升級(jí)教育培訓(xùn) 打造高素質(zhì)人才隊(duì)伍

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要加快市場(chǎng)化發(fā)展進(jìn)程，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是要打造一支符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。多年來(lái)，洛陽(yáng)煉化宏達(dá)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司牢固樹立“人才是第一資源”理念，緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在創(chuàng)新中升級(jí)教育培訓(xùn)，努力促進(jìn)人才資源開發(fā)和增值，為企業(yè)持續(xù)有效和諧發(fā)展提供了強(qiáng)有力的人才保證和智力支撐。

當(dāng)前，“人力資源”已經(jīng)成為企業(yè)最具戰(zhàn)略意義的“第一資源”，人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量，員工隊(duì)伍建設(shè)越來(lái)越被人們重視，特別是對(duì)高素質(zhì)人才的培養(yǎng)，更是成為企業(yè)人力資源管理中一項(xiàng)常抓不懈的重要工作。宏達(dá)公司成立至今，在發(fā)展進(jìn)步的過(guò)程中曾經(jīng)受到過(guò)人才不足的困擾，員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，存在“一多一少”矛盾。尤其缺少懂生產(chǎn)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的高技能人才。2010年，公司第一次黨代會(huì)確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)后，加快人才隊(duì)伍建設(shè)急如星火，全面鋪開。近年來(lái)，公司圍繞如何培養(yǎng)、使用、凝聚人才，升級(jí)教育培訓(xùn)，采取一系列措施，打造了一支結(jié)構(gòu)合理，具有較強(qiáng)業(yè)務(wù)素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)能力的人才隊(duì)伍。

更新教育培訓(xùn)理念，營(yíng)造成才環(huán)境

（一）以人為本，搭建教育培訓(xùn)新格局。宏達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)班子不斷深化對(duì)教育培訓(xùn)工作重要性的認(rèn)識(shí)，把教育培訓(xùn)工作擺上重要議事日程，超前謀劃和考慮，并與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)通盤布置、同步落實(shí)，運(yùn)用培、練兵、技術(shù)比武等方式，引導(dǎo)廣大員工把企業(yè)當(dāng)學(xué)校，把崗位當(dāng)課堂，營(yíng)造工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的濃厚氛圍，搭建了全面開展培訓(xùn)、全員參與培訓(xùn)、全力支持培訓(xùn)的工作新格局，提升了廣大員工參加教育培訓(xùn)的積極性和主動(dòng)性。

（二）規(guī)范制度，探索教育培訓(xùn)新方法。近年來(lái)，公司積極探索教育培訓(xùn)管理的新方法，不斷完善培訓(xùn)管理制度體系。出臺(tái)《職工培訓(xùn)管理規(guī)定》，對(duì)業(yè)務(wù)部門在培訓(xùn)工作中的職責(zé)分工進(jìn)行重新定位，形成了黨委領(lǐng)導(dǎo)、黨務(wù)人事部門主管，公司與基層單位分層次培訓(xùn)實(shí)施，定期考核評(píng)價(jià)的培訓(xùn)管理體制和運(yùn)行機(jī)制。每年初，公司職代會(huì)都會(huì)對(duì)培訓(xùn)工作提出新要求，并由機(jī)關(guān)部室、二級(jí)單位按照本單位培訓(xùn)需求，提出需求計(jì)劃，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綜合平衡后，頒布下發(fā)公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，保證了計(jì)劃的科學(xué)性和培訓(xùn)的有序性。

（三）全員培訓(xùn)，不斷升級(jí)教育培訓(xùn)新層次。一是大力提倡全員培訓(xùn)理念，分層級(jí)開展領(lǐng)導(dǎo)人員能力建設(shè)、技術(shù)人員專業(yè)素質(zhì)提升和技能隊(duì)伍操作水平提高等三項(xiàng)培訓(xùn)，年培訓(xùn)量達(dá)到近萬(wàn)人次，大幅度提高了隊(duì)伍素質(zhì)。二是從“深”字上下功夫，重在深化培訓(xùn)內(nèi)容，注重方法選擇，使之適應(yīng)有效，必要時(shí)聘請(qǐng)名師授教，重在提高培訓(xùn)質(zhì)量，通過(guò)培訓(xùn)解決企業(yè)發(fā)展和隊(duì)伍建設(shè)中的深層次問(wèn)題。三是立足盤活內(nèi)部培訓(xùn)資源，優(yōu)化培訓(xùn)措施，通過(guò)開辦“周末課堂”、“書記課堂”等有效手段，創(chuàng)造了更高的培訓(xùn)成效。

創(chuàng)新教育培養(yǎng)方式，提升整體素質(zhì)

（一）暢通人才成長(zhǎng)通道。近年來(lái)，公司針對(duì)過(guò)去人才成長(zhǎng)“千軍萬(wàn)馬擠獨(dú)木橋”、“技而優(yōu)則仕”等現(xiàn)象，積極推動(dòng)從以“管理晉升導(dǎo)向”為主的單一型人才發(fā)展模式向以“職業(yè)發(fā)展”為主的多元化人才發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，探索建立縱向暢通，橫向貫通的人才成長(zhǎng)通道體系，確?！肮芾?、技術(shù)、技能”等各類人才“成長(zhǎng)有通道、發(fā)展有空間”。 2013年，公司針對(duì)技能人才通道建設(shè)的短板，積極采取措施，組織開展技能鑒定工作，通過(guò)發(fā)布鑒定公告、報(bào)名審查、公示核對(duì)、組織培訓(xùn)、制訂考評(píng)方案、實(shí)操考核、理論考核、形成鑒定結(jié)果的等工作流序，當(dāng)年就有14個(gè)工種535人報(bào)名參加技能鑒定，414人通過(guò)技能鑒定資格確認(rèn)為高級(jí)工117人、中級(jí)工181人、初級(jí)工116人。通過(guò)規(guī)范崗位管理，增強(qiáng)崗位吸引，疏通了技能操作人員晉升通道。

（二）優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持實(shí)施《生產(chǎn)技能崗位聘用工激勵(lì)辦法》、《宏達(dá)公司停薪留職管理辦法》、《優(yōu)秀技能人才晉升辦法（暫行）》、《宏達(dá)公司職工內(nèi)部退養(yǎng)管理辦法》等機(jī)制，規(guī)范用工管理，嚴(yán)格控制入口，控制用工總量，加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)節(jié)，及時(shí)定崗定編，優(yōu)化人力資源。僅2013年，就減少用工132人，部

分優(yōu)秀技能人才得到晉升。隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員日漸精干。

（三）完善育才機(jī)制。堅(jiān)持“崗位是最好的培訓(xùn)，工作是最好的老師”，努力營(yíng)造立足崗位和工作實(shí)踐提高素質(zhì)的濃厚氛圍。按照核心人才重點(diǎn)培養(yǎng)，緊缺人才抓緊培養(yǎng)，基礎(chǔ)人才全面培養(yǎng)的原則，組織領(lǐng)導(dǎo)人員走出去考察學(xué)習(xí)，堅(jiān)持開辦“領(lǐng)導(dǎo)課堂”，利用集團(tuán)公司遠(yuǎn)程教育平臺(tái)資源，堅(jiān)持每月集中組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)一次。培訓(xùn)內(nèi)容以十八大精神學(xué)習(xí)、個(gè)人素質(zhì)修養(yǎng)、先進(jìn)管理理念、執(zhí)行力建設(shè)等為主，拓展視野，開闊思路，努力提高領(lǐng)導(dǎo)干部的政治思想水平、履職能力、工作作風(fēng)。對(duì)專業(yè)技術(shù)人才以提升創(chuàng)新力、協(xié)作力、學(xué)習(xí)力和技術(shù)應(yīng)用為重點(diǎn)，注重在實(shí)踐中培養(yǎng)，組織開展“裝置介紹”、“專業(yè)管理”、“公文寫作”、“陽(yáng)光心態(tài)”等專題講座，邀請(qǐng)分公司專家講授“焦化經(jīng)驗(yàn)”、“黨建工作”等先進(jìn)管理理念和經(jīng)驗(yàn)，組建公司技術(shù)研發(fā)中心，搭建相互學(xué)習(xí)交流的平臺(tái)，定期研討互動(dòng)，努力提升專業(yè)技術(shù)人員的進(jìn)取意識(shí)和實(shí)際工作能力。對(duì)操作技能人才則注重把基層和生產(chǎn)一線作為培養(yǎng)鍛煉人才的基礎(chǔ)陣地，廣泛開展基本功訓(xùn)練、合理化建議、比武和技術(shù)尖子選拔等活動(dòng)，鼓勵(lì)人員本崗成才。并大力推行師帶徒、大學(xué)生進(jìn)班組等活動(dòng)，加快生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)的傳授節(jié)奏。

（四）推進(jìn)聚才機(jī)制。積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，以上級(jí)公司企業(yè)文化價(jià)值理念為依托，提煉具有宏達(dá)特色的企業(yè)核價(jià)值觀，大力宣傳企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)、企業(yè)理念等，激發(fā)各類人才發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同感和自豪感。重視全員形勢(shì)任務(wù)教育，公司黨委書記講授“責(zé)任與擔(dān)當(dāng)”專題黨課，各基層書記開辦形勢(shì)任務(wù)教育課，將目標(biāo)任務(wù)、形勢(shì)挑戰(zhàn)、困難壓力等傳遞給全體員工，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。修訂完善《員工慰問(wèn)管理辦法》，出臺(tái)實(shí)施《退休集體工醫(yī)療救助辦法》，堅(jiān)持把以人為本和人文關(guān)懷具體化，努力改善人才的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。堅(jiān)持開展送溫暖活動(dòng)、重大節(jié)日走訪等制度，及時(shí)化解職工思想、情感和困難，組織職工體檢、榮譽(yù)療養(yǎng)和休假制度，幫助解決子女入學(xué)、家屬就醫(yī)等實(shí)際問(wèn)題，提高人才生活質(zhì)量，切實(shí)增強(qiáng)了員工幸福感和歸屬感。

（五）發(fā)揮黨員先鋒模范作用。大力實(shí)施“黨員責(zé)任區(qū)”和“黨員先鋒堡壘工程”，嚴(yán)格規(guī)范黨內(nèi)組織生活，抓好黨員日常教育，堅(jiān)持對(duì)黨員開展培訓(xùn)，達(dá)到了提升素質(zhì)、發(fā)揮帶頭作用的目的。一是用好黨員量化考核平臺(tái)，開展?fàn)幃?dāng)“先鋒標(biāo)兵”競(jìng)賽活動(dòng)。以黨員量化考核為基礎(chǔ)，將政治表現(xiàn)、安全生產(chǎn)、工作業(yè)績(jī)、群眾評(píng)價(jià)等作為主要指標(biāo)，每季評(píng)比，2013年共評(píng)出先鋒標(biāo)兵32名。二是用好黨員責(zé)任區(qū)活動(dòng)平臺(tái)，開展?fàn)巹?chuàng)“紅旗黨員責(zé)任區(qū)”競(jìng)賽活動(dòng)。將責(zé)任區(qū)內(nèi)的和諧穩(wěn)定、安全環(huán)保、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)規(guī)格化管理等主要項(xiàng)目作為評(píng)比依據(jù)，每季評(píng)比，今年上半年評(píng)出紅旗黨員責(zé)任區(qū)4個(gè)。三是用好勞動(dòng)競(jìng)賽平臺(tái)，開展安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理、優(yōu)化工作、節(jié)能工作等“四面流動(dòng)紅旗”評(píng)比活動(dòng)。各基層黨支部圍繞中心工作開展小指標(biāo)勞動(dòng)競(jìng)賽，保安全保穩(wěn)定，促優(yōu)化促節(jié)能，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。

完善教育培訓(xùn)機(jī)制，激發(fā)員工潛能

(一)建立一體化考核體系，激勵(lì)與約束并重。強(qiáng)激勵(lì)、硬約束是激發(fā)員工活力，提高員工工作積極性的關(guān)鍵。公司結(jié)合隊(duì)伍特點(diǎn)，堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合、技術(shù)工作考核與經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合、年度考核與聘期考核相結(jié)合，制定各崗位人員業(yè)績(jī)考核辦法，建立了相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系。在指標(biāo)上，設(shè)計(jì)了關(guān)鍵性指標(biāo)、懲罰性指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)性指標(biāo)等；在內(nèi)容上，對(duì)工作業(yè)績(jī)、工作能力、知識(shí)水平、道德品行等進(jìn)行全面考核；在標(biāo)準(zhǔn)上，以崗位職責(zé)為依據(jù)，年度考核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合年度工作任務(wù)制度；從程序上，從單位考核、領(lǐng)導(dǎo)考核和其它單位考

核三個(gè)環(huán)節(jié)入手，保證了考核體系的全面性和科學(xué)性。

（二）建立“崗位績(jī)效工資”，強(qiáng)化績(jī)效考核。通過(guò)深化分配制度改革，打破了僵化的工資結(jié)構(gòu)體系和工資分配制度，注重崗位與貢獻(xiàn)大小掛鉤，引入勞力市場(chǎng)價(jià)位，建立反映勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的薪酬制度，理順“三支人才隊(duì)伍”的收入關(guān)系，重點(diǎn)向知識(shí)密集、技術(shù)高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大的重要崗位和關(guān)鍵崗位傾斜，使工資分配對(duì)內(nèi)具有明顯的激勵(lì)性，對(duì)外具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，引導(dǎo)觀念更新?？茖W(xué)定崗、定員、定編只是手段，根本目的是在顯化冗員的基礎(chǔ)上，建立“崗位能上能下，薪酬能高能低，人員能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理模式，使競(jìng)爭(zhēng)上崗成為一種常態(tài)，引導(dǎo)職工樹立“收入靠業(yè)績(jī)靠貢獻(xiàn)”的觀念，營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重創(chuàng)造的濃厚氛圍，充分調(diào)動(dòng)員工立足本職、愛(ài)崗敬業(yè)的責(zé)任心、積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，保持隊(duì)伍的最佳活力。一方面是不斷拓寬“上”的渠道，采取競(jìng)爭(zhēng)上崗、公開競(jìng)聘等手段，選拔優(yōu)秀人才到合適崗位，逐步形成全員競(jìng)爭(zhēng)的局面。另一方面加速形成“下”的壓力，對(duì)各類人員實(shí)行勞動(dòng)合同管理，增加緊迫意識(shí)和危機(jī)感。同時(shí)，按照“崗變薪變、易崗易薪”的原則，在科學(xué)設(shè)置崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)職工的收入分配實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，真正使薪酬設(shè)置成為調(diào)節(jié)人力資源配置的“杠桿”，激勵(lì)員工把學(xué)習(xí)技術(shù)、鉆研業(yè)務(wù)、提高自身素質(zhì)當(dāng)作自覺(jué)的追求目標(biāo)。

（四）健全兌現(xiàn)機(jī)制，增強(qiáng)激勵(lì)效能。將考核結(jié)果與員工待遇掛鉤，使待遇與貢獻(xiàn)匹配，發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)約束。該公司一方面將考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)掛鉤，對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的全額兌現(xiàn)，對(duì)超額完成、貢獻(xiàn)突出的實(shí)施額外獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，將考核結(jié)果與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，對(duì)業(yè)績(jī)突出、考核優(yōu)秀的，優(yōu)先選拔到高一層次管理崗位或是領(lǐng)導(dǎo)崗位。對(duì)考核達(dá)不到要求，不能勝任崗位或是作用發(fā)揮不好的，予以扣罰獎(jiǎng)金，或是轉(zhuǎn)崗分流。嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，觸及了以往“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象，營(yíng)造了“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、晉升憑能力、收入看貢獻(xiàn)”的良好氛圍。整個(gè)公司的人才隊(duì)伍精神面貌發(fā)生了深刻變化，事業(yè)心、責(zé)任心和成就感持續(xù)增強(qiáng)，員工工作積極性和創(chuàng)造性進(jìn)一步提高，促進(jìn)了宏達(dá)公司持續(xù)有效和諧發(fā)展。

總之，優(yōu)秀的員工都是教育培訓(xùn)出來(lái)的。美國(guó)GB公司前總裁杰克.韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：“培訓(xùn)投資，無(wú)需論證；培訓(xùn)投資，回報(bào)無(wú)限?！苯逃嘤?xùn)既是員工掌握新技能的必要手段，又是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的無(wú)窮動(dòng)力，既是實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)價(jià)值的必要途徑，又是企業(yè)跟上時(shí)代步伐，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有效手段。因此，重視教育培訓(xùn)，不斷地升級(jí)教育培訓(xùn)，必定能夠造就一支高素質(zhì)高水平的人才隊(duì)伍。

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