編者按：2015年，中國實體經(jīng)濟繼續(xù)在陰霾中艱難前行，傳統(tǒng)行業(yè)、產(chǎn)能過剩行業(yè)依然不見起色，中小企業(yè)融資難的問題依然沒有解決。在此背景下，中國銀行業(yè)也進入了前所未有的冬天，利潤水平大幅下降，而不良貸款則快速提升。這就要求銀行家們另辟蹊徑，找到過冬的辦法，慶幸的是一些銀行通過業(yè)務創(chuàng)新、戰(zhàn)略布局找到了應對之策，如工商銀行的“e-ICBC”品牌、農(nóng)行的走出去戰(zhàn)略、民生銀行的鳳凰涅槃?計劃、興業(yè)銀行的綜合金融戰(zhàn)略規(guī)劃等，讓我們在不怎么景氣的中國金融界看到了一絲曙光。本期《銀行家》以此為出發(fā)點，精心甄選出年度十大金融人物，以此透視中國銀行業(yè)2015年的一系列變革與得失。

姜建清：應時而變?融合創(chuàng)新

今天的世界變化之快已經(jīng)遠超人們的想象，可能唯一不變的只有變化本身。成功應對變革的方法，就是要主動變革。正是清楚地認識到這一點，作為規(guī)模和盈利全球最大銀行的掌門人，中國工商銀行董事長姜建清率領工商銀行加快金融與互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新，不斷完善“e-ICBC”品牌內(nèi)涵，成功走出了一條互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新發(fā)展的道路，不僅開啟了自身互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的新篇章，也為“互聯(lián)網(wǎng)+”和雙創(chuàng)時代帶來了新的金融推動力量。

作為近20年來全球最具影響力的創(chuàng)新成果之一，互聯(lián)網(wǎng)自誕生以來就以驚人的速度影響并改變著世界。銀行業(yè)向來是信息化建設最早的實踐者、創(chuàng)新者，工商銀行從成立之日起就確立了“科技興行”戰(zhàn)略，并在30多年的改革發(fā)展實踐中，持續(xù)推進科技創(chuàng)新與金融服務、運營管理的融合。

隨著國家“互聯(lián)網(wǎng)+”行動以及促進互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展等相關政策的深入實施，互聯(lián)網(wǎng)金融正在迎來新一輪的強勁成長，姜建清帶領工商銀行也在孜孜探索著自身的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展之路，“e-ICBC”互聯(lián)網(wǎng)金融品牌總體布局漸成規(guī)模：2015年3月，工商銀行在國內(nèi)商業(yè)銀行中第一次完整發(fā)布了“e-ICBC”互聯(lián)網(wǎng)金融品牌，“三大平臺+三大產(chǎn)品線”的總規(guī)劃亮相。三大平臺為：“融e購”電商平臺、“融e聯(lián)”即時通訊平臺和“融e行”直銷銀行平臺;三大產(chǎn)品線為支付、融資和投資理財。

經(jīng)過半年多的創(chuàng)新實踐，姜建清帶領下的工商銀行對互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展有了新的審視和突破，形成了更清晰、更完善的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略。9月29日，姜建清在工商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略暨網(wǎng)絡融資中心成立發(fā)布會上宣布工行互聯(lián)網(wǎng)金融升級發(fā)展的戰(zhàn)略是：以金融為本，創(chuàng)新為魂，互聯(lián)為器，構(gòu)筑以“三平臺、一中心”為主體，覆蓋和貫通金融服務、電子商務、社交生活的互聯(lián)網(wǎng)金融整體架構(gòu)，以大銀行的新業(yè)態(tài)、新生態(tài)，為促進實體經(jīng)濟提質(zhì)增效增添新動力，為推動自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供新引擎。

在姜建清的規(guī)劃中，“三平臺、一中心”互聯(lián)網(wǎng)金融主體架構(gòu)的搭建為“e-ICBC”品牌賦予了新的內(nèi)涵。“e”（Electronic）代表的是信息化、互聯(lián)網(wǎng)化;I（Information，信息）對應融e聯(lián)平臺，核心是把握客戶的信息流;C（Commerce，商貿(mào)）對應融e購平臺，核心是把握客戶的商品流;B（Banking，銀行業(yè)務）對應融e行平臺，核心是把握客戶的資金流;C（Credit，信貸）對應網(wǎng)絡融資中心。這種內(nèi)涵的對應既是歷史的巧合，更是發(fā)展的必然。

可以說，工商銀行領先同業(yè)，率先找到了應對競爭的關鍵和服務客戶的新模式。如B2C電商平臺“融e購”，注冊用戶已達2400萬人，2015年前9個月交易額已經(jīng)突破5000億元，預計年內(nèi)融e購交易額將穩(wěn)超6000億元，2016年計劃突破1萬億元。與此同時，工商銀行依托三大平臺的建設和互聯(lián)網(wǎng)金融營銷服務的新機制，實現(xiàn)了融資、支付、投資理財三大產(chǎn)品線快速發(fā)展，其中具有小額、便捷特色的“工銀e支付”產(chǎn)品，客戶數(shù)近6700萬戶，2015年前9個月的交易額超過1200億元，其每秒上千萬筆的并發(fā)交易處理能力在業(yè)界首屈一指;在投資理財領域，“工銀e投資”是目前國內(nèi)銀行業(yè)中唯一面向個人投資者的投資交易平臺，今年以來的交易量近2500億元。

姜建清曾全面闡述工商銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展觀：第一，互聯(lián)網(wǎng)金融不管融合了多少互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征，其本質(zhì)還是金融;第二，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展必須堅持服務實體經(jīng)濟的本源;第三，互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭力在于大數(shù)據(jù)運用;第四，互聯(lián)網(wǎng)金融的生命力在于客戶體驗的不斷改善;第五，互聯(lián)網(wǎng)金融需要打造線上與線下互聯(lián)融通、互為支撐的服務模式。姜建清說：“從世界金融業(yè)的發(fā)展看，決定一家金融企業(yè)能否真正屹立不倒且基業(yè)長青的，從來不是技術(shù)本身，而是能否在恪守金融基本規(guī)則的前提下，依托技術(shù)來變革思維、改進管理、創(chuàng)新模式，將金融業(yè)務做得更深更透，進而創(chuàng)造出新的核心競爭力?！?/p>

在未來的發(fā)展中，工商銀行不會遠離自己熟悉的領域，而會執(zhí)著地把前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與自身具備的金融專長緊密結(jié)合起來，以“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神，專注地做好本業(yè)，在不忘初心中創(chuàng)新發(fā)展、在不忘本來中開辟未來。

劉士余：腹有詩書氣自華

如果一個人學識豐富，見識廣博，由內(nèi)到外就會散發(fā)出一種氣質(zhì)。中國農(nóng)業(yè)銀行董事長劉士余就是這種渾身充滿魅力的人。

若干年后的農(nóng)業(yè)銀行會是一種什么樣子？農(nóng)業(yè)銀行將走向何方？這是大家都非常關心的一個問題，也是劉士余需認真考慮的一個問題。劉士余到農(nóng)行工作后，農(nóng)行的愿景調(diào)整為“國際一流大型商業(yè)銀行”，并在整個文化體系中增加了“廉潔理念”。“國際”反映了他的全球視野，“一流”反映了他對業(yè)務管理能力以及綜合競爭力的美好期盼，“大型”反映了他時刻不忘政治責任、大行擔當，“廉潔”反映了他干干凈凈做事，清清白白做人的坦蕩風格。換句話說，他想把中國農(nóng)業(yè)銀行打造成一家有思想、賦內(nèi)涵、敢擔當、守規(guī)矩的銀行。

做有思想的銀行。如果說，在意識形態(tài)和業(yè)務經(jīng)營上進行選擇或者排序，很顯然，劉士余把意識形態(tài)放在首位。作為世界上最大銀行的黨委書記，他把黨建工作和企業(yè)精神放在主體位置，認為其是推動事業(yè)發(fā)展的方向性問題和根本動力。農(nóng)行雖然經(jīng)歷了“三分三合”，但每次分與合都保持了穩(wěn)定，服務“三農(nóng)”的步伐也從沒間斷過，體現(xiàn)了一種“老黃?！本窈汀坝薰粕健本瘢栒偃幸^續(xù)將這種精神發(fā)揚光大。來農(nóng)行后，他高度推崇發(fā)放貸款兩億多卻沒有一筆不良的“饒才富精神”（饒才富是農(nóng)行唯一一個受到國家主席和國務院總理接見過的員工），他號召全行學習“饒才富精神”，比學趕超爭做“饒才富”式好干部。

做賦內(nèi)涵的銀行。劉士余深諳農(nóng)行的短板所在。除了按照中央的要求開展“群眾路線教育實踐活動”、“三嚴三實”之外，他在農(nóng)行開展的第一個活動就是“比學趕超”，其目的就是要讓農(nóng)行充滿競爭力、充滿活力，不“虛胖”。根據(jù)農(nóng)行實際和市場定位，他確立了以農(nóng)村金融為基石，城市業(yè)務為主導，國際金融為補充的“三輪齊驅(qū)”發(fā)展思路。在服務“三農(nóng)”上，他強調(diào)要將服務“三農(nóng)”作為政治上的安身立命之本、經(jīng)濟上的發(fā)展壯大之基，只能加強，不能放松。對于既要服務“三農(nóng)”，又要拼搶城市市場，如何處理兩者關系？他引用了毛主席說過的一句話，“農(nóng)業(yè)是基礎，工業(yè)占主導，多快好省建設社會主義”，強調(diào)在“四個全面”戰(zhàn)略布局下服務“四化同步”和“五位一體”。在國際金融上，他認為，絕非是在國外設立幾個機構(gòu)那么簡單，必須支持人民幣走出去，企業(yè)走出去，合作走出去，落實習近平總書記“互聯(lián)互通、合作共贏”的戰(zhàn)略思想。作為前主管互聯(lián)網(wǎng)金融的央行高官，他深知創(chuàng)新對農(nóng)行的意義、對打造現(xiàn)代農(nóng)村金融體系的意義。我們相信，工行的首席信息官林曉軒來到農(nóng)行擔任主管科技運營的副行長、大量招收科技人才也只是他棋局中的重要一環(huán)。

做敢擔當?shù)你y行。農(nóng)業(yè)銀行作為國有控股的大型商業(yè)銀行，必須強化國有資本意識，強化為黨服務意識，必須貫徹中央意志，自覺服從服務國家大局和宏觀調(diào)控。在習近平主席訪英期間，農(nóng)行在倫敦首發(fā)等值10億美元的綠色金融債，這是中資機構(gòu)首單發(fā)行綠色債券，也是亞洲發(fā)行體發(fā)行的首單人民幣綠色債券，這是支持綠色發(fā)展、聯(lián)合應對氣候變化的擔當之舉。在支持“一帶一路”、“京津冀一體化”、“長江經(jīng)濟帶”、水利設施、西藏新疆發(fā)展、扶貧攻堅等重大國計民生項目上，農(nóng)行出臺了一系列的制度安排。在尼泊爾西藏地震中，農(nóng)行緊急向災區(qū)提供1000萬元救災資金，捐款金額高于以前任何年度，并為災后重建專項配置信貸資源，第一時間恢復金融服務，得到當?shù)卣母叨日J可。

做守規(guī)矩的銀行。劉士余有句擲地有聲地話：“把政治靈魂在全行樹起來，把廉潔自律的要求在全行立起來，把紀律和規(guī)矩在全行挺起來，把兩個責任扛起來?！边@絕不是空話、大話、套話，現(xiàn)在農(nóng)行從干部到員工都感受到了這句話的份量。劉士余來到農(nóng)行的一年里，對違規(guī)違紀違法的處罰力度和處罰人次持續(xù)加碼，失之于散、失之于軟、失之于緩的情況明顯改觀，一股清風撲面而來。他告訴大家，只要愛行敬業(yè)，不違規(guī)違法，農(nóng)行就永遠和大家在一起。

寥寥幾筆僅為表面感觀，遠不能反映劉士余的內(nèi)心世界和博大情懷。但有一點可以相信，睿智、個性、開放、穩(wěn)健、自律的劉士余正帶領一艘世界級航母馳騁遠方，一幅美麗的畫卷正在眼前展開。

解學智：勇接重擔，穩(wěn)健前行

2015年初春，解學智由國稅總局副局長、黨組副書記走馬赴任農(nóng)發(fā)行董事長。這位擁有經(jīng)濟學博士學位和教授頭銜的學者型官員在財稅系統(tǒng)工作近20載，擁有豐富的財政和稅務行政履歷。幾乎是在同期，另一位擁有中國銀行豐富從業(yè)經(jīng)歷的行長同時就位。至此，董事長、行長并存的現(xiàn)代銀行治理架構(gòu)到位，標志著一直為農(nóng)發(fā)行人所期盼的改革實施總體方案的實際啟動。農(nóng)發(fā)行從未經(jīng)歷過的現(xiàn)代治理架構(gòu)初步成型，改革走了第一步，但實質(zhì)性的改革措施會順利推動么？解學智利用半年多的時間給出了清晰的答案：農(nóng)發(fā)行已快步走在改革的道路上。

也許是學者固有的一種習慣，觀察似乎成為解學智才上任后的主要行動。在經(jīng)過一個多月的沉默后，全行系統(tǒng)緊鑼密鼓的改革具體措施大討論在他的推動下開始了。這些討論更增進了他對農(nóng)發(fā)行的理解，為他對農(nóng)發(fā)行改革路線圖的推動打下了堅實基礎。年中分行行長會議上他對主動服務國家戰(zhàn)略、以拓展業(yè)務發(fā)展空間促改革和加強依法合規(guī)經(jīng)營三方面工作的總結(jié)論述清楚地表明了他對農(nóng)發(fā)行現(xiàn)狀的掌握和成竹于心的的應對舉措：必須立足已有基礎，在推動改革的道路上不斷解決農(nóng)發(fā)行為外界所詬病的老問題。

國家對農(nóng)發(fā)行在糧棉油收儲、水利建設等方向的定位已非常清楚，主動服務國家戰(zhàn)略就意味著農(nóng)發(fā)行應在老業(yè)務上保持著十分的進取心，既要保量更要改進質(zhì)。密切跟蹤研究國家糧棉油政策調(diào)整，提前作出預判和部署如果還只是常規(guī)，那么延長貸款期限、采用過橋貸款、推進資產(chǎn)證券化等多種金融手段對于農(nóng)發(fā)行來說就是一種大膽突破，為的是充分發(fā)揮中長期信貸資源潛力、確保國家穩(wěn)增長措施落到實處。

而能在農(nóng)發(fā)行身上打下深深解學智烙印的舉措既是他的擅長也是他的重擔：必須在改革過程中尋求外部對農(nóng)發(fā)行改革的支持以及尋找農(nóng)發(fā)行更廣闊的發(fā)展空間，為農(nóng)發(fā)行百年老店的成型再打牢一層基礎。在半年多的時間里，豐富的行政人脈已助他拜會了10多個中央部委，并同多個省區(qū)市黨政主要領導進行了互訪。這些行動自然地結(jié)出了豐碩成果，例如向中國人民銀行申請了抵押補充貸款（PSL）用于支持重大水利建設和棚戶區(qū)改造;和國家發(fā)改委合作成立了中國農(nóng)發(fā)重點建設基金用于支持地方重點項目的資本金投入;和中央扶貧辦簽訂協(xié)議用于信貸支持各項扶貧項目等。

優(yōu)勢的發(fā)揮未能讓他忽視農(nóng)發(fā)行固有的老問題。通過風險排查摸清農(nóng)發(fā)行家底，通過完善考評制度提升各條線業(yè)績，通過依法治行和加強內(nèi)控體系建設進行事前防控和事后糾偏，這是他所理解的平穩(wěn)推進改革工作的必要條件。在這些方面他還將繼續(xù)前行。

更重要地，農(nóng)發(fā)行改革需要不斷深化，如何利用好新常態(tài)這個戰(zhàn)略機遇期繼續(xù)凸現(xiàn)和擴大農(nóng)發(fā)行的重要作用，如何重新定位農(nóng)發(fā)行現(xiàn)有架構(gòu)讓它更好服務于農(nóng)發(fā)行的改革，有理由相信，解學智將會以實際行動鼓舞和堅定農(nóng)發(fā)行人前進的信心。

田國立：以國家情懷、基層情結(jié)推進建設“最好的銀行”

時光荏苒，2015年已是田國立接掌中國銀行這個百年老店后的第三個年頭。在2014年大刀闊斧的組織架構(gòu)改革后，2015年他延續(xù)其特有的“田氏風格”推動著這家國有大行繼續(xù)朝著“擔當社會責任，做最好的銀行”的戰(zhàn)略目標邁進。而田國立在2015年中所展現(xiàn)出的國家情懷與基層情結(jié)則為這種“田氏風格”打上了深深的烙印。

在上任當年的全行年中會議上，田國立提出中行要承擔起社會責任、做最好的銀行，認為中國銀行百年的發(fā)展歷史就是一部不斷創(chuàng)新、自我超越的歷史，也是一部把銀行與國家命運融為一體的歷史，在服務國家經(jīng)濟、支持民生發(fā)展中創(chuàng)造了輝煌業(yè)績，在民族發(fā)展歷史中留下了重要痕跡。上任以來，田國立力主將中行自身發(fā)展融入國家戰(zhàn)略，宏觀上積極對接“一帶一路”、人民幣國際化戰(zhàn)略，策略上將特定分支機構(gòu)日常經(jīng)營與定點扶貧、援疆等國家戰(zhàn)略部署有機結(jié)合，積極踐行社會責任。

2015年，中行緊密圍繞國家“一帶一路”戰(zhàn)略，先后開設捷克布拉格分行、仰光代表處，實現(xiàn)在海外44個國家和地區(qū)為客戶提供全面的金融服務，覆蓋“一帶一路”沿線18個國家，未來將實現(xiàn)“一帶一路”沿線國家機構(gòu)覆蓋率達到50%以上;針對“一帶一路”戰(zhàn)略所伴隨的巨大金融需求，中行選取了布局在“一帶一路”沿線的阿布扎比、匈牙利、新加坡、臺北、香港等5家海外分支機構(gòu)作為發(fā)行主體發(fā)行40億美元“一帶一路”債券、增強相關機構(gòu)資金實力，并明確全年將提供“一帶一路”建設相關授信支持不低于200億美元，未來三年將達到1000億美元，積極為“一帶一路”戰(zhàn)略實施發(fā)揮金融大動脈的作用。而人民幣國際化則是田國立眼中中行面臨的三大機遇之一。2015年中行在其領導下也繼續(xù)贏得匈牙利、南非、贊比亞人民幣清算行地位，清算行數(shù)量繼續(xù)保持同業(yè)第一。同時，除清算產(chǎn)品以外，田國立積極推動與境外交易所的合作，成功在德國交易所、新加坡交易所、中歐國際交易所等地發(fā)行人民幣計價產(chǎn)品，高度重視通過高層營銷積極爭取離岸人民幣債券發(fā)行以及境外主體“熊貓債”發(fā)行，助推人民幣國際化向更高層次發(fā)展。

田國立的基層情結(jié)則與其自身成長經(jīng)歷密切相關，他上任后先在多個場合談及自身的基層經(jīng)歷，并笑稱自己在這方面“占了便宜”。繼2014年下決心解決數(shù)萬派遣制員工的身份問題后，他在中行的用人導向、輿論氛圍等方面繼續(xù)將這種基層情結(jié)發(fā)揮的淋漓盡致。2015年4月，中行印發(fā)文件出臺政策，鼓勵和引導總行員工到基層拓寬視野、積累經(jīng)驗、增長才干，以更鮮明的態(tài)度明確選人用人上的基層導向。隨后，田國立又通過親自主持召開“最美一線青年員工”事跡匯報會、邀請基層網(wǎng)點員工到總行介紹情況提出建議、直接督辦自己基層調(diào)研過程中收集到的基層建議等形式，在全行營造重視基層、關心基層的氛圍。田國立的基層情結(jié)也表現(xiàn)在其公開講話方式上。在2015年年初全行工作會議上，田國立以“擔當社會責任，做最好的銀行”為題發(fā)表講話，帶領全行中高層管理人員重溫了中行的發(fā)展理念和價值觀，并首次通過案例分析的形式深入剖析了中行經(jīng)營管理中存在的問題，隨后又推動行內(nèi)成立案例研究機構(gòu)，抽調(diào)各級人員總結(jié)提煉各方面的案例。

聯(lián)想到最近不斷見諸報端的關于銀行業(yè)人員流失的報道，誠然這一趨勢與目前銀行業(yè)周期下行、金融機構(gòu)主體多元化等趨勢密切相關，但我們依然要感嘆田國立的前瞻性。試想若在商業(yè)銀行這種單一法人體制下的典型金字塔形的服務型企業(yè)中，無法凝聚最廣大基層員工的人心、激發(fā)最廣大基層員工的戰(zhàn)斗力，建設“最好的銀行”的戰(zhàn)略目標可能也終將是“空中樓閣”。

當然，在宏觀經(jīng)濟下行壓力加大、金融機構(gòu)差異化競爭加劇的背景下，田國立領導下的中國銀行同樣面臨外部競爭壓力加大、內(nèi)部經(jīng)營管理問題不斷顯現(xiàn)的雙重夾擊。事實上，好的戰(zhàn)略要顯現(xiàn)效果也有賴于全員的充分傳導與時間的累積效應。對此，田國立似乎也有所心理準備，他曾在多個場合一再強調(diào)干銀行不是“吹泡泡”，比的是持久的功夫。為此，“做最好的銀行”前路絕非坦途，勇于挑戰(zhàn)、敢于嘗試的田國立必將繼續(xù)大處著眼、小處著手，推進建設“最好的銀行”，對此我們等待時間的檢驗。

洪崎：滄海橫流中的理性與激情

2015年是中國民生銀行的多事之秋。上年八月剛剛卸任黨委書記、行長，并改任董事長的洪崎，年初臨危受命，同時代屢行長職責。又一輪寒暑易節(jié)，激流險灘中，民生銀行有驚無險地安然度過。年終歲尾，行長到位，洪崎交接出一半的重擔。淡如清風，波瀾不興，一如既往。

迄今二十年的民生生涯，九年常務副行長，五年半行長，洪崎最為人熟知的是戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色。在其行長任期內(nèi)，民生銀行凈利潤從2008年的79億元提高到2013年的423億元，平均總資產(chǎn)收益率從0.8%左右提高到1.34%，凈資產(chǎn)收益率從15.11%提高到23.23%，均位列上市銀行前茅?？耧j突進的民生銀行，于大開大闔的戰(zhàn)略表象之下，是冷靜理性、精準高效的強大執(zhí)行力。從具體經(jīng)營的角度，用相對短期的效益保障長期戰(zhàn)略的落實，其中尤見精準深刻的戰(zhàn)略理解、清晰務實的執(zhí)行策略和穩(wěn)健嚴謹?shù)墓芾砉αΓ槠閷Υ司庸χ羵ァ?/p>

對民生銀行而言，洪崎代表著穩(wěn)健從容的理性特質(zhì)。正如他自己的比喻，激情是帆，理性是舵。民生銀行揚帆遠航，一定是激情和理性的選擇與平衡。有好風則鼓滿帆，遇險灘則穩(wěn)好舵。如果說，民生銀行過往的成功得益于前者，那么順應市場環(huán)境的巨變，現(xiàn)在則是到了把激情切換成理性的時刻。洪崎的角色由執(zhí)行轉(zhuǎn)為決策，由揚帆轉(zhuǎn)為掌舵，順理成章，理固當然。

數(shù)十年金融一線的歷練，配以深厚的學養(yǎng)與思辨功力，洪崎對中國銀行業(yè)的競爭大勢判若觀火。在他的規(guī)劃中，未來的民生銀行應至少包括大型、混業(yè)、國際化、專業(yè)化的內(nèi)容，要建立合理有效的制度體系，讓完善的公司治理推動前進，讓團隊的智慧合力引領發(fā)展。他深知，中國銀行業(yè)盛宴時代已過，前路布滿荊棘，民生銀行只有在兩三年的時間窗口內(nèi)切實轉(zhuǎn)變銀行的發(fā)展方式和戰(zhàn)略方向，才能抓住戰(zhàn)略機遇，成功跨越“中等銀行陷阱”。

時不我待，早在“候任”之際的2014年5月，他已開始布局應對利率市場化的能力提升規(guī)劃;2015年2月正式啟動“鳳凰計劃”，在國內(nèi)率先開展應對利率市場化等內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)、推動業(yè)務發(fā)展方式和經(jīng)營管理模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，旨在提升以客戶為中心的專業(yè)化、精細化經(jīng)營管理能力，堅守百年老店的夢想，實現(xiàn)全面的增長方式轉(zhuǎn)型與治理模式變革，用三年左右的時間再造一個完全不同版本的銀行。

民生銀行這艘4萬億的大型戰(zhàn)艦，在新船長的領航下，面對未知的廣袤天空，面對來自百年之外的目標召喚，開始校正航向，發(fā)出了跨越時空的積極回響。

但僅憑理性難以概括2015年的洪崎。這一年，洪崎應該是最忙碌的董事長。年初，他身為“救火隊長”，不得不直面多年均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)被打破的現(xiàn)實，不得不應對經(jīng)營管理層的重大變故，不得不回應種種傳言和市場的重重疑慮。多重重擔在肩，多年伙伴云散，他隱忍以行，接受媒體采訪，出席業(yè)績報告會，奔波于全國，前所未有地“高調(diào)”曝光，條分縷析，耐心講解民生銀行的戰(zhàn)略、現(xiàn)狀與對策，統(tǒng)一董事會思路，給市場定心丸，為員工鼓勁，讓監(jiān)管機構(gòu)放心。非常時期，疾風勁草，他激情勃發(fā)，老練沉著，披肝瀝膽，幾乎憑一己之力，帶領民生銀行平穩(wěn)駛過一年的波譎云詭。

金融科班出身，又在央行及高校研究機構(gòu)工作多年的洪崎，對學術(shù)研究有著濃厚的興趣和遠超同儕的理論功底。見諸報端，他對宏觀形勢與政策、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、金融服務與實體經(jīng)濟等話題都發(fā)表過極為精到的見解。他擔任理事長的中國新供給經(jīng)濟學50人論壇，一直致力于新供給經(jīng)濟學理論創(chuàng)新，其著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心觀點，已經(jīng)成為我國宏觀經(jīng)濟政策的重要選項。

回望2015年，溫雅敦厚的洪崎用理性規(guī)劃銀行的未來，用激情展示對事業(yè)的忠誠，合戰(zhàn)略決策與執(zhí)行于一身，坦然面對各類考驗，以胸懷全局的魄力和寵辱不驚的定力展示著責任、擔當與情懷，交出了一份令各方滿意的答卷。滄海橫流中的民生銀行是幸運的，還好有他在。彼時彼地，沒有人會做得更好。對民生銀行而言，這一年的歷史將會被特別記憶。

邵平：建章建制，智慧轉(zhuǎn)型

銀行業(yè)是強順周期行業(yè)，持續(xù)幾年的經(jīng)濟下滑，已對銀行主體經(jīng)營造成巨大沖擊，利潤增速陡降、不良資產(chǎn)劇增、增長前景悲觀、職員心冷思變，銀行業(yè)整體迎來發(fā)展嚴冬。但總有匠心獨運而超乎尋常者：股價上，平安銀行一度成為上輪牛市中最受矚目的金融績優(yōu)股;盈利上，平安銀行三季度凈利潤增速極為亮眼;制度上，平安銀行自整合三年以來建章建制脫骨重生;理念上，平安銀行穩(wěn)步戰(zhàn)略管理智慧轉(zhuǎn)型;人才上，平安銀行系統(tǒng)性培養(yǎng)年輕人才不遜大行。哀鴻遍野下，平安銀行涅槃?思變、勇領潮流，行長邵平厥功至偉。

2012年9月，邵平出任由原平安和深發(fā)展整合而成的新平安銀行行長，至今已逾三年，圍繞打造“中國最佳商業(yè)銀行”的宏圖，僅僅三年，建章建制、創(chuàng)新思變、戰(zhàn)略創(chuàng)新、放眼長遠，在別人蹉跎乃至“后進”時，如鳳凰涅新生的平安銀行，離“中國最佳商業(yè)銀行”更近。至2012年，中國銀行業(yè)發(fā)展的“黃金十年”（2003～2013）已接近尾聲，暴利的同行們已經(jīng)賺下了豐厚的賬面利潤，而彼時，原深發(fā)展和原平安銀行囿于經(jīng)營績效差、存在問題多，在當時中國銀行業(yè)都是不受重視的小銀行，乃至整合后邵平上任即直言存在的諸多問題，類似“在金融產(chǎn)品和商業(yè)模式上的創(chuàng)新能力嚴重不足、產(chǎn)品和模式過于傳統(tǒng)”“做業(yè)務的過程中，內(nèi)部阻力比外部還大，更談不上內(nèi)部提供支持”，“全面風險管理基礎薄弱，風險文化缺失，對市場開發(fā)和一線的支持力度明顯不足”“管理松弛，員工士氣不高，人才流失嚴重”等直言痛楚的行長自省，相較平安銀行今天的成績和明日的潛力，可見三年內(nèi)平安銀行追趕和趕超成就之大，這最能說明問題，更何況趕超的三年還是在中國銀行業(yè)風光漸弱的困難疊加期。

銀行業(yè)過去十年的超常規(guī)發(fā)展賺取的收益，只有經(jīng)過眼下的風險調(diào)整，才能反映真實增長和營運能力，當前銀行業(yè)急增的不良資產(chǎn)就是風險調(diào)整工具。當然，銀行壞賬增長現(xiàn)在看來是正?，F(xiàn)象，但相比同業(yè)，平安銀行資產(chǎn)質(zhì)量下滑速度、資產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)好于行業(yè)平均水平，則是得益于戰(zhàn)略管理引導下的結(jié)構(gòu)調(diào)整。退出存量客戶是普遍招數(shù)，而通過新商業(yè)模式吸納新結(jié)構(gòu)增量客戶則不一定皆能做好，行長邵平審時度勢，與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)合，提出“為新興商業(yè)模式提供有效金融”，指出“商業(yè)銀行真正意義上的智慧經(jīng)營時代已經(jīng)來臨。如果再一次選擇同質(zhì)化競爭，不僅將帶來更大的風險，還將與這一次歷史性的發(fā)展機遇失之交臂”。行長邵平尤為重視戰(zhàn)略管理工作，“戰(zhàn)略管理將成為新常態(tài)下商業(yè)銀行打造差異化競爭優(yōu)勢的關鍵所在，戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵應該比過去更豐富、更充實”，“商業(yè)銀行應強化戰(zhàn)略組織建設，通過持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)的戰(zhàn)略管理”。單談戰(zhàn)略或許空空泛泛，但平安銀行三年重生轉(zhuǎn)型之路，印證了戰(zhàn)略管理的極端重要性。未來，圍繞智慧經(jīng)營時代的平安銀行智慧轉(zhuǎn)型，也必然是建立在戰(zhàn)略管理的基石之上，從這個角度，不會戰(zhàn)略管理而粗放短視的經(jīng)營者，或許不適合這個智慧競爭的圈子。

行長邵平是風險管理專家，在眼下風險異常活躍的銀行商業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，善風險管理者更能清晰思考和應對。2010年中國金融出版社出版邵平著《商業(yè)銀行合規(guī)風險管理》，是邵平博士多年理論研究和實踐經(jīng)驗的總結(jié)與升華，多年的風險管理實踐和思考，對近三年平安銀行風險文化建設和管理體系構(gòu)建功用極大，平安的經(jīng)營成績可以佐證。《商業(yè)銀行合規(guī)風險管理》雖是幾年前出版，但今日讀來、用來，不僅不過時，反而更應著銀行業(yè)今天急需風險管理的景。筆者當時即在《銀行家》雜志寫文推薦，現(xiàn)在仍深覺是好書。

中國銀行業(yè)中五大國有行的人才培養(yǎng)體系最為健全，注重從青年人開始培養(yǎng)有文化歸屬感的好員工，而用三年時間實現(xiàn)跨越式發(fā)展的股份制銀行似乎沒有這般的理念和精力來培養(yǎng)年輕人——事實上中國的股份制銀行也基本不“從小培養(yǎng)”年輕人，高薪挖角即是。高薪引人沒有問題，但不能因此缺失了系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)體系，否則何談企業(yè)文化?！拔覀儸F(xiàn)在特別注重年輕人，把很多70后、80后都排進了重點培養(yǎng)的名單，將來我們的管理干部就是從這里面選撥。當然，我們一開始的時候的確引進了一些外部人才，但現(xiàn)在我們都是以自己培養(yǎng)為主”——邵平說。這么看來，平安銀行文化的繼承和發(fā)揚，深可期待！

李仁杰：多元金融，綜合服務

在李仁杰擔任行長的過去十多年間，興業(yè)銀行把握大勢，順勢而為，始終保持敏銳的市場嗅覺和先人一步的創(chuàng)新能力，成功走出了一條特色化、差異化的發(fā)展道路，穩(wěn)定躋身全國銀行10強、全球銀行50強和世界企業(yè)500強行列，在我國金融業(yè)中占有了一席之地。近幾年，國際金融市場風云變幻，國內(nèi)金融改革如火如荼，在李仁杰的帶領下，興業(yè)銀行低調(diào)進取、務實布局，“不知不覺”中已經(jīng)從一家傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成為一家現(xiàn)代綜合金融服務集團，又一次搶占先機，實現(xiàn)了新一輪的轉(zhuǎn)型和提升。

率先推進集團化布局。李仁杰很早就指出，隨著經(jīng)濟發(fā)展，客戶的金融服務需求越來越多元，銀行再靠過去的單一產(chǎn)品和服務無法很好服務實體經(jīng)濟，同時利率市場化改革也要求銀行轉(zhuǎn)變盈利模式，因此，綜合化經(jīng)營是現(xiàn)代銀行尤其是大中型銀行發(fā)展的必然趨勢。2009年以來，興業(yè)銀行從銀行業(yè)務延伸和跨業(yè)經(jīng)營兩個維度，積極推進綜合化、集團化進程。相繼成立了興業(yè)租賃、興業(yè)信托、興業(yè)基金、興業(yè)消費金融公司以及首家銀行系專業(yè)研究公司。截至目前，興業(yè)銀行已擁有八?大類業(yè)務牌照，4家直接控股（全資）子公司，5家間接控股子公司，投資參股5家公司，是目前國內(nèi)少有的“以銀行為母體，涵蓋信托、金融租賃、基金、消費金融、期貨、資產(chǎn)管理、研究咨詢等在內(nèi)的現(xiàn)代綜合金融服務集團”。

持續(xù)深化綜合化經(jīng)營。依托日趨完善的集團化布局，興業(yè)銀行持續(xù)深化綜合化經(jīng)營，穩(wěn)步打造多元金融服務格局。在業(yè)務方向上，高度重視利用集團多牌照資源優(yōu)勢，堅持“大投行、大財富、大資管”理念，致力打通信貸、貨幣、債券、股權(quán)、衍生品和大宗商品多個市場，以此為客戶提供更加多元化、個性化的金融服務。截至2015年9月末，興業(yè)銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)接近5.3萬億元，負債總額接近5萬億元，但資產(chǎn)總額中貸款占比僅為33%，負債總額中存款占比僅為49%，業(yè)務多元化、綜合化格局非常明顯。在運作機制上，不斷強化集團內(nèi)部不同法人實體、業(yè)務功能間的交叉聯(lián)動與協(xié)同發(fā)展，充分發(fā)揮集團多牌照和平臺資源作用。比如2015年上半年，興業(yè)信托與銀行母公司三大條線業(yè)務聯(lián)動發(fā)生額就達到4112億元，聯(lián)手推出了家族信托、類永續(xù)債、私募資產(chǎn)證券化、銀租寶、類REITs、并購基金、倉貿(mào)通等諸多新業(yè)務;集團內(nèi)銀租聯(lián)動營銷實現(xiàn)項目投放金額275億元，占興業(yè)租賃本年投放總量80%以上;興業(yè)基金已發(fā)行的公募產(chǎn)品中，16%由銀行渠道銷售;興業(yè)消費金融公司通過集團資源共享實現(xiàn)的新增業(yè)務量占其年新增貸款的30%，集團聯(lián)動、綜合經(jīng)營效應十分顯著。

致力打造集團七大核心業(yè)務群。在推動集團化、綜合化經(jīng)營的過程中，興業(yè)銀行一如既往堅持差異化、特色化發(fā)展，從集團層面統(tǒng)一規(guī)劃，致力打造以城鎮(zhèn)化金融、環(huán)境金融、養(yǎng)老金融、中小銀行機構(gòu)與非銀行金融機構(gòu)綜合服務、資本市場直接融資服務、資產(chǎn)管理的投資與托管服務等七大核心業(yè)務群，業(yè)務特色與競爭優(yōu)勢進一步凸顯。具體來看，城鎮(zhèn)化金融、環(huán)境金融、同業(yè)金融一直是興業(yè)銀行的特色業(yè)務，多年來在國內(nèi)同業(yè)中一直保持領先地位。目前，興業(yè)銀行仍是國內(nèi)首家也是唯一一家“赤道銀行”，同業(yè)金融客戶覆蓋率、主要業(yè)務規(guī)模穩(wěn)居全市場第一位。以“安愉人生”為基礎的養(yǎng)老金融逐漸在市場上脫穎而出，目前已形成涵蓋傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品、信托、理財以及健康管理、法律顧問、俱樂部等增值服務在內(nèi)的綜合服務體系，帶動綜合金融資產(chǎn)超過5500億元。資本市場直接融資、資產(chǎn)管理、托管服務等新興業(yè)務迅猛發(fā)展，已經(jīng)成為銀行集團新的支柱業(yè)務和重要收入來源。截至2015年9月末，已累計主承銷發(fā)行非金融企業(yè)債務融資工具近1.3萬億元，其中2012至2014年承銷額連續(xù)位居同類型股份制銀行第一位，承銷只數(shù)蟬聯(lián)全市場第一位，此外理財直接融資工具、資產(chǎn)證券化、并購貸款、財務顧問、產(chǎn)業(yè)基金等創(chuàng)新融資業(yè)務也風生水起;集團代客管理資產(chǎn)規(guī)模已超過3.3萬億元，快速接近表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模;資產(chǎn)托管凈值達6.39萬億元，位居全市場第二位。

盡管初步搶占先機，但李仁杰始終認為興業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營仍處于起步階段，未來仍需通過持續(xù)努力走向新的高度。我們也十分期待，興業(yè)銀行在多元金融、綜合服務的道路上能夠繼續(xù)給我們帶來新的驚喜。

李慶萍：巾幗行長?穩(wěn)中求變

人們習慣用各種分類來描述和標簽事物，中國銀行業(yè)按照不同的標準可以劃分為橫縱多種類別，按一個粗線條的劃分，如國有行、股份制銀行、城商行等，中信銀行被劃歸股份制銀行，主要考慮了規(guī)模、股份及上市特征。中信銀行與中信集團關系明了而清晰，作為著名的紅色銀行，中信銀行的穩(wěn)健自不必言且理應如此，文化傳統(tǒng)的力量強大而深入人心，但激烈競爭時代被寄予的快速發(fā)展厚望也從未停止。

2014年李慶萍出任中信銀行行長，成為大中型規(guī)模銀行分類中目前唯一一位女性行長，之前也僅有一位女性行長。中信銀行一直致力成為同類銀行綜合競爭力第一位后，進入國內(nèi)銀行第一梯隊。行長李慶萍入職一年多，中信銀行在穩(wěn)健中不斷形成新的發(fā)展戰(zhàn)略，在創(chuàng)新與突破方面頻有高招，穩(wěn)健的中信已又一次開啟加速發(fā)力模式。

差別化定位是對抗同質(zhì)化競爭的利器，基于定位和對應戰(zhàn)略的業(yè)務模式創(chuàng)新，可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。行長李慶萍職業(yè)生涯開啟于中國農(nóng)業(yè)銀行，深厚的學識功底和長期扎實的從業(yè)經(jīng)歷，塑造了穩(wěn)健與創(chuàng)新兼具的風格，在中信集團的任職經(jīng)歷為向中信銀行行長角色的轉(zhuǎn)變提供了過渡，穩(wěn)中求變的風格契合中信品牌。在零售業(yè)務中的競爭力是中信銀行的優(yōu)勢之一，但零售業(yè)務發(fā)展面臨的形勢也在動態(tài)變化，布局零售戰(zhàn)略的口號在業(yè)內(nèi)此起彼伏，競爭手段層層出新。行長李慶萍致力對中信推動零售轉(zhuǎn)型和網(wǎng)絡金融等戰(zhàn)略的繼承和創(chuàng)新，強調(diào)“零售業(yè)務是銀行可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的基礎。得零售者得天下”。在助推業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新上，行長李慶萍對電子渠道業(yè)務極為重視，認為中信銀行轉(zhuǎn)型之路必將依賴于電子渠道革命，尤其是在“國有銀行有網(wǎng)點和人員的優(yōu)勢，中信銀行只有1000多個網(wǎng)點”情況下。而與中信銀行戰(zhàn)略投資者西班牙對外銀行（BBVA）合作開展私有銀行業(yè)務的努力和中信自身就私人銀行組織及業(yè)務模式的探索，則顯示了中信在此領域的耕耘與高標準，一個側(cè)面的例子是國內(nèi)多家銀行私人銀行業(yè)務領域的從業(yè)人員很多之前都有在中信銀行工作經(jīng)歷。中信與百度合作“百信銀行”業(yè)務模式，則展現(xiàn)出中信銀行在大膽業(yè)務創(chuàng)新方面不讓別人，這一方式通過“獨立分拆，法人化運作”將國內(nèi)直銷銀行模式大大向前推進，為獨立法人直銷銀行模式的確立提供了一種跨界合作示范。

對零售業(yè)務的重視和渠道創(chuàng)新，并不代表放松在其他優(yōu)勢業(yè)務的投入、布局與創(chuàng)新，唯有整合一體，才能支撐并打造“最佳綜合融資服務銀行”戰(zhàn)略。行長李慶萍繼續(xù)鞏固中信銀行在國內(nèi)批發(fā)業(yè)務市場地位，創(chuàng)新挖掘中型客戶的價值，打造全新“授信服務+交易銀行”金融服務模式。持續(xù)推進的業(yè)務創(chuàng)新將是中信銀行發(fā)展趕超目標實現(xiàn)所必需，中信在資本市場、貨幣市場和國際金融市場的影響力借助新的策略得到增強。抓住機遇、發(fā)現(xiàn)機會、提前布局，是戰(zhàn)略定位與業(yè)務創(chuàng)新的重要體現(xiàn)，中信銀行對“一帶一路”國家戰(zhàn)略的體會和服務跟進，則體現(xiàn)了管理層戰(zhàn)略管理思維。在最新的發(fā)展戰(zhàn)略和實踐中，中信銀行成立產(chǎn)品創(chuàng)新委員會，布局國際化，都與“一帶一路”戰(zhàn)略高度契合。

李慶萍是扎實做事的行長，較少在公開場合露面，作風低調(diào)而務實。出任中信銀行行長一年多，雖鮮少在媒體發(fā)音，但卻悄然在中信內(nèi)部推進多項治行良策。在整體銀行業(yè)發(fā)展遭遇寒冬，銀行業(yè)各顯神通，蓄勢積力、抗冷過冬之際，巾幗行長治下中信銀行，穩(wěn)中求變，極可期待！

閆冰竹：為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)注入金融活水

“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”正在改變中國未來的經(jīng)濟格局，引領中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型之路。“服務國家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，中小銀行大有作為、前景廣闊”，全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、北京銀行董事長閆冰竹如是說。

事實上，國家“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略一經(jīng)提出，閆冰竹就敏銳把握機遇，帶領北京銀行通過戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，探索出一條獨具特色的金融服務創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的有效路徑。

戰(zhàn)略先行，鑄就服務“雙創(chuàng)”的鮮明特色。為有效滿足科技型小微企業(yè)需求，北京銀行在國內(nèi)率先設立科技型中小企業(yè)特色支行、率先專門針對中關村自主創(chuàng)新示范區(qū)金融服務設立分行級特色機構(gòu)、率先提出軟件融資品牌戰(zhàn)略，推出了小微企業(yè)審批“綠色通道”，開發(fā)了批量化“信貸工廠”模式，打造了“小巨人”服務品牌。目前，累計為11萬戶中小微企業(yè)提供服務，北京每4家中小微企業(yè)就有1家是北京銀行的客戶;為超過8000戶高科技、高成長的小微企業(yè)發(fā)放貸款超1200億元;為2300余家文創(chuàng)企業(yè)提供超過800億元資金支持;支持了北京地區(qū)66%的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)，培育了一大批“小巨人”成長為行業(yè)的“領軍者”。

模式創(chuàng)新，開辟服務“雙創(chuàng)”的嶄新空間。發(fā)展中，北京銀行持續(xù)加快體制機制創(chuàng)新、服務模式變革，用心呵護小微企業(yè)在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的潮流中成長出彩、實現(xiàn)夢想。近些年，北京銀行為多家草根”創(chuàng)業(yè)者提供“首貸”。2015年，在國內(nèi)銀行業(yè)首家成立創(chuàng)客中心，以“投貸聯(lián)動”為主線，為創(chuàng)客提供投、貸、孵一體化服務，通過股權(quán)投資、債權(quán)融資、創(chuàng)業(yè)孵化、創(chuàng)客導師培訓，搭建一個與投資機構(gòu)、政府、創(chuàng)業(yè)企業(yè)跨界合作、分享共贏的平臺?？梢哉f，北京銀行創(chuàng)客中心融資模式和運營模式都具有開創(chuàng)性，對金融支持“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”產(chǎn)生了巨大的引領和示范效應。

產(chǎn)品創(chuàng)新，提升服務“雙創(chuàng)”的綜合能力。北京銀行于2013年創(chuàng)新推出“創(chuàng)業(yè)卡”和“創(chuàng)業(yè)貸”，無需任何實物資產(chǎn)抵押或擔保，即使企業(yè)尚未盈利，“創(chuàng)客”也能在創(chuàng)業(yè)初期得到有效的資金支持。2015年，北京銀行積極響應“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，推出“互聯(lián)網(wǎng)+網(wǎng)速貸”產(chǎn)品，實現(xiàn)小微企業(yè)貸款“申請、審批、放款”全程網(wǎng)絡化操作，惠及12000家小微企業(yè)、金額400億元。此外，2015年北京銀行成立了中國首家以“互聯(lián)網(wǎng)”命名的金融機構(gòu)，發(fā)布了針對小微企業(yè)的“線上貸”網(wǎng)絡融資產(chǎn)品，不斷加快產(chǎn)品服務創(chuàng)新，全面提升服務創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的綜合能力。

國務院總理李克強于5月8日聽取了閆冰竹有關北京銀行支持創(chuàng)業(yè)企業(yè)金融服務工作情況匯報，對北京銀行緊跟政策方向、服務區(qū)域經(jīng)濟和服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)方面所做出的大量探索和有益嘗試給予肯定。

作為中小銀行的領軍者，閆冰竹始終把艱苦創(chuàng)業(yè)、開拓創(chuàng)新作為關注的焦點、發(fā)展的重點。在他的帶領下，北京銀行緊抓經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的歷史機遇，全力服務“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)新”打造增長新引擎，以銳意進取的創(chuàng)業(yè)意識和時不我待的創(chuàng)新精神，造就北京銀行日新月異的經(jīng)營業(yè)績。目前，北京銀行總資產(chǎn)近2萬億元，凈資產(chǎn)超過1100億元，均較成立之初增長了100倍;前三季度，實現(xiàn)凈利潤141.36億元，成本收入比僅23.05%;不良貸款率0.94%，撥備覆蓋率為326%，資本充足率12.06%，各項經(jīng)營指標均達到國際銀行業(yè)先進水平，公司價值排名中國區(qū)域性發(fā)展銀行首位，品牌價值263.15億元，一級資本排名全球千家大銀行87位，連續(xù)兩年躋身全球銀行業(yè)百強，被譽為中國最具創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹行°y行。

在服務“雙創(chuàng)”的實踐中，閆冰竹深刻認識到，小微企業(yè)是“雙創(chuàng)”的主體，中小銀行是服務小微企業(yè)的主力軍。他多次提出：“把支持和促進中小銀行發(fā)展，作為緩解經(jīng)濟下行、推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、服務‘雙創(chuàng)戰(zhàn)略、實現(xiàn)‘中國夢的戰(zhàn)略措施來考慮;從鞏固銀行業(yè)改革成果和深化利率市場化改革的戰(zhàn)略高度，給予中小銀行差異化的政策支持，為服務‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新貢獻更大力量?！?/p>

王天宇：借道港股助特色鄭銀騰飛

鄭州銀行前身鄭州市商業(yè)銀行成立于2000年2月，2009年12月更名為“鄭州銀行”。十五年以來，鄭州銀行本著“拔山扛鼎，追求卓越”的企業(yè)精神，潛心打造“商貿(mào)物流銀行、中小企業(yè)融資專家、精品社區(qū)銀行”的品牌形象，在中原大地形成燎原之勢。在《銀行家》和中國社科院金融研究所9月份公布的中國商業(yè)銀行競爭力評價報告中，蟬聯(lián)資產(chǎn)規(guī)模1000億～2000億元城商行財務評價第三名;榮膺第七屆中國金融機構(gòu)金牌榜最具重量級獎項——“年度最佳中小銀行”，已經(jīng)進入全國城商行第一梯隊。

在鄭州銀行驕人業(yè)績的背后其董事長王天宇功不可沒。城商行的特色化、差異化建設已經(jīng)在路上，而此時的鄭州銀行正是銀行特色化之路上的先行者，并在2015年保持了積極的發(fā)展勢頭。在王天宇“商行大特色、支行小特色”的倡導下，鄭州銀行先后成立小企業(yè)金融中心，推出無抵押、無擔保的“小額寶”貸款業(yè)務，積極緩解小微企業(yè)融資難問題。具體來說就是采取差異化、特色化的經(jīng)營策略，在業(yè)務發(fā)展上，突出“精、專、細、透”形成自身特色;在區(qū)域發(fā)展上，深耕鄭州市場，兼顧省內(nèi)重點區(qū)域、行業(yè)，同時積極下沉農(nóng)村市場，這個主要渠道就是并購或發(fā)起設立村鎮(zhèn)銀行，大力發(fā)展普惠金融。截至2014年底，鄭州銀行共有分支機構(gòu)102家，覆蓋鄭州、南陽、新鄉(xiāng)、洛陽、安陽、商丘、許昌及鄭州縣域重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，發(fā)起設立中牟、新密、鄢陵、扶溝4家村鎮(zhèn)銀行。

如今，鄭州銀行已經(jīng)成長為全省綜合實力最強的本土銀行機構(gòu)，資產(chǎn)規(guī)模、存款連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的增長，在全國銀行業(yè)中處于較好水平，在其公布的2015年上半年財務數(shù)據(jù)顯示，2015年上半年該行實現(xiàn)營業(yè)收入38.5億元，同比增長50.4%;凈利潤較上年同期大增45.4%，這樣的業(yè)績不可謂不突出。但該行在資產(chǎn)端依然承壓，從2012年的0.47%到今年上半年已達1.06%。從資產(chǎn)期限看，鄭州銀行以短期貸款為主。事實上，這些年鄭州銀行也在逐漸縮小短期貸款的比例。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年末、2013年末、2014年末以及2015年6月30日，公司短期貸款占該行授予客戶的公司貸款總額的百分比分別為88.0%、91.1%、78.4%及75.8%。同時王天宇董事長倡導鄭州銀行大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，不僅是渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，更重要的是把互聯(lián)網(wǎng)的思維植入到業(yè)務模式、風險管理、業(yè)務營銷等各個層面，實現(xiàn)線上、線下一體經(jīng)營。加強頂層設計，成立互聯(lián)網(wǎng)金融研究中心，引進互聯(lián)網(wǎng)高端人才，加大資源傾斜，豐富“鼎融易”電商平臺功能，盡快使鄭州銀行互聯(lián)網(wǎng)金融提升到一個新水平。

新常態(tài)下，面對經(jīng)濟增速的持續(xù)放緩和監(jiān)管資本要求的不斷提升，商業(yè)銀行整體面臨著較大的資本補充壓力。同時，中國銀行業(yè)尚未完全建立退出機制，在經(jīng)濟下行和不良率反彈壓力增大的態(tài)勢下，競爭愈加明朗，弱勢機構(gòu)很快會被蠶食。一旦體制成熟，最有機會發(fā)起并購的就是上市銀行。2015年初，在王天宇董事長的帶領下鄭州銀行啟動了H股上市計劃，鄭州銀行宣布3月1日召開2015年第一次臨時股東大會，標志著鄭州銀行正式?jīng)Q定啟動香港市場的IPO。9月14日，河南省銀監(jiān)局批復同意該行H股上市計劃。9月30日，鄭州銀行向港交所提交上市預披露文件，成為第7家向港交所提出首次公開發(fā)行（IPO）申請的境內(nèi)城商行，持續(xù)6年之久的鄭州銀行IPO之旅終于邁出了實質(zhì)性步伐。在香港上市后將全面開創(chuàng)鄭州銀行發(fā)展的新局面，鄭州銀行將真正與國際接軌，以公眾企業(yè)的身份亮相國際舞臺，品牌影響力的躍升不言而喻。

2015年是銀行業(yè)發(fā)展極度不平凡的一年，在國家調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟大勢之下，各個銀行的利潤率增長都出現(xiàn)了不同程度的趨緩。但王天宇董事長面對嚴峻的金融形勢審時度勢的同時看到更多的是機遇，其看到了鄭州銀行廣闊發(fā)展前景。國家正在實施“一帶一路”戰(zhàn)略，為鄭州銀行深耕鄭州及周邊市場提供了良好機遇，鄭州銀行正逐漸成長為一家面向全省的全功能區(qū)域性銀行。伴隨著鄭州銀行連續(xù)幾年的快速發(fā)展，經(jīng)營管理機制逐步完善，團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力顯著增強，發(fā)展經(jīng)驗日益豐富。只要抓住機遇，應對得當，一定會在“新常態(tài)”下取得不錯的成績。

百舸爭流意氣風發(fā)！面臨著日趨激烈的市場競爭，鄭州銀行信心百倍。憑借著2015年改革發(fā)展的堅實基礎，憑借著特色轉(zhuǎn)型上的積極主動，鄭州銀行的前景可期！