張登印

提升銀行組織效能的基石：以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
——國(guó)有銀行省級(jí)分行組織架構(gòu)優(yōu)化案例

張登印

編者按：本文由北京智鼎管理咨詢有限公司提供，系該公司為我刊提供的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系列文章之一，文章作者為該公司資深咨詢師。文章針對(duì)國(guó)有銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門過(guò)多、職責(zé)過(guò)細(xì)的情況，還客觀存在，值得思考借鑒。

在過(guò)去的兩年，面對(duì)金融市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，中國(guó)銀行業(yè)紛紛開(kāi)展組織架構(gòu)改革，各家銀行從總行開(kāi)始針對(duì)組織架構(gòu)實(shí)施大手術(shù)。

從這次組織架構(gòu)調(diào)整來(lái)看，精簡(jiǎn)調(diào)整總部的職能，使業(yè)務(wù)重心向一線傾斜，使整個(gè)組織能夠更加靈活地面向市場(chǎng)和客戶，提升各級(jí)分行經(jīng)營(yíng)的內(nèi)生動(dòng)力，是主要的指導(dǎo)思想之一。這也是銀行一直倡導(dǎo)的以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)理念的進(jìn)一步強(qiáng)化。但是，通過(guò)在一些一級(jí)分行和二級(jí)分行進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，分行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)過(guò)于細(xì)化，強(qiáng)調(diào)上下對(duì)口設(shè)置部門的積習(xí)仍然難改，按照產(chǎn)品設(shè)置部門，按照上級(jí)部門設(shè)置本級(jí)部門和崗位的傾向仍然很強(qiáng)烈。

圖1 四大國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革

圖2 多頭接觸的客戶營(yíng)銷組織架構(gòu)

拿中國(guó)銀行來(lái)說(shuō)，中國(guó)銀行總行機(jī)構(gòu)改革于2014年4月基本完成，要求各一級(jí)分行按照總行這次機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)思想，拿出各一級(jí)分行機(jī)構(gòu)改革的落地方案。中國(guó)銀行某省分行邀請(qǐng)智鼎公司對(duì)省行機(jī)關(guān)各部室和團(tuán)隊(duì)的設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，以適應(yīng)總行機(jī)構(gòu)改革的方向和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。該省行雖然是總行全轄內(nèi)機(jī)構(gòu)較為精簡(jiǎn)的一級(jí)分行，但其機(jī)構(gòu)設(shè)置仍然存在部門設(shè)置過(guò)多，職責(zé)分工過(guò)細(xì)的情況。一個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的部門內(nèi)設(shè)有多個(gè)團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)實(shí)際就是小的二級(jí)部門），常常一個(gè)團(tuán)隊(duì)也就是三兩個(gè)人，有個(gè)別的團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)人，各團(tuán)隊(duì)之間獨(dú)立性很強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)成本很高，也很容易出現(xiàn)忙閑不均的情況。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管其組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在諸多問(wèn)題，而我們認(rèn)為最突出的問(wèn)題還是缺乏以客戶為中心和以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)置理念。

圖3 二級(jí)分行部門的崗位設(shè)置

圖4 以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)置

如圖2所示，拿一級(jí)分行內(nèi)設(shè)的公司金融部、貿(mào)易融資部和金融市場(chǎng)部來(lái)舉例，公司金融部負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的公司授信、負(fù)債等業(yè)務(wù)，貿(mào)易融資部負(fù)責(zé)國(guó)際結(jié)算、國(guó)際貿(mào)易融資等業(yè)務(wù)，金融市場(chǎng)部負(fù)責(zé)投行、公司理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。雖然三個(gè)部門營(yíng)銷的產(chǎn)品不同，但其客戶都是對(duì)公企業(yè)客戶。由于部門職能是按照產(chǎn)品類別劃分的，同一部門內(nèi)部既有客戶營(yíng)銷職能，又有產(chǎn)品管理職能。同一個(gè)企業(yè)客戶會(huì)跟同一家銀行的三個(gè)（實(shí)際往往更多）部門的營(yíng)銷人員打交道，不同部門的人營(yíng)銷的產(chǎn)品各不相同，造成的客戶體驗(yàn)很不好。“有時(shí)一個(gè)中秋節(jié)，同一個(gè)客戶會(huì)收到我們行的五盒月餅……”一位銀行的中層管理者不無(wú)尷尬地說(shuō)。從金融需求來(lái)講，企業(yè)客戶需要的往往不是某一兩個(gè)金融產(chǎn)品，而是全方位的企業(yè)金融一體化的產(chǎn)品解決方案，由于部門分設(shè)，同一銀行的不同營(yíng)銷人員難以擰成一股繩去做事，當(dāng)然也就難以打出產(chǎn)品營(yíng)銷的組合拳。目前這種情況在國(guó)有商業(yè)銀行的許多一級(jí)分行都突出存在，甚至到二級(jí)分行。按照產(chǎn)品設(shè)部門，設(shè)崗位，不能以最方便客戶的方式進(jìn)行架構(gòu)優(yōu)化，給銀行組織效能增加了諸多障礙。

圖3顯示的是中國(guó)銀行某二級(jí)分行崗位設(shè)置的現(xiàn)狀，在二級(jí)分行業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，為了跟省行對(duì)接，有一個(gè)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，就會(huì)設(shè)置一個(gè)崗位。不同的二級(jí)分行，設(shè)置方式也不盡相同，缺少規(guī)范性。每個(gè)業(yè)務(wù)崗位，從客戶營(yíng)銷、產(chǎn)品推廣、業(yè)務(wù)辦理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)防范等工作全部包攬，專業(yè)分工不夠清晰，結(jié)果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)推廣職能和營(yíng)銷職能難以得到強(qiáng)化。營(yíng)銷客戶的時(shí)候，又都各自為戰(zhàn)，不得不靠職位層級(jí)更高的行長(zhǎng)們進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，必然造成效率低下。有些二級(jí)分行部門內(nèi)部雖設(shè)有客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，卻名不符實(shí)?？蛻艚?jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理并沒(méi)有把主要的時(shí)間用于客戶營(yíng)銷和產(chǎn)品推廣，因?yàn)椴坏貌粡氖麓罅康陌割^操作工作。

“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”，這一理念自二十世紀(jì)八十年代以來(lái)，逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行營(yíng)銷管理的核心理念。以建立客戶經(jīng)理制為代表，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在二十世紀(jì)九十年代末期也大力倡導(dǎo)這一先進(jìn)的銀行經(jīng)營(yíng)理念。而在國(guó)有商業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)管理當(dāng)中，客戶經(jīng)理隊(duì)伍卻總好像被各種羈絆所束縛，沒(méi)有充分施展其應(yīng)有的效能，跟股份制銀行相比，還有很大的差距，這跟組織架構(gòu)設(shè)置理念和做法不無(wú)關(guān)系。因此，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)化導(dǎo)向的重新設(shè)計(jì)和梳理，是提升銀行整體組織效能急需解決的一步棋。

再看我們提供咨詢的中國(guó)銀行某一級(jí)分行組織優(yōu)化的案例，就拿對(duì)公業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，涉及對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷的部門有公司金融部、中小企業(yè)部、金融機(jī)構(gòu)部、行政事業(yè)機(jī)構(gòu)部、貿(mào)易金融部和金融市場(chǎng)部等，是銀行業(yè)務(wù)里的前臺(tái)部門。而在這些前臺(tái)部門，既要承接總行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品推廣職能，又幾乎都要開(kāi)展面向高端戰(zhàn)略客戶的牽頭營(yíng)銷工作及對(duì)二級(jí)分行的營(yíng)銷管理工作，必然存在同一部門既要做產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，又要做客戶營(yíng)銷，多個(gè)部門同時(shí)營(yíng)銷同一客戶，多部門協(xié)調(diào)困難的情況。因此，需要對(duì)部門的職責(zé)定位進(jìn)行重新梳理。

我們建議，按照以客戶為導(dǎo)向的原則對(duì)部門職責(zé)定位重新梳理。如圖4所示，公司金融部、中小企業(yè)部、金融機(jī)構(gòu)部和行政事業(yè)機(jī)構(gòu)部是針對(duì)不同客戶類別定位而設(shè)置的客戶營(yíng)銷部門，其最主要的功能是針對(duì)特定客戶群提供一體化的金融解決方案，每一個(gè)方案都可能包含銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的全方位產(chǎn)品，甚至包括個(gè)人金融產(chǎn)品，其主要的人員隊(duì)伍是客戶經(jīng)理。貿(mào)易金融部和金融市場(chǎng)部作為承接總行新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的部門，其定位是產(chǎn)品部門，主要職責(zé)是面向全系列客戶開(kāi)發(fā)和推廣本部門承接的銀行金融產(chǎn)品，其主要的人員隊(duì)伍是產(chǎn)品經(jīng)理。有一些產(chǎn)品經(jīng)理必須貼近客戶，在客戶營(yíng)銷部門內(nèi)部與客戶經(jīng)理一起推廣自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這樣，客戶可以從客戶經(jīng)理那里得到銀行所有的產(chǎn)品，可以享受銀行整體金融產(chǎn)品解決方案，而產(chǎn)品經(jīng)理可以把產(chǎn)品推廣到所有的客戶。用一位銀行行長(zhǎng)的話說(shuō)，客戶經(jīng)理出去營(yíng)銷客戶時(shí)應(yīng)“出門一把抓，回來(lái)再分家”，從而有效避免了多頭營(yíng)銷，效率低下的局面。

按照“以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的原則，同樣需要對(duì)二級(jí)分行部門內(nèi)部的崗位設(shè)置和職能劃分進(jìn)行調(diào)整。拿二級(jí)分行的公司金融部為例，目前一位客戶經(jīng)理常常只負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，難以為客戶提供全套的解決方案。而產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)劃分不清晰，又使產(chǎn)品經(jīng)理不能從日常操作類工作中解放出來(lái)。因此，可以在部門內(nèi)部進(jìn)一步實(shí)行前、中、后的管理模式，前臺(tái)橫向融合，形成客戶關(guān)系管理組，面對(duì)客戶營(yíng)銷公司板塊所有產(chǎn)品；中臺(tái)縱向分工，形成產(chǎn)品經(jīng)理組，與省行相關(guān)部門承接產(chǎn)品研究、推廣職能；后臺(tái)集中，形成集中操作和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)辦理、系統(tǒng)操作處理、風(fēng)險(xiǎn)控制和綜合管理職能，解放客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，既實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作的專業(yè)化分工，又便于把合適的人放在合適的崗位上。善于與客戶打交道的人放在前臺(tái)，善于處理業(yè)務(wù)的放在后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人員和崗位的優(yōu)化組合。

以上我們以對(duì)公業(yè)務(wù)為例，提出了以客戶為中心的部門功能設(shè)置和崗位設(shè)置的方案優(yōu)化思路。個(gè)人金融業(yè)務(wù)的部門功能設(shè)置和崗位設(shè)置，存在同樣的問(wèn)題，也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，才能真正建設(shè)以客戶為中心的流程銀行。其實(shí)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理模式在有些銀行并沒(méi)有落實(shí)到位，跟銀行過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色的經(jīng)營(yíng)管理傳統(tǒng)和目前各種管理配套措施不到位有關(guān)。要切實(shí)推行以客戶為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，還需要其他相關(guān)管理機(jī)制和配套措施的調(diào)整。其中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是銀行的績(jī)效考核導(dǎo)向，需要銀行的績(jī)效考核與我們以客戶為中心的組織管理模式相配套才行。在國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系中，上級(jí)行條線部門往往通過(guò)考核這根指揮棒一下子可以插到底，使各部門功能設(shè)置上更強(qiáng)調(diào)向上看齊，而不是向客戶看齊。隨著總行倡導(dǎo)強(qiáng)化各級(jí)分行的內(nèi)生動(dòng)力，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)根據(jù)各分行當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，以客戶為中心來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)和實(shí)施考核。以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置更強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化分工協(xié)作和分別設(shè)置前、中、后臺(tái)的崗位，更強(qiáng)調(diào)流程銀行的作用，這都是推行以客戶為中心的管理體制所不可缺少的。一旦這種以客戶為中心的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及相關(guān)配套管理機(jī)制發(fā)揮了作用，可以使國(guó)有商業(yè)銀行的組織效能上一個(gè)新臺(tái)階。

2014年可以說(shuō)是四大國(guó)有銀行的組織架構(gòu)改革年，歷時(shí)近兩年的機(jī)構(gòu)改革大幕基本落下，而這一輪變革對(duì)其一級(jí)分行以及二級(jí)分行的影響還遠(yuǎn)未完成。作為國(guó)有商業(yè)銀行這樣龐然大物的枝節(jié)，各省一級(jí)分行和下轄的二級(jí)分行需要根據(jù)總行機(jī)構(gòu)改革的理念和導(dǎo)向，以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，使組織架構(gòu)改革的成果逐步落地。從現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，由于歷史的慣性，這還需要較長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。