhí)行不力有關(guān)。企業(yè)越發(fā)展，內(nèi)控越重要。我國企業(yè)要不斷發(fā)展和壯大，就更需要借鑒世界成功企業(yè)的管理方法和手段，從失敗的企業(yè)中吸取教訓(xùn)。實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂。完善的內(nèi)部控制管理體系，并不僅僅是在事后修修補補，更應(yīng)在事前建立防范體系，防患于未然。企業(yè)一切管理工作都是從建立和健全內(nèi)部控制開始的；企業(yè)的一切決策都是應(yīng)統(tǒng)馭在完善的內(nèi)部控制體系之下；企業(yè)的一切活動，都無法游離于內(nèi)部控制之外。

本文以1995年英國老牌銀行—巴林銀行倒閉案（以下簡稱：巴林案）作為實例，詳細論述企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立健全及有效執(zhí)行的重要性以及如果制度缺失而造成的危害。企業(yè)要建立健全內(nèi)部控制制度主要從以下幾個方面考慮。

首先，要明確內(nèi)部控制的目標，嚴格地講，內(nèi)部控制的最終目標是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)部控制不僅僅是要控制風(fēng)險，而是要在于讓企業(yè)得到的持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。發(fā)展就有會風(fēng)險，但不能因為有風(fēng)險而不發(fā)展，內(nèi)部控制就是要在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并將其控制在可以承受的范圍內(nèi)。企業(yè)合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)目標，提高經(jīng)營效率和效果是內(nèi)部控制的重要目標，內(nèi)部控制的的最終目標還是促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

在巴林案中，作為交易員的尼克李森在股指期貨操作中經(jīng)常違規(guī)，當(dāng)其在股指期貨虧損到5000萬英鎊時，尼克李森居然造假花旗銀行有5000萬英鎊存款來彌補這5000萬英鎊的損失，偽造虛假的財務(wù)報告蒙混過關(guān)。這樣的結(jié)果最終造成巴林銀行財產(chǎn)損失，財務(wù)報告和相關(guān)信息失真，導(dǎo)致內(nèi)部控制的基礎(chǔ)坍塌。

其次，要確立內(nèi)部控制制度的原則，這里需要確定的原則有：全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則等。全面性原則，即內(nèi)部控制在層次上要涵蓋企業(yè)管理層和全體員工，在對象上要覆蓋企業(yè)各項業(yè)務(wù)和管理活動，在流程上要滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，要全面覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，不留死角，全面梳理業(yè)務(wù)流程，橫管到邊，縱管到底，俗話說，千里之堤，潰于蟻穴，要避免內(nèi)部控制出現(xiàn)盲點和空白；重要性原則，強調(diào)內(nèi)部控制要針對重要業(yè)務(wù)與事項、特別是高風(fēng)險領(lǐng)域與環(huán)節(jié)要采取更為嚴格的控制措施。在全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要的業(yè)務(wù)和事項，突出重點，兼顧一般；制衡性原則，即要求企業(yè)在機構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配上體現(xiàn)權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督，履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨立性，任何人不得擁有凌駕于內(nèi)部控制之上的特殊權(quán)力；制衡性原則是內(nèi)部控制的精髓，主要側(cè)重于不相容崗位要分離，決策和執(zhí)行要分離，執(zhí)行和監(jiān)督要分離，內(nèi)控對事不對人，從制度方面考慮，理念就是不相信人；適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制要合理體現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍及特點、風(fēng)險狀況以及所處具體環(huán)境等方面的要求，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化、經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理要求的提高等不斷改進和完善； 成本效益原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下，合理權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭取以合理的成本實現(xiàn)更為有效的控制。實踐證明，加強內(nèi)部控制對于提高企業(yè)管理水平來講，效益是遠大于成本的。

在巴林案中，銀行內(nèi)部控制制度應(yīng)該是全員全過程的，但作為巴林銀行派駐新加坡期貨公司總經(jīng)理、首席交易員的尼克李森很早就開始幫助手下掩蓋事實真想。1992年7月17日，一名剛加入巴林銀行僅1個星期的交易員金王犯了一個錯誤：當(dāng)客戶要求買進20份日經(jīng)指數(shù)期貨合約時，他誤認為賣出20份，此錯誤被尼克李森在當(dāng)天晚上進行清算時發(fā)現(xiàn)了，如果糾正此項錯誤，必須再買回40份期貨合約，按當(dāng)日的收盤價計算，造成損失為2萬英鎊，發(fā)生這種工作失誤按制度應(yīng)及時報告?zhèn)惗乜偣?，但尼克李森卻私自決定承接了這40份日經(jīng)指數(shù)期貨空頭合約，來掩飾這個失誤。由此可以看出：全員全過程控制的重要性，一切都讓尼克李森一人說了算，制衡成了擺設(shè)。

再次，要合理確定內(nèi)部控制的諸要素，內(nèi)部控制的要素分為內(nèi)部環(huán)境要素、風(fēng)險評估要素、控制活動要素、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督等。（1）內(nèi)部環(huán)境要素：主要有與企業(yè)的紀律和架構(gòu)有關(guān)的治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計機制、人力資源政策、企業(yè)文化等。①治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，形成有效的職責(zé)分工和制衡機制；②機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配：企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置雖然沒有統(tǒng)一的模式，但必須高效簡潔，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，確保企業(yè)信息暢通共享；③內(nèi)部審計機制：主要是包括內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置，是否獨立展開工作，不受其他部門的牽制等；④人力資源政策：應(yīng)該有利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，選拔人才時，要堅持德才兼?zhèn)?，以德為先的原則；⑤企業(yè)文化：企業(yè)要加強文化建設(shè)，培養(yǎng)員工誠實守信開拓創(chuàng)新的合作精神，強化風(fēng)險意識和法制觀念。在巴林案中，案發(fā)前，銀行內(nèi)部審計人員已經(jīng)注意到尼克李森虧損的5000萬英鎊，但被他托詞此款存入花旗銀行，造假單據(jù)蒙混過去，內(nèi)審人員居然沒有去花旗銀行核實，尼克李森在其自傳中就提到這些人員的疏忽簡直就是犯罪。這種員工之間的相互信任與巴林銀行的企業(yè)文化認為雇傭的員工都是值得信賴的，都信奉巴林銀行的企業(yè)文化，都將公司的利益時刻放在第一位有極大的關(guān)系，但其企業(yè)文化的建立本應(yīng)在是選對員工的前提下才可行。（2）風(fēng)險評估：企業(yè)應(yīng)及時識別內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，設(shè)定風(fēng)險的承受度，對風(fēng)險加以分析后如何采取措施使風(fēng)險降到最低。巴林案中，巴林銀行倒閉最直接的原因就是：尼克李森對日本的日經(jīng)225指數(shù)期貨購入了大量的看漲合約，結(jié)果由于日本發(fā)生關(guān)西大地震，導(dǎo)致股市大跌，尼克李森因此遭受慘重的損失，在這一事件中，尼克李森對日本的股指期貨所帶來的風(fēng)險評估嚴重缺失。（3）控制活動：指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略，采取相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受的范圍以內(nèi)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況綜合運用控制措施，對業(yè)務(wù)和事項實施有效控制，這些控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。在巴林案中，如果尼克李森僅僅因為日經(jīng)225股指期貨遭受慘重損失，還不足以撼動巴林銀行，只會嚴重影響尼克李森的前途和地位，但此時，尼克李森孤注一擲，力求反敗為勝，再次大量補倉日經(jīng)225指數(shù)期貨看漲合約。在這一過程中，巴林銀行整個內(nèi)部控制系統(tǒng)像失靈一樣，竟然沒有采取任何控制措施，將尼克李森錯誤決定導(dǎo)致的風(fēng)險降低至可控范圍以內(nèi)，而是聽之任之，任尼克李森一味補倉，終于不可收拾，無可奈何倒閉了。

最后需要說明的是：企業(yè)內(nèi)部控制制度終究只是制度，最最關(guān)鍵的是具體的執(zhí)行情況，再完美的制度，也是有漏洞的。這就需要企業(yè)的相關(guān)部門相關(guān)人員要保持信息共享，企業(yè)內(nèi)部、內(nèi)部與外部之間要進行有效的溝通。這里主要包括：信息的質(zhì)量、溝通通報制度、反舞弊機制等。除此之外，還需要進行內(nèi)部監(jiān)督，這是內(nèi)部控制的重要保證，以此來評價內(nèi)部控制制度的有效性，發(fā)現(xiàn)缺陷，能夠及時整改。

在英國巴林銀行倒閉事件中，我們可以看出尼克李森在此之前，經(jīng)常是小錯誤不斷，如私自開設(shè)虧損賬戶，且當(dāng)虧損數(shù)額達到5000萬英鎊時，巴林銀行總部對尼克李森內(nèi)部審計一個月，也沒有發(fā)現(xiàn)問題，尼克李森身兼清算與交易兩職本應(yīng)是不相容職務(wù)，是銀行內(nèi)部控制制度所禁止的，但制度只是流于形式，沒有得到有效地貫徹與執(zhí)行。

綜上所述，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，防范企業(yè)風(fēng)險，不僅需要一個良好的制度，而且更需要能堅持原則和制度的企業(yè)員工，使制度能夠得到有效執(zhí)行，真正做到防范于未然。

參考文獻：

[1]尼克李森.我如何弄垮巴林銀行.中國經(jīng)濟出版社，1996年.

[2]姜濤，孟慶宇.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范手冊（第2版）.人民郵電出版社，2012.

[3]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù).經(jīng)濟科學(xué)出版社，2015.

作者簡介：程宇（1965- ），女，山東濟南人，本科，研究方向：財務(wù)會計