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我國國際工程承包商海外發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

（一）我國國際工程承包商海外發(fā)展歷程

第一，起步階段（1978-1982 年），1976-1978年，我國政府向發(fā)展中國家提供經(jīng)濟技術同時開始建設一些自籌資金項目，為對外承包工程起到了引路作用。1959年，我國四家國營公司開展對外承包工程和勞務合作業(yè)務，揭開了對外承包工程和勞務合作業(yè)務序幕。1979年，四家企業(yè)在埃及、中國香港地區(qū)簽訂合同30 多項，開啟了我國對外工程承包業(yè)務的歷史征程。1982年，國務院批準成立港灣、中水電、石油等公司。1978-1982 年，我國批準29 家企業(yè)，業(yè)務市場拓展到45 個國家和地區(qū)，項目主要是房屋建筑和交通運輸，以分包和承包施工為主。

第二，穩(wěn)步發(fā)展階段（1983-1989年），隨著我國對外開放的深入，對外工程承包業(yè)務進入穩(wěn)步發(fā)展，我國承包商經(jīng)營活動注重方式，采用薄利多營、保證質(zhì)量、樹立和維護信譽等方式，以增強市場競爭力。在經(jīng)營方式上，積極承攬現(xiàn)匯支付項目又接受以實物支付工程款項的項目。1983-1989年，市場擴大，合作領域廣泛，業(yè)務擴展到南亞、東南亞、非洲、美洲、西歐和南太平洋等，亞洲合同額占總合同額60%。我國承包工程市場開始承攬技術含量較高項目，對外工程承包經(jīng)營不斷壯大，業(yè)務不斷增加，市場逐步擴大，促進了我國對外工程承包的發(fā)展。

第三，調(diào)整階段（1990-2001 年），1990年，全球局勢的影響，我國承包商及時調(diào)整市場布局，不斷開拓東亞和東南亞市場，取得了突破性發(fā)展。1997 年，金融危機爆發(fā)，我國承包商加大了市場開拓力度，如原蘇聯(lián)、東歐、拉美等；1990-2001年間，我國企業(yè)首次突破百億美元大關；2001年，我國對外承包工程經(jīng)營權企業(yè)整體實力增強。1998 年，我國開始實施“走出去”戰(zhàn)略，利用兩個市場和資源，政府提供支持政策，設立對外承包工程保函風險專項資金，推動了對外承包工程業(yè)務發(fā)展。

第四，規(guī)模發(fā)展階段（2002 年至今），美歐日經(jīng)濟體逐漸復蘇，推動了全球經(jīng)濟持續(xù)向好，不斷促進國際工程承包市場發(fā)展；2002-2010 年，我國對外承包工程完成營業(yè)額增速為20%-40%，新簽合同額保持15%以上速度；2006 年，交通運輸業(yè)新簽合同額首次超過房屋建筑業(yè)；2003 年出臺了相關政策鼓勵和支持我國企業(yè)承攬帶資承包的國外工程，對外承包工程政策支持體系建立并日趨完善；2008年9月1日，國務院的《對外承包工程管理條例》（國務院令第527號）施行，對外承包工程納入法制軌道，標志著我國對外承包工程健康持續(xù)發(fā)展。

表1 為我國各時期國際工程的業(yè)務布局、業(yè)務領域的變化情況。

（二）我國國際工程承包商發(fā)展關鍵問題分析

第一，國際化程度不高。TOPIO國際頂級承包商中的多數(shù)國際化率在60%以上，對比我國的TOP10中，僅中信建設、國機集團、中石油工程的國際化率較高，中國水電建設、中國葛洲等國際化率不是很高，中國中鐵、中國建筑等國際化率更低。因而，我國承包商的國際化程度不高，要向國際化一流承包商轉型還有很長的道路要走。

第二，高端市場占有率極低，我國承包商市場占有率主要分為中東市場、亞洲市場、非洲市場、歐洲市場、美國市場、加拿大市場、拉丁美洲/加勒比海市場。首先，在非洲市場上，我國維持在40%；其次為歐洲承包商，我國維持在35%，主要以意大利和法國的承包商為主。亞洲市場是我國第二大市場，占有率為20%左右。2008年后，我國對外承包商在中東市場和拉丁美洲/加勒比海市場的占有率有較大幅度增長，但歐洲承包商和韓國承包商所占份額較高。歐洲、美國、加拿大市場對于我國承包商占有率極低，基于嚴格標準和完善的管理難以打入高端市場，主要由德國、法國、西班牙承包商占據(jù)，占有率為75%。總體來看，我國承包商在歐、美等高端市場占有率極低，工程項目利潤率高，需要我國企業(yè)轉型升級、尋找出路。

第三，主要依靠量的擴張，質(zhì)的增長不高，我國目前發(fā)展主要是以生產(chǎn)要素的大量投入為基礎的，而非依靠生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合。近幾年Top225承包商中，我國承包商穩(wěn)步增長，規(guī)模不斷提升，影響力不斷增強，主要依靠整體競爭優(yōu)勢，在市場競爭中尋求更大的話語權。但是，我國承包商發(fā)展是脆弱的、粗放的、數(shù)量的；對比歐美軍團，如美國國際承包商軍團入選企業(yè)26家，為我國入選企業(yè)數(shù)量一半，但國際營業(yè)額之和與我國相差不多；比較歐洲國際承包商，入選企業(yè)數(shù)量比我國多8家，但是國際營業(yè)額之和是我國承包商國際營業(yè)額的四倍。因而，我國國際承包商經(jīng)營規(guī)模多是靠企業(yè)“量”，而并非企業(yè)的“質(zhì)”的增長。

我國國際工程承包商轉型升級的方向及路徑選擇

（一）我國國際工程承包商轉型升級方向

根據(jù)上述分析，根據(jù)我國國際工程承包商發(fā)展現(xiàn)狀、價值鏈構成等，我國國際工程承包商轉型升級的方向應向技術密集型、效益型、內(nèi)涵式增長為基本特征的集約型轉變，依靠生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，提升企業(yè)效益。通過借鑒張尚尚（2014）、周興建（2014）等文獻，如圖1 所示，構建轉型升級路徑；轉型升級路徑之間存在著緊密的聯(lián)系，實現(xiàn)國際工程承包企業(yè)精細化、集約化的轉型升級，需根據(jù)企業(yè)的自身特點對路徑進行結合和創(chuàng)新，如圖2所示。

表1 我國國際工程承包商業(yè)務布局及領域

圖1 我國國際工程承包商轉型升級路徑圖

圖2 我國國際工程承包商轉型升級路徑關系圖

1.技術開發(fā)升級模式與縱向一體化、橫向多元化升級模式之間的關系。前者對后者起到支撐作用。核心技術開發(fā)直接關系到縱向一體化效率，有利于實現(xiàn)信息共享，更合理地調(diào)配資源、監(jiān)控項目發(fā)展，降低全生命周期成本，提高效率。同時，技術開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)價值鏈關鍵，是多元化重要內(nèi)容。因此，技術開發(fā)是實現(xiàn)縱向一體化的“硬”基礎。

2.集約化管理與縱向一體化、橫向多元化之間的關系?，F(xiàn)階段，我國國際工程承包商在一定程度上實現(xiàn)了縱向一體化和橫向多元化，但海外項目經(jīng)營管理未達到預期的利潤水平和目標，主要是集約化管理，因而集約化管理是實現(xiàn)縱向一體化和橫向多元化升級的“軟”基礎。

3.技術開發(fā)升級模式與集約化管理升級模式之間的關系。人力、財力、物力是技術開發(fā)和管理的關鍵，需要資源優(yōu)化配置。同時，技術開發(fā)對集約化管理具有支撐作用，如信息化技術有利于改善物資采購、制度流程設立等，引起管理變革式發(fā)展。因此，技術開發(fā)和集約化管理是相互促進的關系，是雙重基礎。

4.縱向一體化升級模式與橫向多元化升級模式之間的關系。我國國際工程承包商以何種方式實現(xiàn)轉型需要從企業(yè)的主營業(yè)務出發(fā)，既要遵循轉型升級通用模式，又要選擇適合自身的轉型升級方向。因而，應發(fā)揮業(yè)務單元的協(xié)同效應，提高效率。

（二）我國國際工程承包商轉型升級的模式分析

對于設計類工程承包商，如中國水電工程顧問集團有限公司等，實力相對雄厚，設計優(yōu)良，適合拓展縱向價值鏈，可更好地集規(guī)劃、咨詢、勘察、設計、采購、施工、運營等于一體，更好地解決問題。

對于綜合類工程企業(yè)，可分為三類：一是一般建筑類承包商，如中國建筑股份有限公司等為代表，競爭力較弱，進入壁壘低，技術含量較低，應適當擴展業(yè)務，在縱向價值鏈上以傳統(tǒng)施工承包為依托，發(fā)展設計施工一體化，提供一體化服務；橫向價值鏈上抓住機遇，尋求新增長點，向建筑產(chǎn)品服務商轉變；二是交通運輸建設類承包商，如中國交通建設股份有限公司等，具有較強競爭力，推行EPC工程總承包、BOT/PPP等融資類項目是轉型升級的方向；三是電力能源、水利建設類企業(yè)，如中國水利水電建設股份有限公司等，科技含量較高、技術要求高，應以技術開發(fā)升級為主，向EPC工程總承包發(fā)展，占取利潤制高點。四是工業(yè)、石化建設類企業(yè)，如中國石油工程建設有限公司等，構建工程建設業(yè)務鏈，提升EPC工程總承包能力、PMC項目管理能力。

對于窗口型外經(jīng)企業(yè)，如中國機械設備進出口公司等為代表，技術含量較低，應依托公司商務能力、市場資源、投融資能力，橫向拓展企業(yè)價值鏈，發(fā)展投資經(jīng)營業(yè)務，強化項目管理核心能力。

對于生產(chǎn)型企業(yè)，如中興通訊股份有限公司等，未來應以設備、技術進出口為依托發(fā)展國際工程承包業(yè)務，帶動設備、技術進出口，發(fā)揮協(xié)同作用，實現(xiàn)企業(yè)橫向多元化。

（三）我國國際工程承包商轉型升級的保障措施

第一，組織保障。調(diào)整與完善組織結構，為轉型升級創(chuàng)造合理平臺。按地區(qū)、業(yè)務、職能設置組織結構。調(diào)整應針對經(jīng)營區(qū)域、核心業(yè)務、新興發(fā)展等，通過設立新部門向高端領域延伸企業(yè)價值鏈，在組織層面上構建業(yè)務發(fā)展的平臺；積極成立綜合型一體化項目子公司，嘗試重組資源，培育工程一體化服務能力。第二，人才保障。國際工程復雜性需要國際人才多樣性，懂技術、會管理，更要了解文化、法律、政策、自然條件等，培養(yǎng)復合型人才。此外，需要戰(zhàn)略思維指導者、改革創(chuàng)新精神的領導者。縱向升級和橫向模式下，投融資高端業(yè)務需要水平全面的商務型人才，因而高端人才培養(yǎng)是重要方面。第三，資金保障。我國承包商要積極探索新型的融資渠道和擔保方式，進一步拓寬融資渠道，加強銀企合作，可通過發(fā)行企業(yè)債券、上市公司融資等籌集資金，與銀行合作增強承包商融資及資本運營能力，發(fā)揮投融資對企業(yè)縱向一體化作用，提高資金利用效率，并反哺承包工程。與此同時，我國承包商可謀求海外融資，助力企業(yè)轉型升級。第四，物資保障。合理、優(yōu)化資源布局是承包企業(yè)轉型升級重要保障，調(diào)整業(yè)務結構布局，合理優(yōu)化內(nèi)外部資源，向產(chǎn)業(yè)價值鏈高端轉移。以資源、資產(chǎn)為紐帶，重新組合、優(yōu)化內(nèi)部資源配置以及外部的兼并重組。內(nèi)部重組是要調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構布局，積極整合內(nèi)部資源；外部兼并重組，積極嘗試兼并設計院、咨詢公司、金融機構等，拓展企業(yè)價值鏈，提升一站式綜合服務能力。第五，風險保障。首先，實現(xiàn)政策連續(xù)性，基于轉型升級需要制度延續(xù)和規(guī)范，建立投融資類工程項目的長效機制；其次，優(yōu)化決策機制，避免盲目多元化，引入監(jiān)督機制，定期反饋等方式優(yōu)化決策機制，適度多元化；最后，完善投資風險管控機制，做好風險評估，嚴格完善投資項目的風險管控機制。

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