□紀慧生

[廈門理工學(xué)院 廈門 361024]

制造企業(yè)從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型升級：商業(yè)模式創(chuàng)新視角

□紀慧生

[廈門理工學(xué)院 廈門 361024]

傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級理論強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新，但是單純的技術(shù)創(chuàng)新可能會導(dǎo)致路徑依賴的形成難以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。商業(yè)模式創(chuàng)新理論強調(diào)通過系統(tǒng)性商業(yè)創(chuàng)新獲取價值，成為突破技術(shù)創(chuàng)新路徑依賴的重要手段。結(jié)合比亞迪公司案例進行研究，結(jié)果顯示，商業(yè)模式創(chuàng)新是落后制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效方式，落后制造企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的動力來源主要有企業(yè)家精神、市場機會和政策激勵，商業(yè)模式創(chuàng)新的主要途徑包括產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、客戶需求分析等。

制造業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；轉(zhuǎn)型升級；比亞迪

OEM（原始設(shè)備生產(chǎn)商）向OBM（原始品牌制造商）轉(zhuǎn)型是大多數(shù)中國制造企業(yè)發(fā)展的必由之路。據(jù)資料統(tǒng)計，長三角地區(qū)OEM企業(yè)達到千余家，其中家電OEM企業(yè)占到全國比例達75%[1]。OEM企業(yè)大都處在價值鏈的低端，利潤微薄，不利于提升核心競爭力，不得不走高消耗、高成本、低附加值為主的經(jīng)濟增長路徑。以美國蘋果公司iPhone手機產(chǎn)品為例，蘋果公司只負責(zé)手機研發(fā)設(shè)計和渠道物流，手機配件的制造和生產(chǎn)組裝則由中日韓等國供應(yīng)商負責(zé)。一臺iPhone手機約為蘋果公司創(chuàng)造利潤360美元，美日韓零配件廠商所獲利潤有187美元，而中國制造商（如富士康、廣達等）僅獲得6.54美元。蘋果公司和美日韓硬件廠商擁有的利潤分別為中國企業(yè)的60倍和30倍，中國制造企業(yè)利潤微薄。

制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級近年來成為關(guān)注的熱點。中國制造企業(yè)多數(shù)面臨從OEM階段到OBM的轉(zhuǎn)型升級問題。由于不具備核心技術(shù)和缺乏關(guān)鍵知識產(chǎn)權(quán)，要想實現(xiàn)從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型和升級困難重重[2]。近期發(fā)生的格蘭仕員工打砸、裕元鞋廠罷工等事件從側(cè)面反映了這種低利潤發(fā)展模式遇到的增長危機和轉(zhuǎn)型升級之難。傳統(tǒng)創(chuàng)新理論強調(diào)通過研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新增強產(chǎn)品的技術(shù)含量和核心競爭力，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，但受限于技術(shù)路徑依賴，效果并不明顯。

商業(yè)模式創(chuàng)新是近年來興起的理論，該理論重在關(guān)注企業(yè)盈利和價值創(chuàng)造，為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了理論依據(jù)。制造企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變競爭規(guī)則，突破轉(zhuǎn)型升級的路徑依賴，避免陷入“技術(shù)追趕陷阱”，如蘋果、比亞迪等公司。本文結(jié)合比亞迪公司案例，分析制造企業(yè)從OEM到OBM轉(zhuǎn)型升級過程。相關(guān)研究既豐富了商業(yè)模式創(chuàng)新理論，也為制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了思路。

一、文獻分析

（一）制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級

路徑依賴的產(chǎn)生最早起源于技術(shù)變遷分析，路徑依賴和技術(shù)“鎖定”效應(yīng)在制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中普遍存在。代工企業(yè)從OEM到OBM升級過程中普遍遇到了瓶頸[3]。由于技術(shù)和營銷能力欠缺，代工企業(yè)會長期處于OEM和ODM階段，而遲遲難以進入OBM階段[4]。此外，代工企業(yè)的創(chuàng)新受到本身行為的“俘獲”和“鎖定”[5]。而融資和投資營商環(huán)境艱難、產(chǎn)能過剩等客觀上加劇了制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的困境。制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級更需要商業(yè)系統(tǒng)性變革，即通過商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級和品牌戰(zhàn)略等協(xié)同聯(lián)動實現(xiàn)制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

一些學(xué)者探討了制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑和因素。戴勇分析制鞋企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，從OEM到OBM轉(zhuǎn)型升級路徑包括通過聯(lián)盟或并購，以及引進技術(shù)能力和渠道分銷能力，而影響因素有企業(yè)家精神、關(guān)鍵資源積累和動態(tài)能力培養(yǎng)。消費規(guī)模和消費結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的巨大吸引力則誘發(fā)和推動中國制造企業(yè)主動轉(zhuǎn)型[6]。相關(guān)理論對制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有借鑒意義，但受到國外技術(shù)封鎖和技術(shù)創(chuàng)新路徑依賴等影響，面對劇烈的環(huán)境變化時實踐指導(dǎo)作用有限。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著商業(yè)競爭的加劇，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新能力發(fā)展最本源的創(chuàng)新行為[7]，甚至比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更重要[8]。Chesbrough等認為商業(yè)模式可以促進企業(yè)更高效地發(fā)揮技術(shù)的潛在價值，是新技術(shù)到價值創(chuàng)造和價值獲取的轉(zhuǎn)換機制。商業(yè)模式創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的利潤來源和技術(shù)推動力。企業(yè)只有創(chuàng)建相匹配的商業(yè)模式，才能獲得新技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)濟價值[9]。

一般地，企業(yè)競爭力的強弱取決于其技術(shù)創(chuàng)新能力的強弱[10]，而為企業(yè)帶來變革性增長的更多地是商業(yè)模式創(chuàng)新。Pateli和Giaglis等指出，技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)和影響商業(yè)模式變革。商業(yè)模式也影響技術(shù)的價值創(chuàng)造過程。為使技術(shù)成果商業(yè)化，必須為其尋求一種合適的商業(yè)模式[11]。陳玉慧等指出商業(yè)模式影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程的7個要素?？梢姡虡I(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)技術(shù)價值的實現(xiàn)和技術(shù)創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的重要部分呈現(xiàn)出復(fù)雜的非線性關(guān)系。二者相互作用，交互決定，動態(tài)演進，共同影響著企業(yè)的發(fā)展[12]。陳勁等研究了我國企業(yè)技術(shù)與市場協(xié)同創(chuàng)新的有序發(fā)展所需建立的協(xié)同機制。饒揚德闡釋了市場、技術(shù)及管理三維創(chuàng)新協(xié)同的內(nèi)涵[13]。但是，商業(yè)模式創(chuàng)新對技術(shù)創(chuàng)新的作用，以及如何推動制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級等仍缺少進一步的文獻支撐。

二、研究方法與資料來源

案例研究方法主要用于研究“怎么樣”或“為什么”問題。單案例研究選擇對象的標準是非尋常的、極端的個案，以有利于理論的挖掘?？紤]到研究問題的特點以及理論研究較為空白。本文采用單案例研究方法，選擇比亞迪公司為對象，主要基于兩個方面原因：一是代表性。比亞迪公司成立20年來，創(chuàng)造了一系列成功業(yè)績和代表性產(chǎn)品，其發(fā)展速度更是創(chuàng)造了制造行業(yè)的神話；二是典型性。比亞迪公司作為制造企業(yè)的發(fā)展模式和轉(zhuǎn)型升級路徑對其他制造業(yè)有典型意義。

個案研究的證據(jù)來源于文件、檔案、訪談等[38]。本文案例研究的數(shù)據(jù)來源包括期刊文獻、網(wǎng)絡(luò)新聞、出版圖書和訪談?wù){(diào)研等各種來源資料，其中文件和檔案資料有企業(yè)年度報告、宣傳冊、網(wǎng)絡(luò)報道、科技期刊，以及《比亞迪神話》、《王傳福與比亞迪》、《比亞迪管理日記》、《中國新首富王傳福》等，此外，對比亞迪公司的研究公開文獻較多，包括文獻研究、案例資料、圖書、報刊、網(wǎng)絡(luò)等，從多角度充實了案例研究內(nèi)容，提高了案例的信度和效度。

本研究聚焦比亞迪公司轉(zhuǎn)型升級過程的相關(guān)問題，如品牌、技術(shù)和產(chǎn)品升級的推動因素，結(jié)合案例研究構(gòu)建與論證理論，進行數(shù)據(jù)收集和資料綜合運用，數(shù)據(jù)收集前后時間達一年半，資料內(nèi)容趨于飽和，以提高案例研究的質(zhì)量和可信度。在收集資料時，還利用各種途徑對關(guān)鍵資料反復(fù)比較、核對，確保資料真實、可靠，盡可能降低偏差[38]。

三、案例研究與理論構(gòu)建

（一）比亞迪簡介與轉(zhuǎn)型升級過程

比亞迪于1995年建立，已經(jīng)由單一的手機電池生產(chǎn)商發(fā)展成為橫跨IT業(yè)及電子零部件、汽車行業(yè)等涉及多產(chǎn)業(yè)群的制造企業(yè)[15]，其汽車產(chǎn)品涵蓋燃油轎車、混合動力和純電動汽車等，擁有深圳、上海、北京、西安四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達到了國際領(lǐng)先水平汽車銷售逐年高速增長，在電池和汽車領(lǐng)域分別取得突出業(yè)績，其發(fā)展可以概括為電池及IT零部件、汽車業(yè)務(wù)、電動汽車和新能源業(yè)務(wù)等三個發(fā)展階段，如表1所示。

與其他OEM企業(yè)不同，比亞迪堅持走技術(shù)派路線，其成功堪稱“OEM奇跡”[15]，通過為發(fā)達國家企業(yè)提供OEM業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)其生產(chǎn)和技術(shù)，不斷引進、仿制、吸收再創(chuàng)新。當形成產(chǎn)品設(shè)計和初步研發(fā)能力之后，就逐漸向ODM轉(zhuǎn)變。企業(yè)在技術(shù)和產(chǎn)品方面完成升級換代，從OEM、ODM到OBM的轉(zhuǎn)型[2]，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展上，從代工手機零部件到為諾基亞、摩托羅拉等客戶提供手機組裝和設(shè)計環(huán)節(jié)，以及獨立自主研發(fā)系列汽車；在品牌上，創(chuàng)建具有知名度的汽車自主品牌；在技術(shù)上，擁有二次充電電池核心技術(shù)，到研發(fā)汽車電子技術(shù)、混合動力技術(shù)、電動車技術(shù)、汽車安全電子、車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，專利技術(shù)不斷突破，自由知識產(chǎn)權(quán)比例快速上升。比亞迪轉(zhuǎn)型升級三個階段的案例證據(jù)，如表2所示。

表1 比亞迪公司各發(fā)展階段大事件

表2 比亞迪轉(zhuǎn)型升級的案例證據(jù)

（二）案例分析與理論構(gòu)建

新經(jīng)濟需要企業(yè)構(gòu)建新商業(yè)模式，需要設(shè)計精妙的商業(yè)規(guī)劃和策略來獲取利潤，現(xiàn)代信息和通信技術(shù)的飛速發(fā)展，使建立特殊交易規(guī)則和交易結(jié)構(gòu)具備了可能性。結(jié)合比亞迪發(fā)展過程和商業(yè)模式創(chuàng)新，歸納資料形成相應(yīng)的構(gòu)念。

1．創(chuàng)業(yè)動力與商業(yè)模式創(chuàng)新

(1) 企業(yè)家精神與商業(yè)模式創(chuàng)新

熊彼特指出，企業(yè)家精神本質(zhì)上就是創(chuàng)新精神。比亞迪總裁王傳福充分詮釋了企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)之前，日本三洋等占據(jù)95%以上充電電池市場，但王傳福憑借敏銳的觀察力，發(fā)現(xiàn)充電電池市場龐大的市場潛力，毅然辭職舉債創(chuàng)辦公司；在資金和設(shè)備匱乏情況下，提出改造國外自動化生產(chǎn)線，建立半自動人工生產(chǎn)線[15]；2003年，王傳福決定進入汽車行業(yè)，從一個增長速度達80%的二次充電電池行業(yè)，進入到一個增長速度只有5%的汽車行業(yè)[15]，王傳福說：“我不相信我們中國人造不出頂級的汽車，比亞迪永不退出汽車業(yè)！”在王傳福的推動下，比亞迪的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品和服務(wù)不斷升級。資料證據(jù)顯示，企業(yè)家精神推動了產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展。

致力于構(gòu)建聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。憑借充電電池性價比優(yōu)勢，比亞迪成為諾基亞、三星等手機廠商的供應(yīng)商；與三菱、濟南天順汽配、旺特等汽車廠商組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低了產(chǎn)品成本，提升了競爭力；與佛塑科技、金輝高科（鋰電隔膜）、德州儀器（半導(dǎo)體材料）結(jié)成IT聯(lián)盟；與大眾形成電動汽車聯(lián)盟，與戴姆勒公司結(jié)成電動戰(zhàn)略聯(lián)盟；聯(lián)合深圳鵬城出租車公司，向市場投放E6純電動出租車，加快新能源汽車的商業(yè)化、市場化。資料證據(jù)顯示，企業(yè)家精神推動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求。王傳福認為，大客戶有嚴格的質(zhì)量管理體系和工序體系，要獲取他們的訂單就必須提高自己的水平。為拿下摩托羅拉等大客戶訂單[15]，王傳福甚至親自負責(zé)洽談業(yè)務(wù)；王傳福還經(jīng)常出國參加國際展示會以更好地了解和接觸客戶需求；王傳福指出：“注重分析客戶的真正需求，只有知道客戶需求什么，才能做到服務(wù)到位、服務(wù)對位”。王傳福認為應(yīng)加大電動汽車研發(fā)投入和商業(yè)化，盡早地滿足更多客戶需求以實現(xiàn)盈利。資料證據(jù)顯示，企業(yè)家精神推動了客戶需求。

由此，可得命題如下：

命題1：企業(yè)家精神推動了商業(yè)模式創(chuàng)新。

命題1a：企業(yè)家精神推動了產(chǎn)品或服務(wù)。

命題1b：企業(yè)家精神推動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

命題1c：企業(yè)家精神推動了客戶需求。

(2) 市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新

抓住市場機會推動轉(zhuǎn)型發(fā)展。1995年，移動通信行業(yè)快速發(fā)展，王傳福敏銳地發(fā)現(xiàn)電池產(chǎn)業(yè)巨大的市場機會，毅然進入充電電池領(lǐng)域；2003年，意識到新能源汽車的商業(yè)潛力，決定進軍汽車領(lǐng)域制造新能源汽車；在汽車營銷上，利用“精準營銷”，集中相關(guān)資源在重點區(qū)域市場，細分客戶，快速占有市場，推動產(chǎn)品銷量快速增長；在電動汽車商業(yè)化方面，針對基礎(chǔ)設(shè)施、電池技術(shù)、維修等諸多難題，實施以公共領(lǐng)域帶動的新能源汽車戰(zhàn)略。資料證據(jù)顯示，市場機會推動了產(chǎn)品或服務(wù)。

市場機會帶動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。比亞迪與戴姆勒成立聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)合作研發(fā)新型電動車；與武漢鋼鐵公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議；與經(jīng)銷商合作建立A1、A2、A3、A4銷售網(wǎng)絡(luò)（2012年后調(diào)整為紅網(wǎng)和藍網(wǎng)）；在融資方面，構(gòu)建資本合作網(wǎng)絡(luò)，拓展融資渠道，運用銀行貸款、債券融資等手段，進行資本經(jīng)營[15]。資料證據(jù)顯示，市場機會推動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

利用市場機會創(chuàng)造客戶需求。針對手機充電電池行業(yè)的巨大市場機會，比亞迪將生產(chǎn)線分解成若干手工工序，降低了產(chǎn)品成本，為公司贏得了許多市場客戶，其充電電池總成本比日本對手低40%[2]；比亞迪還從技術(shù)創(chuàng)新和市場策略等方面推動新能源汽車市場發(fā)展，推出F3DM、“秦”級等雙模電動汽車，間接拉動了客戶對新能源汽車的潛在需求。資料證據(jù)顯示，市場機會推動了客戶需求。

由此，可得命題如下：

命題2：市場機會推動了商業(yè)模式創(chuàng)新。

命題2a：市場機會推動了產(chǎn)品或服務(wù)。

命題2b：市場機會推動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

命題2c：市場機會推動了客戶需求。

(3) 政策激勵與商業(yè)模式創(chuàng)新

政策激勵成為產(chǎn)品和服務(wù)的重要推動力。比亞迪充電電池的發(fā)展受益于政府對通信市場的支持；新能源汽車產(chǎn)業(yè)化及推廣受益于政府的補貼政策、購置稅優(yōu)惠、購買“綠色通道”和充電配套設(shè)施建設(shè)等激勵；2014年，國務(wù)院《關(guān)于加快新能源汽車推廣應(yīng)用的指導(dǎo)意見》進一步推動比亞迪汽車發(fā)展。資料證據(jù)顯示，政策激勵推動了產(chǎn)品或服務(wù)。

政策激勵等推動了新能源汽車聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展步伐。電動汽車產(chǎn)業(yè)需要發(fā)改委、環(huán)保總局以及電力部門的共同配合，政策激勵成為網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟的助推器，直接或間接推動了比亞迪與摩托羅拉、諾基亞等國際網(wǎng)絡(luò)合作。2010年，比亞迪與戴姆勒簽訂合作協(xié)議，在電動車和零部件領(lǐng)域進行合作。資料證據(jù)顯示，政策激勵推動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

技術(shù)突破和成本降低、政策支持等是電動汽車市場發(fā)展的前提。2008年12月在北京召開的國際混合動力汽車技術(shù)研討會上，出臺了多項新能源汽車政策，明確了電動汽車大規(guī)模示范應(yīng)用和推動混合動力汽車商業(yè)化方案[2]。國家發(fā)改委對電動汽車充換電設(shè)施實行扶持性電價政策。新能源車推廣采取“中央+地方政府”補貼激勵。政策激勵在很大程度上彌補了新能源汽車市場的不成熟，激發(fā)了客戶需求。資料證據(jù)顯示，政策激勵推動了客戶需求。

由此，可得命題如下：

命題3：政策激勵推動了商業(yè)模式創(chuàng)新。

命題3a：政策激勵推動了產(chǎn)品或服務(wù)。

命題3b：政策激勵推動了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

命題3c：政策激勵推動了客戶需求。

2．商業(yè)模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級

重視產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新。1997年，比亞迪拆解跨國公司的技術(shù)壁壘，如改造全自動生產(chǎn)線，創(chuàng)建“人+夾具＝機器手”模式、發(fā)明無塵廂式生產(chǎn)線和吸水藥劑，創(chuàng)新氧化鎘負極化學(xué)活化處理工藝等，逐漸培育核心技術(shù)；在汽車研發(fā)上，借鑒“日韓模式”，先模仿再研發(fā)，減少了技術(shù)研發(fā)成本，尤其是時間成本[15]，加大研發(fā)投入，大量高科技電子新技術(shù)達到世界先進水平，如ABS剎車系統(tǒng)、BIVT發(fā)動機技術(shù)和電動汽車技術(shù)等。王傳福說：“比亞迪技術(shù)的高度決定著企業(yè)的長度?！蓖ㄟ^技術(shù)積累，比亞迪推出E3、F3、F6、S8、F3DM、E6、秦等系列產(chǎn)品，品牌形象得到提升，企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級。資料證據(jù)顯示，產(chǎn)品或服務(wù)推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)積累了技術(shù)和管理經(jīng)驗、提升了品牌。比亞迪利用已有的充電電池關(guān)系網(wǎng)，實現(xiàn)電子零部件業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展；與供應(yīng)商、經(jīng)銷商建立垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)70%以上零部件內(nèi)部生產(chǎn)；參加各種技術(shù)研討會，包括與博世等著名零部件合作伙伴定期開展技術(shù)研討[15]；在聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中，主動交流和學(xué)習(xí)對方的知識和技術(shù)，可以極大提升創(chuàng)新能力與品牌影響力。與大眾、戴姆勒、英特爾等組建聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)則標志著公司發(fā)展邁向更高的水準。資料證據(jù)顯示，聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

客戶需求為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供商業(yè)利潤回報。比亞迪通過挖掘和培育客戶需求，利用高性價比充電電池擊敗三洋等日系企業(yè)成為飛利浦、通用、諾基亞等國際大公司供應(yīng)商；不斷拓展客戶需求，根據(jù)客戶需要提供從方案設(shè)計到最終生產(chǎn)的完全一站式ODM服務(wù)[15]；提出“零元購車、零成本、零排放”模式，采用融資性租賃、經(jīng)營性租賃和買方信貸等模式滿足不同客戶需求。通過一系列市場策略，電動車在內(nèi)地以及荷蘭、新加坡、美國、德國、加拿大、英國等國均開始了規(guī)?；蜕虡I(yè)化運營。資料證據(jù)顯示，客戶需求推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

由此，可得命題如下：

命題4：商業(yè)模式創(chuàng)新推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

命題4a：產(chǎn)品或服務(wù)推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

命題4b：聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

命題4c：客戶需求推動了制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

四、商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新、制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級關(guān)系分析

（一）制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的商業(yè)模式創(chuàng)新理論

根據(jù)命題1到命題4，可構(gòu)建理論模型如圖1。比亞迪公司通過產(chǎn)品或服務(wù)、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)、客戶需求等商業(yè)模式創(chuàng)新方式推動了業(yè)務(wù)的發(fā)展、品牌的提升和技術(shù)的進步，進而推動公司轉(zhuǎn)型升級。比亞迪從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型升級過程中，技術(shù)從引進吸收、消化模仿到自主創(chuàng)新，通過產(chǎn)品或服務(wù)、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)、客戶需求等降低了產(chǎn)品成本，提高了性價比，獲得了超額的利潤和技術(shù)發(fā)展的機會，所獲的利潤又可以為研發(fā)投入和技術(shù)技術(shù)創(chuàng)新提供支持。

圖1 制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論模型

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系

案例研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新相互促進、相互補充，呈現(xiàn)出復(fù)雜的非線性關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新主要解決企業(yè)的技術(shù)和市場匹配問題，商業(yè)模式創(chuàng)新則解決企業(yè)的商業(yè)系統(tǒng)與內(nèi)外部環(huán)境的匹配，兩者相互作用共同促進企業(yè)發(fā)展，如圖2。企業(yè)在發(fā)展過程中時刻需要進行技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，只有當技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新有效匹配時，企業(yè)才能快速發(fā)展。商業(yè)模式創(chuàng)新為技術(shù)創(chuàng)新提供資金支持和技術(shù)引導(dǎo)，技術(shù)創(chuàng)新為商業(yè)模式創(chuàng)新提供產(chǎn)品和服務(wù)的市場價值判斷和創(chuàng)新的方向。相關(guān)研究進一步清晰技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)系。

圖2 商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系

五、研究結(jié)論與展望

傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級理論多強調(diào)技術(shù)跨越和自主創(chuàng)新，對落后國家制造業(yè)指導(dǎo)作用有限。商業(yè)模式創(chuàng)新理論為中國落后制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了新的理論指導(dǎo)。本研究的理論貢獻在于三點：（1）提出影響制造業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力來源，包括企業(yè)家精神、市場機會和政策激勵；（2）分析了技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的相互關(guān)系；（3）指出制造業(yè)應(yīng)通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，具體方式包括產(chǎn)品或服務(wù)、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)和客戶需求等。

本文基于比亞迪公司案例，所研究的結(jié)論能否適用于不同行業(yè)、不同地區(qū)以及不同規(guī)模代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級還有待進一步驗證。未來的研究可以結(jié)合多個案例，對研究模型進行修正。對于文中的理論命題還可以結(jié)合定量分析等深化與完善。

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Transition and Upgrading of Manufacturing Enterprises from OEM to OBM: Based on Business Model Innovation

JI Hui-sheng
(Xiamen University of Technology Xiamen 361024 China)

Transition and upgrading theory of traditional manufacturing emphasizes technological innovation, but only through technological innovation, it will lead to produce path dependence for companies thus causing difficulties to achieve the transition and upgrading. Business model innovation theory emphasizes on obtaining value through systematic business innovation, which can be an effective way to break through path dependence of technology innovation for manufacturing enterprises transition and upgrading in backward countries. This paper made an research on the transition and upgrading of BYD Company, and the results show that the business model innovation is an effective way to transit and upgrade the backward manufacturing enterprises, and entrepreneurship, market opportunities and policy incentives are the power sources of business model innovation for backward manufacturing enterprises. The main ways of business model innovation include product or service innovation, alliance networks, customer demand analysis, etc.

Manufacturing; business model innovation; transition and upgrading; BYD

F270.7

A

10.14071/j.1008-8105(2015)06-0044-06

編輯 何 婧

2014 ? 11 ? 26

國家社科課題（14BSH065）；福建省軟科學(xué)重點項目（2013R0100）；福建省社會科學(xué)規(guī)劃項目（2014B208）；廣東高校優(yōu)秀青年創(chuàng)新人才培養(yǎng)計劃項目（WYM11094）.

紀慧生（1973? ）男，博士，哈爾濱工業(yè)大學(xué)深圳研究生院博士后，廈門理工學(xué)院副教授.