文新兵 王厚軍

中國石油天然氣第六建設(shè)公司

特別關(guān)注

施工企業(yè)HSE管理人員流失的原因

文新兵 王厚軍

中國石油天然氣第六建設(shè)公司

研究分析HSE管理人員流失的現(xiàn)狀，結(jié)合新形勢下HSE管理的措施，提出抑制施工企業(yè)的HSE管理人員流失，是企業(yè)發(fā)展的重要因素。

施工企業(yè)；HSE管理人員；流失；原因及對策

在施工企業(yè)有一類管理人員稱作HSE管理人員，HSE是health（健康）、safe（安全）、environmental（環(huán)境）的簡寫，它在項(xiàng)目施工現(xiàn)場發(fā)揮著重要的角色，主要職責(zé)是維護(hù)項(xiàng)目現(xiàn)場日常的HSE管理工作，糾正違章作業(yè)行為，整改現(xiàn)場安全隱患等，保證了項(xiàng)目安全平穩(wěn)運(yùn)行。而近年來，施工企業(yè)的HSE管理人員紛紛選擇離開這個(gè)崗位，跳槽到生活更為穩(wěn)定，工作環(huán)境更好，工資報(bào)酬更高的業(yè)主單位，或改行其他行業(yè)領(lǐng)域，使得施工企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)、高層次、高能力的HSE管理人員出現(xiàn)斷層和流失現(xiàn)象。

1 施工企業(yè)HSE管理人員流失的原因

HSE管理人員流失的原因是多方面的，從總體上分析，主要有主觀和客觀兩個(gè)方面的原因。主觀上主要是馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇，HSE管理人員流失大多數(shù)是大學(xué)畢業(yè)生，他們一般接受過高等教育，學(xué)習(xí)能力、接受新事物的能力強(qiáng)，成就欲望高，重視自身知識的獲得與提高，在工作一兩年后，如果他們發(fā)現(xiàn)在本企業(yè)長期無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯計(jì)劃目標(biāo)，他們就可能通過流動到更適合自己發(fā)展的業(yè)主單位或改行；從客觀上主要是施工企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其他類型企業(yè)相比缺乏競爭力。企業(yè)要求員工能夠創(chuàng)造價(jià)值，而員工要求企業(yè)提供發(fā)展的平臺，如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有提供適合的發(fā)展平臺，就可能跳槽。施工企業(yè)HSE管理人員流失的原因表現(xiàn)在以下幾方面。

（1） 缺乏良好的工作氛圍、工作環(huán)境。

施工企業(yè)需要HSE管理人員工長期生活在施工一線，長期從事同一重復(fù)的工作，時(shí)常滿面塵土，枯燥乏味，工作地點(diǎn)不穩(wěn)定，隨工作全國各地到處跑，跟家里的親人聯(lián)系少，容易產(chǎn)生焦慮煩躁和不安，沒有心思工作，尤其是未婚的年輕人，對情感的渴望，更會感到一種孤獨(dú)感，加之工作條件艱苦，經(jīng)常性的加班，沒有周末，又缺乏一些娛樂活動，呆久了容易匱乏，使得風(fēng)華正茂、躊躇滿志的HSE管理人員發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實(shí)的差距甚遠(yuǎn)，自己的理想與抱負(fù)難以實(shí)現(xiàn)而萌生去意。

（2） 薪酬福利缺乏吸引力。

勞動所得與其他企業(yè)同等條件、同等能力、相同貢獻(xiàn)的職工所得不同，企業(yè)與其他同等的業(yè)主單位的HSE人員分配的報(bào)酬相差很遠(yuǎn)，這種差距的直接后果就是待遇較低的一方企業(yè)職工有了一種利益被剝奪感，使得積極性和創(chuàng)造性就會大大降低，如果其他業(yè)主單位出資較本企業(yè)待遇高一些，他們就會棄低投高，另求發(fā)展。同時(shí)，薪酬福利分配不合理缺乏公平性，出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象。另外，不少施工企業(yè)職工還承受著住房、醫(yī)療保險(xiǎn)等種種困擾。

（3） 工作崗位得不到應(yīng)有的尊重。

作為施工企業(yè)現(xiàn)場一線的HSE人員，需要長期與監(jiān)理、業(yè)主方人員溝通、交流、開會，在工作的過程中始終處于下風(fēng)，常常陷于被動的局面，被無理的訓(xùn)斥也是常有的事，他們沒有給予施工方的HSE人員尊重，而是認(rèn)為，工作做得好那是應(yīng)該的，做的不好是要挨批評的，無論是公眾場合還是私底下，什么責(zé)任都往施工方的HSE人員身上推，在業(yè)主方和監(jiān)理眼里都是發(fā)泄的對象，這一點(diǎn)讓施工方的HSE人員常常抬不起頭，感到心力憔悴、身心疲憊，覺得尊嚴(yán)受到侮辱，精神受到打擊，人格受到摧殘，因此，也對本專業(yè)的崗位工作感到懷疑和否定，萌生去意。

（4） 受外界HSE人員跳槽的影響。

一些原本在施工企業(yè)的HSE人員跳槽后大肆宣揚(yáng)在外的優(yōu)厚待遇，貶低原來施工企業(yè)這對在職的HSE人員起到了瓦解的作用，特別是一些對施工企業(yè)獻(xiàn)身的HSE管理的骨干分子，使他們受到無形的壓力，也為本企業(yè)在引進(jìn)HSE人員時(shí)制造了障礙，讓廣大的HSE人員對施工企業(yè)的條件望而卻步，也使得還未離開企業(yè)的HSE人員無心工作。

（5） 與領(lǐng)導(dǎo)者整體的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作能力有關(guān)。

表現(xiàn)為有的領(lǐng)導(dǎo)的心胸不夠或?qū)ο聦俚某梢姟Ｈ耸切枰斫夂托湃蔚?，需要一個(gè)融洽、和諧的工作環(huán)境，有時(shí)人在這樣一個(gè)良好的工作環(huán)境中，即使是工作條件略艱苦，待遇略低，他也是非常愿意接受，并不輕易地放棄。員工在某一方面工作業(yè)績卓著，為企業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，贏得了效益，如果在分配上不能體現(xiàn)出來，那就使員工的工作成績在一定程度上得不到認(rèn)可，挫傷了其工作熱情。

（6） 缺乏人盡其用。

對現(xiàn)有的HSE人員沒有做到合理的使用，好鋼沒有用到刀刃上，對于一些有管理專長和工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生不敢大膽的啟用，或未用到關(guān)鍵的位置，使其心中產(chǎn)生“跳槽”的想法即造成HSE管理人員的流失。

（7） 缺乏HSE人員職業(yè)生涯規(guī)劃。

企業(yè)人力資源管理落后，沒有將HSE人員職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理，企業(yè)的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)看不到HSE人員職業(yè)生涯管理投資的價(jià)值，而企業(yè)HSE人員又看不到自身的發(fā)展前途和晉升的機(jī)會。

2 施工企業(yè)如何留住HSE管理人員

要留住HSE管理人員，關(guān)鍵是要留心，要留住人的心，就必須通過努力使他們對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處。

解決HSE管理人員流失的措施也要從多方面入手。具體來說，主要有：優(yōu)化薪酬和感情留人，建立人性化的企業(yè)文化，搭建HSE人員發(fā)展的平臺，從源頭把好人員的入口關(guān)，后備HSE人員梯隊(duì)建設(shè)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、匯集財(cái)富。這樣多管齊下，才能有效地減少HSE管理人員的流失。

（1） 優(yōu)化薪酬和感情留人。

薪酬待遇是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實(shí)，留人就越有保障。通過市場薪酬調(diào)查和激勵(lì)性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場上的競爭力，提高收入、福利等各方面的優(yōu)厚待遇，讓其無后顧之憂全身心地投入工作，這樣既能讓人員安身立命，又體現(xiàn)出了人的價(jià)值和市場水平，感情聚財(cái)，對HSE人員要真心換真心，傾聽他們的呼聲，關(guān)心他們的疾苦，以情動人。

（2） 建立人性化的企業(yè)文化管理氛圍。

建立嚴(yán)格的考核評價(jià)，形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的企業(yè)文化，讓懶散的人在企業(yè)無法立足，讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報(bào)。讓“干與不干不一樣”的觀念激發(fā)HSE人員的工作激情和積極性。尊重每一個(gè)人的尊嚴(yán)，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通。

（3） 搭建HSE人員發(fā)展平臺。

為HSE人員創(chuàng)立在內(nèi)部發(fā)展的平臺，HSE人員的干勁就會經(jīng)久不息，這是企業(yè)持久留人的必由之路。多通道的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使HSE管理人員都有職業(yè)發(fā)展路徑，都有向上發(fā)展的空間，尤其是對HSE人員來說，不斷培養(yǎng)他們獨(dú)當(dāng)一面的能力，能看到自己未來的前途和希望。

（4） 從源頭把好HSE人員入口關(guān)。

根據(jù)企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，招聘合適企業(yè)的HSE人員，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)的人員在進(jìn)來之前就剔除出去。這樣人員流失的概率就會大大降低。這需要讓他們提前熟悉本公司的作風(fēng)和文化提前磨合。

（5） 后備HSE人員梯隊(duì)建設(shè)。

建立企業(yè)的后備HSE人員梯隊(duì)，這是避免HSE人員流失的亡羊補(bǔ)牢有效之舉。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)HSE人員儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)。同時(shí)要把HSE管理者培養(yǎng)徒弟職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，徒弟不成長，師傅就提拔不起來。這樣，有了充足的后備HSE人員梯隊(duì)資源，人員流失了也不怕。

（6） 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，匯集財(cái)富。

企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，把散落在每個(gè)HSE人員頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財(cái)富。并通過建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。這樣即使HSE人員流失了，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富也不會流失，企業(yè)照樣能發(fā)展起來。

3 結(jié)束語

要從根本上解決施工企業(yè)HSE人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上。