張中華

摘 要：企業(yè)實(shí)現(xiàn)不同層級管理者的協(xié)同管理，不僅需要完善的組織環(huán)境，對管理者的素質(zhì)也有很高的要求。本文主要探尋如何在企業(yè)中通過各層級管理者的協(xié)同管理，使協(xié)同管理效能大于單獨(dú)管理效能，實(shí)現(xiàn)各層管理者管理效能的最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；協(xié)同；管理

現(xiàn)代企業(yè)管理中，協(xié)同管理的作用越來越大。提高企業(yè)各層級管理者的協(xié)同管理效能，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。越來越多的企業(yè)希望通過各層級管理者的協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)提升管理效能的目的。

一、企業(yè)協(xié)同管理效能內(nèi)涵

1.管理者（Manager）

管理者是管理行為過程的主體，管理者一般由擁有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，具有一定管理能力從事現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動(dòng)中起決定性作用。管理者通過協(xié)調(diào)其他人的工作來完成組織活動(dòng)中的目標(biāo)。

2.管理效能（Management Effectiveness）

所謂管理效能，是指生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的能量作用與管理效果。管理效能綜合反映了管理部門在實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)時(shí)所展示的綜合管理能力，是用來衡量企業(yè)管理者的管理效率、管理質(zhì)量與管理效果的依據(jù)。

3.協(xié)同管理效能

協(xié)同管理效能，是指不同層次的管理者之間，能夠以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過和諧、協(xié)調(diào)、協(xié)作的工作方式，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的管理效果，提高管理者的管理效能。

4.企業(yè)不同層級管理者管理效能之間的關(guān)系

企業(yè)不同層級管理者的管理效能既是相互獨(dú)立的，又有著密切聯(lián)系。單靠一個(gè)層級的管理者無法開展有效地管理行為，各層級管理者的管理效能相互影響、相互作用，逐層遞進(jìn)、環(huán)環(huán)相扣。高層管理者管理效能的高低直接影響著中基層管理者工作的開展與部署；中層、基層管理者管理效能的高低直接檢驗(yàn)著高層管理者制定的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的正確性，同時(shí)中層、基層管理者管理效能的高低也為高層管理者修改各項(xiàng)政策及方針目標(biāo)提供了準(zhǔn)確的依據(jù)。各層級管理者協(xié)同管理行為的效能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各管理層單獨(dú)的管理效能。

二、企業(yè)協(xié)同管理效能的影響因素

對不同層級管理者的協(xié)同管理產(chǎn)生影響的因素有很多，大致可分為主觀因素與客觀因素兩個(gè)方面。

1.主觀因素

主觀因素主要指不同層級管理者的勝任素質(zhì)對協(xié)同管理產(chǎn)生的影響。

（1）高層管理者

高層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的決策者，也是企業(yè)戰(zhàn)略行為的主導(dǎo)者，是企業(yè)戰(zhàn)略資源中最重要的資源之一。高層管理者只有具備戰(zhàn)略思維、大局思維，具有高屋建瓴、統(tǒng)領(lǐng)全局的能力，才能提高企業(yè)的協(xié)同管理效能，帶出優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，締造優(yōu)秀的企業(yè)。

（2）中層管理者

中層管理者作為管理層的中間環(huán)節(jié)，作為基層管理者與高層管理者之間的紐帶，既扮演著執(zhí)行者的角色，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)者的角色，不僅要成為核心能力的培育者，同時(shí)還要成為資源的整合者。在協(xié)同管理中，中層管理者既要具備豐富的知識積淀，更要具備較強(qiáng)的人際交往能力，還需要在溝通能力、協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)悟能力與判斷能力等方面有較為突出的表現(xiàn)。

（3）基層管理者

基層管理者作為普通員工與中高層管理者之間的橋梁，承擔(dān)著傳達(dá)上級指令和分配下級任務(wù)的工作，在企業(yè)中起著承上啟下的作用?；鶎庸芾碚咴谡莆找欢ǖ膶I(yè)知識，具備良好的業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、控制能力和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)需要具備一定的情緒管理能力、抗壓能力與平衡能力。

2.客觀因素

客觀因素主要指組織環(huán)境對其協(xié)同管理產(chǎn)生的影響。主要包括組織制度、績效考核、企業(yè)文化等方面。

（1）組織制度

組織制度中包括了組織的宗旨、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、組織的原則與規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等。與協(xié)同效能密切相關(guān)的主要是組織原則與規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)。組織原則與規(guī)章制度直接引導(dǎo)和規(guī)范各級員工在工作中的行為，包括遵守國家相應(yīng)的法律法規(guī)，信守誠實(shí)守信，愛崗敬業(yè)等道德標(biāo)準(zhǔn)，是對各級員工在工作中最基本的要求，同時(shí)也是各級管理者實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)是指員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中形成的一種結(jié)構(gòu)體系，在其職務(wù)、責(zé)任、權(quán)利之間所進(jìn)行的分工與合作中體現(xiàn)。

（2）績效考核

企業(yè)在對管理者進(jìn)行考核時(shí)是否將相關(guān)績效考核指標(biāo)納入考核內(nèi)容，直接影響著企業(yè)的協(xié)同管理效能?？冃Э己酥笜?biāo)是指績效考核項(xiàng)目，包括道德品質(zhì)考核指標(biāo)、工作能力考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)、工作業(yè)績考核指標(biāo)等。在這些指標(biāo)中，道德品質(zhì)指標(biāo)中的思想覺悟、價(jià)值取向，工作能力指標(biāo)中的溝通能力、協(xié)作能力以及工作態(tài)度指標(biāo)中的全局意識、工作主動(dòng)性都直接影響著管理者能否與其他層次的管理者進(jìn)行協(xié)同管理。

（3）企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中和管理實(shí)踐活動(dòng)中，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和培育并被全體員工所認(rèn)同和遵守的精神總和。企業(yè)文化包括了具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神、員工文化素質(zhì)、傳統(tǒng)習(xí)俗、以及蘊(yùn)涵于企業(yè)制度、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象之中的某些物化精神等。團(tuán)結(jié)協(xié)作、合作共進(jìn)的企業(yè)文化有利于加強(qiáng)各層級管理者的協(xié)同管理，同時(shí)可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性。

三、企業(yè)協(xié)同管理效能存在問題的原因

在企業(yè)運(yùn)營過程中，或多或少存在一些問題，客觀上降低了企業(yè)的協(xié)同管理效能，輕則影響企業(yè)效益，重則限制企業(yè)發(fā)展，甚至導(dǎo)致企業(yè)分崩離析。究其原因，主要有以下幾個(gè)方面：

1.組織結(jié)構(gòu)不合理

組織結(jié)構(gòu)不合理包括各管理者的職責(zé)劃分不明確、各層級管理者職責(zé)定義不明確、各項(xiàng)職責(zé)指定的負(fù)責(zé)人不明確和職責(zé)定義中并未對協(xié)同管理做出要求，等等，這些問題都會影響各層級管理者各司其職、各盡其責(zé)，從而降低了協(xié)同管理效能。

2.制度管理不到位

很多國有大中型企業(yè)，時(shí)至今日仍然固守計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺風(fēng)，在人事任命安排、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬制度、激勵(lì)措施等諸多方面一味“類行政化”管理，模式單一，績效掛鉤不明顯，公平效率發(fā)揮不到位，很難有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，協(xié)同管理效能自然無法提高。

3.管理者素質(zhì)參差不齊

由于一些企業(yè)的管理者或者能力不足、或者業(yè)務(wù)不熟、或者素質(zhì)參差不齊，各管理層之間缺乏良好的溝通氛圍、對內(nèi)部縱向溝通不夠重視、信息溝通渠道不夠完善等等，直接影響各層管理者之間的信息傳達(dá)。甚至有的管理者將其職責(zé)范圍默認(rèn)為其勢力范圍，拒絕與其他層級管理者協(xié)作；有的管理者將其個(gè)人利益擺在第一位，為維護(hù)其個(gè)人利益而不愿與其他層級的管理者進(jìn)行有效溝通；有的管理者缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，不時(shí)與其他管理者產(chǎn)生隔閡……凡此種種，都直接影響了管理者之間的協(xié)同管理效能。

4.信息溝通不暢

信息溝通是各成員之間能否協(xié)同開展工作的關(guān)鍵。有些企業(yè)內(nèi)部并沒有系統(tǒng)的、正規(guī)的信息共享手段來保證管理者之間的信息溝通渠道暢通性、信息收集的完整性，信息的交流與共享往往發(fā)生在問題產(chǎn)生之后；有時(shí)甚至在問題產(chǎn)生之后，各層級管理者都不能及時(shí)將有關(guān)信息進(jìn)行匯總交流，使管理者之間無法進(jìn)行協(xié)同管理。還有一些企業(yè)不顧自身特點(diǎn)，生搬硬套其他公司的管理信息系統(tǒng)，難以發(fā)揮應(yīng)有的效果。

四、企業(yè)協(xié)同管理效能提升方法

影響企業(yè)協(xié)同管理效能的主客觀因素已經(jīng)找到，造成企業(yè)協(xié)同管理效能產(chǎn)生問題的原因已經(jīng)查明，提升企業(yè)協(xié)同管理效能的辦法就可以有的放矢、對癥下藥了。

1.合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，管理層次和管理幅度直接影響著各層級管理者在管理活動(dòng)中權(quán)責(zé)的明確程度、管理范圍的清晰程度。一定程度下，企業(yè)的管理層次與管理幅度成反比例關(guān)系，管理層次越復(fù)雜，管理幅度越小；反之也同樣成立。因此，管理層次與管理幅度受企業(yè)規(guī)模的限制，并不能夠一味的擴(kuò)大或者縮小。只有與企業(yè)規(guī)模達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)，這時(shí)的管理層次和管理幅度才能保證各級管理者既能夠權(quán)責(zé)明確，又能夠及時(shí)的協(xié)調(diào)溝通，提高協(xié)同管理效能。

2.完善制度管理體系

完善各層級管理者職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使他們都有近期可實(shí)現(xiàn)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期期望目標(biāo)，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和工作活力；科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、近期發(fā)展規(guī)劃、年度目標(biāo)任務(wù)，科學(xué)合理確定績效考核指標(biāo)，既要有一定的發(fā)展空間，又要可操作性強(qiáng)，不好高騖遠(yuǎn)、脫離實(shí)際；完善薪酬制度，加強(qiáng)績效管理，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，實(shí)現(xiàn)公平效率，充分調(diào)動(dòng)各層級管理者的積極性和主動(dòng)性，強(qiáng)化各層管理者之間的協(xié)同管理。

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通

有效溝通是企業(yè)提升效率、高效運(yùn)行的基本保障。高層管理者應(yīng)該重視與中層、基層管理者的交流，向他們傳達(dá)信任與希望，給他們表達(dá)的機(jī)會與場合，傾聽他們的想法與建議，與他們共同協(xié)作管理，達(dá)成組織的任務(wù)目標(biāo)；中層管理者既要重視與高層管理者的溝通，也要重視與基層管理者的交流，既要將高層管理者下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行部署落實(shí)，又要明確自己的工作任務(wù)與范圍，更要在任務(wù)實(shí)施中加強(qiáng)與基層管理者的溝通，協(xié)同完成目標(biāo)任務(wù)；基層管理者要加強(qiáng)與中層管理者的直接溝通，指導(dǎo)基層員工順利完成目標(biāo)任務(wù)，并提煉總結(jié)提高效率的措施與辦法，確保信息渠道暢通，切實(shí)提升效能。

4.塑造企業(yè)文化

每一個(gè)有遠(yuǎn)大發(fā)展目標(biāo)的企業(yè)都應(yīng)該提出本企業(yè)的核心價(jià)值理念體系，規(guī)劃本企業(yè)的文化建設(shè)，凝聚員工共識、引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、塑造企業(yè)形象，積極營造和諧融洽、艱苦奮斗、無私奉獻(xiàn)的良好氛圍，為推進(jìn)企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力，樹立企業(yè)品牌形象。同時(shí)，在企業(yè)核心文化塑造過程中，向各層級管理管理者和所有員工灌輸企業(yè)核心價(jià)值理念，讓他們潛移默化地在日常工作中養(yǎng)成良好的協(xié)作與溝通習(xí)慣，團(tuán)結(jié)協(xié)作，提高協(xié)同管理效能。

五、結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)制度下，提高協(xié)同管理效能已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。只有合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、完善制度管理體系、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通、塑造企業(yè)文化，才能加強(qiáng)各層級管理者之間的凝聚力與向心力，提高工作效率，提升協(xié)同管理效能，有力助推企業(yè)發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭劍鋒.中國企業(yè)進(jìn)入人力資源效能管理時(shí)代.中國人力資源開發(fā)，2014年4月.

[2]韓岫嵐.協(xié)調(diào)企業(yè)管理關(guān)系 優(yōu)化管理整體效能.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1988年6期.

[3]李煥榮，蘇敷勝.企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能研究[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2008年12月.

[4]黃旭.《戰(zhàn)略管理》[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012年.

[5]杜棟.協(xié)同、協(xié)同管理與協(xié)同管理系統(tǒng)[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2008年2期.