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淺談激勵理論在航天企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

劉丹

1.北京衛(wèi)星制造廠2.中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院北京100094

[摘要]隨著時代的發(fā)展激勵機(jī)制已經(jīng)成為激活人才的重要手段之一，有效的激勵機(jī)制，是提高職工自身素質(zhì)的重要手段，是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。文章闡述了人員激勵的相關(guān)理論，同時分析了航天企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題并提出相應(yīng)的建議。

[關(guān)鍵詞]激勵機(jī)制;人力資源

企業(yè)的競爭關(guān)鍵在人才，人才是世界上所有資源中最寶貴，最有決定意義的資源，是最基本的生產(chǎn)力要素。在工業(yè)化后期以及當(dāng)今以信息化為主導(dǎo)的時代，每個國家遵循共同的規(guī)律都是實(shí)施人力資源優(yōu)先積累戰(zhàn)略。人力資本特別是具有知識和技能的高素質(zhì)人才，躍升為第一資源，成為經(jīng)濟(jì)增長的第一推動力。而激勵機(jī)制是激活人才的重要手段之一，人才的競爭核心就是激勵機(jī)制的競爭。國內(nèi)外許多企業(yè)的成功很大因素是歸功于具有一套完善的員工激勵機(jī)制，并將其作為企業(yè)持續(xù)不斷發(fā)展的動力和源泉。

長期以來，隨著航天事業(yè)的蓬勃發(fā)展，航天系統(tǒng)的人均收入有了一定程度的提高，但員工的工作熱情、工作態(tài)度和精神狀態(tài)卻沒有隨收入的增長而大幅度提高，且航天企業(yè)的人力資源管理工作也沒有擺脫“人事管理”的舊觀念，只是以工作為中心，完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)，并沒有著重于人才的開發(fā)管理和利用。隨著科技體制改革的不斷深入，一些航天企業(yè)正在進(jìn)一步轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)型，成為軍民結(jié)合的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。隨著體制的變化，航天企業(yè)的管理模式也從計劃經(jīng)濟(jì)體制一步步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制，這種轉(zhuǎn)變導(dǎo)致航天企業(yè)需要直接面對激烈的市場競爭，而此時，管理者才會意識到人才才是興業(yè)之本。航天企業(yè)存在的問題，如人才結(jié)構(gòu)不合理、高素質(zhì)人才缺乏、人才選拔和激勵機(jī)制不健全，嚴(yán)重制約了企業(yè)其他資源的有效利用。因此航天企業(yè)應(yīng)該把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向改進(jìn)內(nèi)部管理，尤其是人力資源的有效開發(fā)，從而調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高員工的自身基本素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

一、從理論到實(shí)踐，各種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用

理論只是我們對這些激勵機(jī)制的一些理解和認(rèn)知，只有通過恰當(dāng)可行的方法，把理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，才能充分發(fā)揮出理論的作用。在具體的企業(yè)管理中，我們要在制定公平激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，將多種激勵機(jī)制良好的運(yùn)用，才能最大潛能的激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的凝聚力和核心競爭力。

（一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用的非常普遍的一種激勵模式。物質(zhì)獎勵對于員工是必不可少激勵方式，也是最行之有效的，但卻不是萬能的。當(dāng)人們的物質(zhì)需求得到了一定程度的滿足之后，物質(zhì)獎勵的效能就會弱化，更需要的是精神方面的需求。精神的激勵主要是主動利用權(quán)力、認(rèn)同、榮譽(yù)、成就感等經(jīng)濟(jì)以外的強(qiáng)化因素。馬洛斯自我實(shí)現(xiàn)理論里指出，人的需要分為五種層次，且有著固定的順序，當(dāng)一種需要得到了滿足后，馬上就有更高層次的需求需要得到滿足。因此，企業(yè)不能只從員工的物質(zhì)需要考慮激勵措施，只是單純的提高員工的報酬和獎金，更需要注重員工的精神需求，關(guān)心個尊重每一為員工，只有這樣才能使人的主觀能動性充分發(fā)揮出來。

（二）民主公平的激勵機(jī)制

民主公正是激勵機(jī)制的一個基本原則，員工們在工作中總是會與他人進(jìn)行比較。激勵中的公平理論認(rèn)為職工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入--付出比與相關(guān)他人的收入--付出比進(jìn)行比較。當(dāng)員工感到自己的比率與他人相同時，則認(rèn)為是公平狀態(tài)；若不同，則產(chǎn)生不公平感，造成消極負(fù)面的影響，從而進(jìn)一步影響他的績效。因此，激勵機(jī)制一定要體現(xiàn)出公平原則，科學(xué)系統(tǒng)的分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況改變制定相應(yīng)的政策，獎罰分明，才能收到預(yù)期的效果。

（三）多種激勵機(jī)制相結(jié)合

任何激勵理論都有一定的局限性，所以，優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)該是能把各種激勵理論的優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合起來，取其長處，補(bǔ)其短處。例如運(yùn)用工作激勵，可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)換員工的工作崗位，從而增加員工對其工作的新鮮感，從而賦予其更大的挑戰(zhàn)性，調(diào)動員工對工作的積極性。此外，榮譽(yù)激勵也是企業(yè)普遍采用的一種方式。激勵的方式多種多樣，只要制定出與企業(yè)背景相使用的激勵機(jī)制，建立具有企業(yè)自己核心價值觀的企業(yè)文化，起到激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性的效果，就一定會使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。

二、航天企業(yè)人力資源激勵研究

（一）航天企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

我國航天工業(yè)分為中國航天科技集團(tuán)和中國航天科工集團(tuán)公司兩大集團(tuán)。以中國空間技術(shù)研究院為例，中國空間技術(shù)研究院隸屬于中國航天科技集團(tuán)公司，主要從事空間技術(shù)開發(fā)、航天器空間領(lǐng)域?qū)ν饧夹g(shù)交流和合作，航天技術(shù)應(yīng)用等業(yè)務(wù)，是中國空間事業(yè)最具實(shí)力的骨干力量。中國空間技術(shù)研究院下設(shè)1個分院、9個研究機(jī)、1個衛(wèi)星制造廠，擁有1家上市公司和1家投資控股公司及若干子公司，建立了6個國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和1家以研究生培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、客戶培訓(xùn)為中心的任務(wù)的神舟學(xué)院。中國空間技術(shù)研究院擁有員工1萬余人，其中包括8名兩院院士、12名國家級突出貢獻(xiàn)專家和1700多名高級專業(yè)技術(shù)人才。

（二）航天企業(yè)人力資源激勵方面存在的問題

近年來，航天企業(yè)在人才隊(duì)伍建設(shè)中雖然進(jìn)行不斷地改進(jìn)，取得了一定的進(jìn)步，但與建設(shè)國際一流的航天人才需求相比還存在一定的差距。主要問題可概括為以下幾個方面：

1、人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)流動的僵化

人力資源只有通過有效的流動，才能發(fā)揮出資源整合與優(yōu)化配置的作用，人力資源是一種具有流動性的資源，像很多企業(yè)這一類以營利為目標(biāo)的組織，它們很重視強(qiáng)調(diào)通過人才流動機(jī)制來保證自己的活力，通過給予員工適當(dāng)?shù)膲毫砑ぐl(fā)出他們積極工作的能力。但由于多年的歷史沉淀，航天企業(yè)的人員停留在原有的體制慣性中，人員構(gòu)成存在一定程度的冗余，管理和輔助保障人員數(shù)量比例偏大，管理分工過細(xì)，造成人浮于事，工作效率較低。而這種人才流動機(jī)制的僵化，也導(dǎo)致了企業(yè)缺乏靈活性和競爭性。

2、績效評估的不科學(xué)

在人員績效考核中往往會存在一下幾個問題：一是考核走形式。部門領(lǐng)導(dǎo)有時會為了“照顧”各種情況，常常使考核制度流于形式，并沒有起到獎優(yōu)罰劣的作用。二是考核手段和考核方法過于簡單和不科學(xué)。例如個人述職的方法，大多數(shù)人都撿好的說，對于一些重要的問題避而不談或者輕描淡寫。同事間的評論也基本如此。此外，績效評估的不科學(xué)也嚴(yán)重影響了晉升機(jī)制的激勵作用。

3、激勵機(jī)制不健全，挫傷了工作熱情

原因一是現(xiàn)有的薪酬體系不健全，使得人才隊(duì)伍難以成長。二是現(xiàn)有激勵機(jī)制以崗位管理為主，使得人才培養(yǎng)效果不佳。單純以崗位為標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，忽視了員工個人能力的提升，在相同的崗位上，隨著員工的不斷學(xué)習(xí)和成長，其能力是隨之變化的。如果員工看不到能力提高對個人的認(rèn)可和肯定，勢必會打消工作的積極性，使員工失去繼續(xù)超越自我的動力，不僅影響現(xiàn)有工作績效，影響員工職業(yè)化、專業(yè)化的程度，同時，可能降低員工的組織承諾度，提高離職率。

（三）完善航天企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的建議

1、提升崗位人員的綜合素質(zhì)

打破長期執(zhí)行的事業(yè)單位以年齡和資歷為主的薪酬分配模式，除保留單位基本工資外，將各種津貼、補(bǔ)貼進(jìn)行合并，建立起崗位績效工資制?！耙詬彾ㄐ?，崗變薪變”與”崗位考競爭、報酬憑貢獻(xiàn)“的觀念深入人心。除此之外，進(jìn)一步拓寬和規(guī)范現(xiàn)行經(jīng)營管理人員的職務(wù)晉升，增加同一層級職務(wù)的等級，使普通崗位管理人員能夠有相應(yīng)的差別待遇，有一定的晉升空間。以此來調(diào)動員工的工作熱情，激勵員工工作的積極性，并加強(qiáng)自身各方面的學(xué)習(xí)已經(jīng)一部提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力，是使自己的個人能力有較大的提高。

2、建設(shè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，形成企業(yè)和人才間強(qiáng)烈的價值認(rèn)同感

企業(yè)文化管理系統(tǒng)包括精神層、制度行為層、物質(zhì)層三個層面。其中提煉企業(yè)價值觀是核心，價值觀不能只是空洞的“創(chuàng)業(yè)、開拓、求實(shí)、奉獻(xiàn)”等口號，而要視企業(yè)管理實(shí)踐，有針對性地指出系統(tǒng)、科學(xué)、可行的企業(yè)道德評價標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化最基本的內(nèi)容就是突出以人為本，培育職工樹立分工不同，目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)意識。隨著企業(yè)效益的不斷增長，職工收入的不斷提高，企業(yè)高度重視企業(yè)文化的創(chuàng)新，充分尊重職工的價值觀，注重發(fā)揮每一位職工的創(chuàng)造潛質(zhì)和主人翁責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)部對高管層及干部層要培養(yǎng)其事業(yè)心，養(yǎng)成依靠制度管理企業(yè)的習(xí)慣，具有寬容、尊重人才的管理氣度；對普通職工要培養(yǎng)其上進(jìn)心、合作、服務(wù)的觀念，遵章守紀(jì)的習(xí)慣，誠信正直的為人。

3、建立多渠道的育才模式

航天企業(yè)一直在不斷加大建設(shè)教育培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)、硬件建設(shè)、師資隊(duì)伍的步伐，構(gòu)成較為先進(jìn)的職工教育培訓(xùn)基地，承辦了多起亞太國際培訓(xùn)業(yè)務(wù)，為培訓(xùn)五院衛(wèi)星運(yùn)用市場提供了渠道；初步建立了一只專兼職教師隊(duì)伍，成立了五院教育委員會；開發(fā)了教育培訓(xùn)課程體系，使教育培訓(xùn)逐步形成了正規(guī)化、規(guī)范化的模式，具備了與國際培訓(xùn)接軌的基地。在培訓(xùn)過程中，發(fā)展有潛力的人才，逐步培養(yǎng)他們創(chuàng)新的動機(jī)和欲望，正確引導(dǎo)，創(chuàng)造機(jī)會，讓他們在實(shí)踐中培養(yǎng)自主創(chuàng)新、自覺創(chuàng)新的一是，是創(chuàng)新型拔尖人才脫穎而出。

航天企業(yè)應(yīng)樹立一種“競爭、開放”的經(jīng)營理念，打破大鍋飯，吸引人才，穩(wěn)定骨干。最終形成尊重知識，尊重人才，高付出高報酬的，高級能高收入的良好氛圍，滿足員工需求的同時，激發(fā)員工的潛能，充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動和優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)吸引人才、留住人才的目的。

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劉丹（1988年—），女，北京市，北京衛(wèi)星制造廠，初級經(jīng)濟(jì)師，學(xué)士，財務(wù)管理專業(yè)（現(xiàn)攻讀同等學(xué)力在職研究生，公共組織與人力資源專業(yè)）。

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