田德利

摘 要：中國電信屬于百年老店，長期傳統(tǒng)思維和管理模式沉淀下了嚴重的官本位思想，組織龐大、機構(gòu)重疊、基層一線得不到重視、活力不足；中間鏈條較長、審批環(huán)節(jié)復(fù)雜，大量時間內(nèi)耗等沉痼頑疾。

關(guān)鍵詞：劃??；倒三角；服務(wù)；支撐

實現(xiàn)中國電信以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以效益為目標的戰(zhàn)略，就要建立上游生產(chǎn)和下游消費的密切對應(yīng)鏈條，快速、準確、全面地掌握和響應(yīng)市場需求信息，所以中國電信亟需尋求一個從下到上支撐的倒逼機制。讓一線聽得見炮火的人呼喚炮火，讓炮火落到有呼聲的地方去，打造中國電信整治“頭重腳輕尾巴長”的長效機制，“倒三角”支撐網(wǎng)絡(luò)體系應(yīng)運而生。

1 倒三角支撐網(wǎng)絡(luò)體系

1.1 “倒三角”的定義。

“倒三角”的組織架構(gòu)，員工在最上面，一線的員工直接面對用戶，聆聽用戶聲音，然后把這個聲音傳遞到企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部要做出快速的反應(yīng)。最高領(lǐng)導(dǎo)在下面，面對市場末梢需求，倒逼企業(yè)提供支持和資源。

倒三角支撐網(wǎng)絡(luò)體系同時賦予了一線承包人（小CEO）自主經(jīng)營的權(quán)力。

1.2 “倒三角”的主要內(nèi)容。

中國電信倒三角主要包括組織扁平、集約支撐、流程再造、權(quán)力下放、服務(wù)下沉、逆向考核六個部分。

組織扁平：適應(yīng)劃小單元自主經(jīng)營需求，提高市場響應(yīng)速度，壓縮市、縣管理層級，建立扁平高效的組織架構(gòu)。

集約支撐：加強市公司集中操作職能，成立綜合服務(wù)支撐中心，負責(zé)統(tǒng)一接收來自一線小CEO的問題需求，優(yōu)化完善貫穿前后端的運營支撐體系，實現(xiàn)“一點接入，全程響應(yīng)”，高效支撐一線。

流程再造：采用移動互聯(lián)方式，以提升客戶感知為目標，再造客戶接觸點的銷售服務(wù)流程；以提高銷售服務(wù)效率為目標，再造面向一線的集中支撐流程；以保障小CEO的自主經(jīng)營權(quán)為核心，再造配套的管理流程。

權(quán)力下放：系統(tǒng)梳理面向小CEO的權(quán)力清單，按照責(zé)權(quán)利一致的原則，落實對小CEO的授權(quán)；從一線的核心需求出發(fā)，推行各管理部門面線基層劃小單元的服務(wù)承諾制。

服務(wù)下沉：推進人力資源管理向人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)型，推進核算型財務(wù)向管理服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)型，推進管理部門向主動服務(wù)支撐轉(zhuǎn)型；通過“心連心、五同體驗”、“一家親”、“實戰(zhàn)寶典”等促進小CEO業(yè)績提升。

逆向考核：充分保證一線小CEO的話語權(quán)，建立小CEO對職能專業(yè)部門的逆向考評體系，確保倒三角支撐責(zé)任落地。

2 淮北分公司倒三角支撐體系

淮北分公司2015年年初，全面建立了以綜合服務(wù)支撐中心為中心的倒三角支撐體系，為小CEO提供綜合事務(wù)、網(wǎng)絡(luò)運營等全方位支撐。

2.1 建立面向一線單元的一點支撐組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。

首先，解決營業(yè)部的預(yù)算使用權(quán)、用人分配考核權(quán)的障礙；其次，分別調(diào)整裝維下沉至營業(yè)部管理，建立包區(qū)守土有責(zé)體系；調(diào)整差異化裝維班組服務(wù)職責(zé)，建立面向政企客戶經(jīng)理的服務(wù)裝維；調(diào)整客戶響應(yīng)支撐班組，成立客支鐵三角支撐，為政企客戶經(jīng)理提供一對一的服務(wù)；將接入維護中心桿路末梢維護人員下沉，提高營業(yè)部線路維護效率。

2.2 制定劃小資源配置模型和劃小核算體系，守好責(zé)任田。

按模型對四級單元按量收認購指標，配置各項成本資源；明確四級、五級單元核算辦法，有效指導(dǎo)四級單元實行劃小承包經(jīng)營。

2.3 建立倒三角的問題發(fā)現(xiàn)機制。

建立由綜合服務(wù)支撐中心牽頭的內(nèi)部問題發(fā)現(xiàn)機制，對發(fā)現(xiàn)的問題在每周一的總經(jīng)理辦公會上通報；雙周召開問題解決會，深改辦成員全部參加，問題處理結(jié)果以會議紀要形式下發(fā)執(zhí)行。

2.4 完善企業(yè)內(nèi)部的倒三角滿意度測評。

公司建立針對專業(yè)支撐部門、專業(yè)支撐人員、電子工單的滿意度測評體系，落實對個人、部門考核，從而倒逼支撐部門及人員改變工作作風(fēng)。

2.5 落實《兩本一表》風(fēng)險管理制度。

為營業(yè)部印制《營業(yè)部收支賬本》、《虛擬股份制賬本》和《員工核算公示表》，幫助營業(yè)部成立財經(jīng)小組，核算結(jié)果按月內(nèi)部公示，有效防范內(nèi)部財經(jīng)風(fēng)險。

3 淮北分公司實施“倒三角”支撐網(wǎng)絡(luò)體系實施的四個階段

2015年，淮北分公司實施倒三角支撐后給公司內(nèi)部帶來哪些影響？作為第一責(zé)任部門綜合服務(wù)支撐中心如何定位？保障倒三角支撐的配套措施是否齊全？倒三角支撐中遇到的層級阻力如何化解？面對諸多問題和思考，淮北分公司果斷采取了操作利索、不拖泥帶水措施，綜合服務(wù)支撐中心一經(jīng)成立就撤銷了區(qū)銷售服務(wù)中心，同時制定了2015年倒三角支撐長遠規(guī)劃，并分四個階段實施。

3.1 第一階段解決初期千頭萬緒問題，即效率優(yōu)先，快刀斬亂麻。

3.1.1 每日把未辦結(jié)的工單點對點發(fā)給相關(guān)部門負責(zé)人，引起關(guān)注。

3.1.2 每周辦公會，將未辦結(jié)的工單和責(zé)任工單點名，在所有部門面前要求說明原因，總經(jīng)理點評。

3.1.3 原有的流程時限取消，以專業(yè)部門承諾時間為準，壓縮時長。

3.1.4 1183114熱線向所有從業(yè)人員包括代理人員開放，全面發(fā)現(xiàn)問題。

3.1.5 出臺最嚴格的逆向測評，匿名打分到人，關(guān)聯(lián)薪酬和評先，思想不轉(zhuǎn)變調(diào)離崗位。

3.2 第二階段解決規(guī)范問，即建章立制，提供規(guī)范有效的支撐網(wǎng)絡(luò)。

3.2.1 完善規(guī)章制度，明確工作職責(zé)。明確各人的工作職責(zé)和績效考核，下發(fā)了績效管理制度、報賬與核算制度、物料配送保障制度、部門紀律與學(xué)習(xí)制度、熱線電話接聽規(guī)范。

3.2.2 多維度評價進行人員定崗。綜合服務(wù)中心通過崗位知識鑒定、小CEO測評、崗位間互評、部門負責(zé)人測評多個維度，對人員重新定崗。

3.2.3 鼓勵創(chuàng)新，為小CEO提供更稱心的服務(wù)支撐。建立部門內(nèi)部的創(chuàng)新激勵約束機制，今年以來，淮北分公司開展的《優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源建設(shè)流程提升對CEO的支撐效率》、《編發(fā)“CEO今日看點”為小CEO減負》、《編印營業(yè)部工作指南加強劃小單元專項支撐》、《與異業(yè)合作開展物料配送實現(xiàn)降本增效》等創(chuàng)新舉措均獲得了省公司的肯定。

3.3 第三階段解決熱點問題，即開展回頭看，夯實倒三角支撐網(wǎng)絡(luò)。

3.3.1 開展倒三角支撐調(diào)查。二季度淮北分公司開展了對劃小和倒三角工作的廣泛調(diào)查，調(diào)查顯示劃小和倒三角支撐實施以來，成員思想認識、意識上、個人行為上都產(chǎn)生了巨大變化，大家均能積極關(guān)注責(zé)任田的量收結(jié)果，團隊氛圍、工作效率、工作主動性均有明顯提升。（表1）

3.3.2 以熱點問題為抓手，組織落實倒三角+營業(yè)廳、倒三角+IT、倒三角+維護支撐、倒三角+物供專項整治。

倒三角+營業(yè)廳：從旗艦店入手，梳理影響客戶感知的八類問題，涵蓋受理、地址查詢、話費返還、衛(wèi)生打掃、VIP客戶室管理、政企客戶室管理、用戶等待時長、營業(yè)廳內(nèi)無線信號覆蓋等，重新固化流程，同時將支撐規(guī)范向四級廳延伸。

倒三角+IT：針對IT支撐存在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)展示平臺較為零散，權(quán)限管理不完整，數(shù)據(jù)保密性不足，本地劃小核算數(shù)據(jù)展示不全等。為讓一線單元獲得清晰、準確的數(shù)據(jù)展示，及時查看劃小單元的收益獲取情況，完成了IT 支撐數(shù)據(jù)界面改造。

倒三角+維護支撐： 三季度綜合服務(wù)支撐中心組織了劃小后客支“鐵三角”支撐、接入“差異化”支撐執(zhí)行情況調(diào)查并提出整改要求。

倒三角+物供：下半年綜合服務(wù)支撐中心通過實地訪談、電話調(diào)查、系統(tǒng)工單查詢，就發(fā)現(xiàn)的問題日常檢查缺失、使用物料加實物后數(shù)據(jù)與系統(tǒng)不符、缺少日常監(jiān)督管理、多數(shù)營業(yè)部物料存放混亂，存在的安全隱患進行了整改。

3.4 第四階段解決一線需求隨意、現(xiàn)有流程被擱置等問題，即向下對小CEO進行規(guī)范。

3.4.1 數(shù)據(jù)需求的規(guī)范。統(tǒng)一取數(shù)入口：為確保數(shù)據(jù)保密性，劃小單元清單級數(shù)據(jù)提取必須由CEO本人發(fā)起電子工單，由綜合支撐中心接單轉(zhuǎn)派IT中心處理。綜合支撐中心不接受除CEO之外人員清單級數(shù)據(jù)支撐需求。

3.4.2 統(tǒng)一報賬規(guī)范。為做到小CEO報賬統(tǒng)一，綜合服務(wù)支撐中心在與財務(wù)部溝通后，保證小CEO的賬目3號就可以發(fā)起。

3.4.3 規(guī)范物料發(fā)起需求。針對營業(yè)部當(dāng)月用料無規(guī)劃，漏要料現(xiàn)象時有發(fā)生，物資供應(yīng)供貨不足，都造成綜合服務(wù)支撐中心頻繁送料；綜合服務(wù)支撐中心對小CEO發(fā)起需求、供貨路線等統(tǒng)一進行規(guī)范。

3.4.4 規(guī)范兩本一表。建立資金管理稽核制度，在營業(yè)部實施“兩本一表”。4倒三角支撐取得的成效

淮北分公司倒三角服務(wù)支撐實施近一年來，支撐一線熱線電話5000多個、辦結(jié)電子工單3500多個、各類費用報賬500多萬元，配送光貓近2萬個、機頂盒1萬多臺、皮線光纜350多萬米；在優(yōu)化支撐流程方面梳理問題30多處、召開專項協(xié)調(diào)會10余次、優(yōu)化流程24個；在落實逆向考核方面對職能專業(yè)部門支撐人員考核26人次，對涉及的6個部門主要負責(zé)人關(guān)聯(lián)考核。

淮北分公司綜合服務(wù)支撐中心綜合評價累計得分位居全省前列；前三季度省公司開展的上半年營業(yè)部劃小承包“回頭看”工作，淮北分公司CEO認可通過率全省排名前三位。

5 結(jié)束語

在今年紀念抗日戰(zhàn)爭暨世界反法西斯戰(zhàn)爭勝利70周年大會上，習(xí)總書記提出中國裁軍30萬，就是解決軍隊“頭重腳輕尾巴長”的詬病，中國電信劃小改革，與此同理，愿中國電信整治“頭重腳輕尾巴長”的“倒三角”支撐網(wǎng)絡(luò)體系盡快取得成效，迎來企業(yè)深化改革的明媚春天！