文/張勝利

煤礦成本人本化管理的探索與研究

文/張勝利

2014年，隨著煤炭產(chǎn)能過剩矛盾日益凸顯，煤價(jià)持續(xù)下跌，虧損增加的嚴(yán)峻經(jīng)營形勢，煤礦企業(yè)面臨生死考驗(yàn)。實(shí)踐證明，粗放式管理已不適應(yīng)煤礦企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，試圖擴(kuò)大產(chǎn)量以量保價(jià)的傳統(tǒng)經(jīng)營思路，在加劇市場無序競爭同時(shí)，不僅消耗煤礦企業(yè)寶貴資源，還會使企業(yè)背上更沉重的債務(wù)包袱。

煤礦企業(yè)經(jīng)營已到必須轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，應(yīng)代之以安全高效為生產(chǎn)經(jīng)營核心，以價(jià)值增值為經(jīng)營管理重點(diǎn)，系統(tǒng)改善成本控制，加強(qiáng)成本核算，劃小控制單元，深入挖潛崗位利潤源，實(shí)施大人本小成本管理模式；通過激活人力資源內(nèi)在動力，增強(qiáng)各成本單元自主管理意識和能力，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資源配置管理更有效地對接市場需求，簡化成本管控流程；激活崗位細(xì)胞，增強(qiáng)崗位創(chuàng)新能力，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等各個(gè)環(huán)節(jié)挖潛質(zhì)量效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收的良性發(fā)展。

一、建立市場倒逼成本的經(jīng)營傳導(dǎo)機(jī)制

煤炭產(chǎn)品銷售形勢好時(shí)，成本高低只是賺多賺少的問題；現(xiàn)在市場過剩階段，成本高低成為決定企業(yè)能否生存的生死線。及時(shí)準(zhǔn)確地傳導(dǎo)市場成本壓力，需要建立市場倒逼成本的經(jīng)營傳導(dǎo)機(jī)制，即以低于本地區(qū)行業(yè)平均成本消耗水平為標(biāo)準(zhǔn)找差距，劃小和細(xì)化內(nèi)部成本控制核算單元，形成橫向經(jīng)營要素市場——人、材、機(jī)、物，每項(xiàng)要素都有定額和價(jià)格，縱向每一級經(jīng)營主體——區(qū)隊(duì)、班組、崗位，都有成本和收入。要通過建立內(nèi)部市場運(yùn)作機(jī)制，用契約交易關(guān)系代替行政管理，將企業(yè)增效與員工增收緊密掛鉤；增強(qiáng)各部門、各單位的成本自主控制、自主經(jīng)營能力，超前適應(yīng)變化，動態(tài)查漏補(bǔ)缺，創(chuàng)新技術(shù)管理降成本。

二、激發(fā)科技和經(jīng)營管理人才活力

煤礦生產(chǎn)技術(shù)管理和經(jīng)營管理，在煤炭生產(chǎn)條件變差、市場經(jīng)營壓力增大的趨勢下的重要作用凸顯出來，煤礦由安全生產(chǎn)型向安全經(jīng)營型轉(zhuǎn)型已成為必然，即只有通過安全高效并重、投入產(chǎn)出管理并行，才能有效提升礦井生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效益。當(dāng)今大多數(shù)礦井采深在加大、運(yùn)距在加長、支護(hù)難度變大、瓦斯壓力在增大，按照傳統(tǒng)思路，成本必然呈增加趨勢，然而市場要求煤礦企業(yè)出優(yōu)質(zhì)煤的同時(shí)還要降價(jià)。分析現(xiàn)今煤炭生產(chǎn)成本構(gòu)成不難發(fā)現(xiàn)，人工成本和巷道開掘及維護(hù)成本、設(shè)備投入及運(yùn)行成本占了可控成本大項(xiàng)，這些成本的改進(jìn)要求礦井必須走安全高效之路。

安全高效離不開技術(shù)支撐，降本增效要求有管理創(chuàng)新支持，二者均要求必須有一批優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)和管理人才作保障。要建立技術(shù)和管理人才培養(yǎng)平臺，暢通科技和管理人才成長通道，激發(fā)人才活力，通過評選首席工程師、工程專家、技能大師、首席管理等人才選拔機(jī)制，建立后備專業(yè)技能人才庫、管理人才專家?guī)斓?，多渠道發(fā)掘和培養(yǎng)礦井生產(chǎn)經(jīng)營所需的各類人才；同時(shí)要建立重大技改投入項(xiàng)目方案聯(lián)合論證會審制度，完善“四新”（新設(shè)備、新工藝、新材料、新技術(shù)）工作室、技能大師工作室等溝通交流學(xué)習(xí)平臺，發(fā)揮人才在優(yōu)化系統(tǒng)設(shè)計(jì)和超前管理作用，從技術(shù)和管理源頭推進(jìn)降本增效；在專業(yè)技能人才激勵方面，要對能干事的給機(jī)會，會干事的給崗位，干成事的給待遇，不斷增強(qiáng)其干事創(chuàng)業(yè)、提升精細(xì)管理水平的內(nèi)在動力。

三、建立崗位價(jià)值和精細(xì)化管控平臺

煤礦成本人本化管理落地需要建立崗位價(jià)值精細(xì)化管理平臺，如分管理崗、技術(shù)崗和操作崗等，細(xì)化各類崗位價(jià)值評估標(biāo)準(zhǔn)及流程，體現(xiàn)“人人都是經(jīng)營者，崗位就是利潤源”的“大人本小成本”經(jīng)營管理理念。要將各項(xiàng)成本指標(biāo)，如人工、材料費(fèi)、租賃修理費(fèi)等，橫向分解到職能科室，縱向?qū)⒏黜?xiàng)責(zé)任成本按照“誰使用誰負(fù)責(zé)，誰節(jié)約誰受益”原則，層層分解到區(qū)隊(duì)、班組、崗位等各級成本控制單元，如基層隊(duì)實(shí)行工資、材料、配件承包制，每名職工工資都與成本投入掛鉤考核；隊(duì)技術(shù)管理人員績效收入要與提高資源回收率設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)措施編制質(zhì)量、施工作業(yè)現(xiàn)場動態(tài)成本控制效果掛鉤考核；隊(duì)生產(chǎn)管理人員績效收入要與安全、質(zhì)量、成本掛鉤考核。通過崗位價(jià)值增值管理，將成本控制過程融入到各項(xiàng)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，動態(tài)優(yōu)化和適應(yīng)煤礦地質(zhì)條件復(fù)雜多變、經(jīng)營環(huán)境變化快的客觀要求，抓大同時(shí)不放小，真正做到人盡其才、物盡其用、精采細(xì)收。

四、加速信息化整合建設(shè)，提升管理效率

由于控制單元細(xì)分、節(jié)點(diǎn)增加，不僅需要大量采場布置、地質(zhì)資料、大型設(shè)備配置等靜態(tài)信息，還需要人、材、物、設(shè)備狀態(tài)等動態(tài)信息來支持各級管技人員的生產(chǎn)經(jīng)營決策。近年來，雖然各專業(yè)經(jīng)營管理的信息化建設(shè)已初具規(guī)模，如材料、人力資源、資金、安全等已經(jīng)建立一個(gè)個(gè)信息平臺，但是現(xiàn)階段仍存在突出問題，就是彼此缺乏整合，信息孤島大量存在，協(xié)同管理的效能沒有充分發(fā)揮出來。

解決問題的辦法，就是按標(biāo)準(zhǔn)分級加強(qiáng)信息統(tǒng)一收集，后續(xù)分類處理，各取所需，資源共享。如建立煤礦成本精益管理信息系統(tǒng)，從礦井地理信息層到計(jì)劃措施工藝控制層，再到各項(xiàng)生產(chǎn)要素配置管理層，將各項(xiàng)生產(chǎn)單位的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、消耗定額和作業(yè)成本的基礎(chǔ)信息分級錄入、實(shí)時(shí)統(tǒng)一共享；各級成本管理單元，分步分項(xiàng)歸集形成控制項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本、作業(yè)成本、要素成本、噸煤成本，便于各級管技人員參照本單位、本礦歷史、階段最優(yōu)或同行業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo)控制，分析差距找原因，制定下一循環(huán)針對性的改進(jìn)措施，不斷提升自身經(jīng)營管理水平和效率。

五、推行成本人本化管理步驟及需要注意問題

在推行成本人本化管理過程中，煤礦企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際，分析和找準(zhǔn)存在的管理短板，選準(zhǔn)突破口，在做好經(jīng)營管理基本制度設(shè)計(jì)的同時(shí)，要兼顧不同單位、不同崗位、不同人員的個(gè)性化需求。如井下一線生產(chǎn)管理人員——區(qū)隊(duì)長，大多是搞技術(shù)出身，肯干能吃苦，但受時(shí)間和精力所限，管理視野不夠開闊，思想上習(xí)慣于安全生產(chǎn)管理，對經(jīng)營成本控制重視不夠，方法不多，不善于算成本賬，安排布置和總結(jié)工作中往往是一筆帶過，缺乏指標(biāo)對比和深入剖析。對此，首先要轉(zhuǎn)變一線指揮員——區(qū)隊(duì)長、技術(shù)主管、班組長的經(jīng)營意識，讓他們認(rèn)識到多出煤多進(jìn)尺是創(chuàng)造效益的根本，而降成本提效率則是市場經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)現(xiàn)真正效益的保障。要通過管安全生產(chǎn)必須管成本，抓技術(shù)必須抓經(jīng)營的制度設(shè)計(jì)，即有投入必須有超前管理，有指標(biāo)必有考核獎罰的管理閉環(huán)，培養(yǎng)各級管技人員投入產(chǎn)出意識和算大賬、細(xì)賬的習(xí)慣。其次要通過崗位經(jīng)營業(yè)績考核體系，將各級管理人員的績效工資、年度考評、晉級任用等，與成本節(jié)超、指標(biāo)挖潛、管理創(chuàng)新掛鉤，加大激勵力度，增強(qiáng)其改善本專業(yè)、單位、崗位成本管理的主動性和創(chuàng)造性。

同時(shí)，在推行成本人本化管理過程中須注意以下幾點(diǎn)：

1.有效控制與簡化流程兼顧原則。即要以成本價(jià)值鏈增值最大化為目的，科學(xué)劃分成本控制層級及單元。劃分原則是權(quán)責(zé)對等、可控受控，并不是每一項(xiàng)成本都要細(xì)化分解到最小，造成增加不必要的管理成本。

2.日清日高與有效激勵并重原則。即以“跳起來摘桃子”為階段目標(biāo)，科學(xué)設(shè)置各項(xiàng)成本指標(biāo)任務(wù)。成本指標(biāo)任務(wù)能量化的要全部量化，具體標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)單位實(shí)際情況，如人員隊(duì)伍技能素質(zhì)、工作條件變化、管理人員的水平等綜合考量，通過小步快跑，既保證年度、季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又保證干部職工心理承受和工作適應(yīng)過程，從日清日結(jié)、日清日高入手有效激勵，積小勝為大勝。

3.公開、公平原則。成本人本化管理績效考評必須堅(jiān)持公開、公平原則，做到事先有標(biāo)準(zhǔn)、事中有監(jiān)督、考核有制度、獎懲有尺度，真正做到獎優(yōu)罰劣、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。如可將礦井生產(chǎn)經(jīng)營成本管理制度綜合匯編成冊，掛網(wǎng)公布，讓考核與被考核者雙方都明確標(biāo)準(zhǔn)及考核方法；日清日高考核結(jié)果按程序要求公示，接受各方監(jiān)督，確保獎懲激勵到位，制度運(yùn)行有效。

總之，人力資源要素是最活躍的生產(chǎn)要素，在煤礦科技進(jìn)步日益加速、新型工業(yè)化與信息化融合加速、煤炭經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)的大背景下，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略、低成本競爭戰(zhàn)略，提升科技創(chuàng)新與管理創(chuàng)新貢獻(xiàn)率，都需要加大人本化管理力度。崗效激勵、人崗匹配是當(dāng)前煤礦亟待加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)和急需改進(jìn)的管理短板，采用“大人本小成本”的經(jīng)營管理模式，不僅能有效補(bǔ)齊上述短板，還能在市場競爭機(jī)制拉動下，不斷做精做細(xì)成本管理，深挖崗位利潤源，促進(jìn)煤炭企業(yè)在保生存戰(zhàn)危機(jī)的“寒冬”中創(chuàng)新各項(xiàng)經(jīng)營要素管理、優(yōu)化內(nèi)部資源配置，使礦井經(jīng)營管理有更多的成本回旋空間，增強(qiáng)內(nèi)外部市場的競爭力。

（作者單位：平頂山天安煤業(yè)股份有限公司一礦）

（責(zé)任編輯：劉宏偉）